Один день из тысячи

Перед компанией Celanese стоит задача свести семь информационных систем, построенных на базе программного обеспечения SAP, в одну, что займет, по расчетам, 1000 дней. Расскажем об одном из них.

Перед компанией Celanese стоит задача свести семь информационных систем, построенных на базе программного обеспечения SAP, в одну, что займет, 1000 дней. Расскажем об одном из них.

Компания Celanese, производитель химикатов с годовым оборотом 4,5 млрд. долл., осуществляет рассчитанный на 1000 дней проект объединения семи ERP-систем в одну. Предполагается, что многомиллионные затраты на интеграцию окупятся после двух лет эксплуатации, а кроме того, проект откроет новые перспективы управления снабженческими цепочками, включая функцию прогнозирования. Руководители проекта предпочли доработке инструментария ERP, предусматривающей подгонку последнего к бизнес-модели Celanese, иное решение: бизнес-процессы будут приводиться в соответствие с существующими программными средствами. Надо отметить, что техническая часть программы интеграции OneSAP — код, интерфейсы и документация — не представляет особых сложностей, но это не относится к корпоративной культуре. Дело в том, что Celanese традиционно функционирует как холдинговая компания; входящие в ее состав пять бизнес-подразделений ведут свои дела самостоятельно, подчас вступая в конкуренцию друг с другом. Проект OneSAP как раз и нацелен на то, чтобы пресечь эту практику — в новых условиях пять предприятий должны будут совместно использовать как процессы, так и системы, при этом им придется отчитываться перед головной компанией. Руководство Celanese сознает, что несогласованность корпоративных культур представляет собой своеобразную «бомбу замедленного действия» и планирует ее обезвредить. Основные положения проекта предусматривают соответствующую подготовку персонала, информация о ходе работ в рамках OneSAP доводится до всех сотрудников, а в качестве информационного звена, связывающего участников проекта и совет директоров компании, выступает директор информационной службы Карл Вакс.

1. Пол Питерс 2. Расс Бокштедт. 3. Карл Вакс 4. Кэм Карлсон Будни участников проекта по объединению ERP-систем, реализуемого компанией Celanese

В отмеченные благоприятной экономической конъюнктурой 90-е годы крупные компании по всему миру взяли курс на децентрализацию своих ERP-систем и оптимизацию каждой из них. Теперь, когда эти «золотые денечки» ушли в прошлое, наступило время для трезвой переоценки старых подходов и интеграции множества систем в одну. Если говорить о проектах в сфере ERP, то на протяжении последующего пятилетия ИТ-директорам крупных компаний придется заниматься задачами «свертывания боевых порядков».

В Celanese «свертывание» (rollup) означает сведение целого ряда систем на базе программных продуктов SAP — в момент начала проекта речь шла о 13 системах, но потом их число было сокращено до семи — в одну. Проект под рабочим названием OneSAP стартовал летом 2001 года, его завершение анализируется в середине 2004 года, так что всего на его реализацию отведено 1000 дней. Расскажем об одном дне из 1000, а именно 3 октября 2002 года. В этот день Карл Вакс и менеджеры проекта согласовывали последние детали структуры будущей системы. Место действия — Даллас, где работает группа ИТ-специалистов Celanese. День начался рано.

Так где же этот программный модуль?

Двадцать ИТ-менеджеров, собравшихся на обычное утреннее совещание, по очереди докладывают о ходе работ по проекту OneSAP.

Вакс, как правило, не участвует в этих совещаниях — считает, что начальник мешает членам команды свободно выражать свои мысли. Он стоит у стены, на которой вывешена диаграмма бизнес-процессов, и потягивает Pepsi One. (Возможно, неспроста: Celanese изготовляет подсластитель для Pepsi One.) Один из менеджеров проекта представляет совещающимся автора этих строк — наверное, чтобы не забывали о том, что в помещении посторонний. Кто-то из сотрудников спрашивает: «Ну и как, решили, в каком жанре будете писать свою статью? Что это будет — приключенческий рассказ? Триллер?»

В комнате воцаряется тишина — все ждут моего ответа. «Может, написать ужастик?» — предлагаю я с улыбкой.

Прокатывается нервный смешок. Рукой, сжимающей банку с содовой, Вакс показывает на своих подчиненных, усмехается и говорит с сильным немецким акцентом: «Ну ладно. Лед растопили. Займемся делом».

Вакс и участники проекта прекрасно понимают, что многие и вправду будут воспринимать план OneSAP как историю ужасов. В Celanese эксплуатируется 13 систем на базе программного обеспечения SAP самых разных версий. Они распределены по пяти информационным центрам, обслуживающим пять бизнес-подразделений. (За время, прошедшее с нашей встречи, Celanese продала одно из подразделений, так что осталось десять систем SAP.) В соответствии с проектом OneSAP, замысел которого возник у Вакса после того как, он получил категорический приказ сократить затраты (и не только поэтому, есть и другие причины, которые станут понятными позднее), эти системы объединятся в одну информационную систему уровня предприятия. В то же время после реализации OneSAP перед Celanese откроются новые жизненно важные возможности, такие, как прогнозирование ситуации в снабженческой цепочке. По прошествии 11 месяцев, потребовавшихся для получения всех необходимых санкций, совет директоров дал Ваксу «добро» на реализацию проекта, указав при этом, что времени на все работы ему дается 21 месяц.

В Celanese отказываются отвечать на вопрос, во что обойдется компании проект OneSAP. Один из менеджеров проекта, как-то проговорившись, назвал цифру 60 млн. долл. По мнению экспертов, это похоже на правду. Высшее руководство Celanese рассчитывает, что после реализации в полном объеме проект OneSAP окупится в течение двух лет.

Совещание хорошо организовано. Один за другим звучат отчеты о положении дел на различных участках; ход реализации того или иного компонента проекта отображается с помощью системы из трех цветов — красного, желтого и зеленого. Достижения некоторых групп, например, группы планирования снабженческих цепочек, оцениваются желтым цветом (значит, они отстают от графика на два-пять дней), но в целом проект OneSAP находится в «зеленой зоне». Отставание от графика по всему проекту составляет порядка 1% — меньше, чем два дня.

Выступающие говорят, жонглируя терминами, принятыми у внедренцев SAP, у специалистов в области управления качеством, у приверженцев дисциплины управления проектами и в самой Celanese.

Одна важная аббревиатура — SCEM — упоминается нечасто. Когда кто-нибудь произносит это слово, лица участников совещания принимают озабоченное выражение. Термин SCEM означает «управление событиями в снабженческих цепочках» (Supply Chain Event Management). Это новая ERP-функция, реализованная в SAP и пока что проходящая стадию бета-испытаний. Ее предназначение — помочь компаниям наподобие Celanese усовершенствовать процесс управления снабженческими цепочками. Сотрудникам, входящим в группу интерфейсов, преобразований и усовершенствований (Interfaces, Conversions, Enhancements — ICE), программное обеспечение SCEM необходимо уже сегодня.

«Если и есть проблема, которая может загнать всех нас в красную зону, — констатирует менеджер этой проектной группы, — так это отсутствие данного модуля».

ERP как система из двух рельсов

С тем чтобы понять механизм реализации крупных ERP-проектов, полезно мысленно уподобить их железнодорожным путям. Для движения «ERP-поезда» требуется два «рельса»: один — техническое обеспечение проекта, другой — корпоративная культурная среда. В Celanese уверены, что «технический» рельс — коды, интерфейсы, документация — укладывается без особых проблем. При всей сложности проекта OneSAP техническая сторона дела не вызывает беспокойства ни у Вакса, ни у других менеджеров, собравшихся в этой комнате. Другое дело — проблема корпоративной культуры. С этой точки зрения OneSAP можно считать самым трудным проектом в мире.

Причина в том, что Celanese — это холдинг. Пять входящих в состав компании бизнес-подразделений сами решают все свои проблемы. С годами они обеспечили для себя такой уровень независимости, что руководству Celanese стало трудно принимать решения, обязательные для всей компании. Кэм Карлсон, директор проекта, сегодня дважды произнесет фразу: «Сложилось так, что процедуру принятия решений нельзя назвать самой сильной стороной деятельности Celanese». Со временем, как утверждают сотрудники, за Celanese закрепилась репутация организации, стремящейся во всем добиваться консенсуса и избегающей принятия решений. (В соответствии с сегодняшними представлениями, выражаемыми, в частности, таким светилом в области управления проектами, как Патрик Ленциони, курс на консенсус — не достоинство, а недостаток; придерживающийся такого курса руководитель пытается умиротворить всех подчиненных, а это ведет к господству посредственности).

Проект OneSAP как раз и нацелен на то, чтобы пресечь эту практику. В новых условиях пять предприятий должны будут совместно использовать как процессы, так и системы; при этом им придется отчитываться перед головной компанией.

«Подлинный смысл проекта в том, что мы пытаемся стать одной компанией, и именно таким образом мы будем его реализовывать», — поясняет менеджер по интеграции проекта OneSAP Расс Бокштедт.

Если говорить о корпоративной культуре, Celanese должна будет буквально вывернуть себя наизнанку.

«А для этого придется причинить людям страшную боль, почти равнозначную болевому шоку, — считает Карлсон. — К сожалению, только так мы сможем добиться конечной цели».

Если Вакс сумеет добиться успеха, Celanese получит огромные выгоды. В рамках проекта будут выведены из эксплуатации 14 крупных систем — как относящихся, так и не относящихся к категории ERP; соответственно, не нужно будет выделять средства на их обслуживание. Ваксу доводилось беседовать с коллегами — руководителями информационных служб, которые получали экономию от 30 до 50% за счет устранения непроизводительных затрат, связанных с тем, что одна и та же задача в пяти различных бизнес-подразделениях решается пятью различными способами. Аналитики предсказывают, что проект окупится менее чем через два года. Потенциал проекта OneSAP позволит полностью преобразовать компанию.

Или истощить ее в случае неудачи. Не следует забывать о том, что в трудный для химической промышленности период, когда цены на сырье возрастают, а доходы компаний падают, в Celanese поставили перед собой задачу за пять лет удвоить продажи.

При достижении этого показателя Celanese оставит позади таких конкурентов, как BASF и Eastman Chemical, бросит вызов Dow и DuPont. Удвоение оборота предполагается достигнуть отчасти за счет приобретений. А чтобы оплатить покупку новых фирм, Celanese должна будет обеспечить повышение стоимости своих акций (их цена на протяжении последних трех лет колебалась вокруг одной и той же отметки в 20 долл.) и контролировать затраты. Все это зависит от успеха проекта OneSAP, предусматривающего интеграцию систем. Если данный проект потерпит неудачу, та же судьба ожидает и наступательную бизнес-стратегию Celanese.

Внутри колбасной фабрики

Проект OneSAP погряз в трясине планирования, где интеграция происходит на трудном для восприятия техническом уровне. Разработчики будут спорить о том, какой механизм — поставка по схеме (ship to schema) или продажа по схеме (sold to schema) — был бы предпочтительнее для модуля SAP Advanced Planner & Optimizer. Но еще до начала этих дискуссий вновь поднимается вопрос о так и не поступившем в распоряжение участников проекта модуле управления событиями снабженческих цепочек. Если он не будет в ближайшее время предоставлен компанией SAP группе внедренцев, им придется отложить работы по модулю SCEM на четыре недели, что вызовет отставание от графика в масштабах всего проекта.

«Свертывание нескольких систем в одну — это не столько замена ERP, сколько новый процесс развертывания того, что у вас уже есть, — рассказывает аналитик AMR Research Джим Шеперд. — Децентрализованные предприятия работают неэффективно, а ведь в наше время все должны демонстрировать эффективность. Во-первых, нужно централизованное финансирование, хотя сейчас и не приходится говорить об этом. Требования клиентов, такие, как единая система счетов-фактур, побуждают объединяться в одно целое. И кроме того, в единой системе координат можно будет, оказав клиенту одну услугу, предложить другую в ином подразделении той же фирмы».

Вакс находит для этой мысли более лаконичную формулировку.

«Топ-менеджеры называют это неэффективностью, а менеджеры низшего звена говорят, что это глупость. Когда одновременно действуют пять различных систем ценообразования, работать просто невозможно», — утверждает он.

Совещание по интеграции продолжается под председательством Бокштедта, бывшего директора информационной службы входящей в состав Celanese компании Ticona, которая специализируется на производстве пластмасс (в этой фирме он руководил развертыванием систем SAP). Сегодня участники совещания отслеживают ход решения таких задач, как формирование пакетов и прогнозирование спроса. Средства сканирования подлежащих оплате счетов все еще не готовы. Ответственный за этот участок сообщает, что привлечет консультанта, который уже написал 3 тыс. строк кода, способного, как полагают, обеспечить работу данной функции. Бокштедт ставит вопрос ребром: «Так что же, будем переносить срок сдачи функции?». Представители финансовой группы убеждают Бокштедта пока что оставить сроки сдачи прежними.

Интеграция требует веры

Принятие идеологии ERP чем-то напоминает обрядовый акт. Она требует от служащих веры в то, что величие конечной цели оправдывает длительный период жертв и перемен. А еще — строгой дисциплины.

Если продолжить аналогию с явлениями религиозной жизни, можно сказать, что конец 90-х был временем мирским, нецерковным. Данный период отличался независимостью, духом предпринимательства, децентрализацией; но эти понятия можно считать эвфемизмами, скрывающими то, что имело место на самом деле, а именно — полное отсутствие дисциплины. Вместо того чтобы брать на вооружение философию ERP, крупные компании приобретали грандиозные системы, нанимали консультантов, снимали с эксплуатации программные средства и перекраивали их, подгоняя под существующие бизнес-процессы. Они возводили в ранг религиозных догматы своего образа жизни, тогда как им нужно было жить по религиозным догматам.

Поэтому не будет преувеличением сказать, что свертывание ERP-систем в Celanese — это акт возвращения в лоно религии. Ведь данный проект предполагает не перекраивание программного обеспечения по меркам бизнес-практики, но — в значительной мере — такое изменение бизнес-практики, чтобы она соответствовала логике программ. Понятно, что при этом людям причиняется боль, как заметил Карлсон, им приходится изменяться. Очевидный риск в данной ситуации состоит в том, что слишком сильная боль может изувечить или даже уничтожить организацию — это в том случае, если сотрудники смогут подчиниться иной дисциплине, чего они не делали раньше.

По словам Вакса, он знает, когда именно можно будет сказать, что в фирме возобладала единая для всех дисциплина.

«Если мы будем безучастно принимать отчеты бизнес-подразделений с разъяснениями, почему на выходе у них получаются разные результаты, и следовательно, почему они не должны изменять свои системы на входе, значит, мы проиграли, — утверждает он. — В прошлом мы совершили ошибку, и эта ошибка состоит в том, что мы пытались переделывать программы в соответствии со сложившейся в отдельно взятом подразделении бизнес-практикой».

Совещание начинает пробуксовывать

«Так значит, вот о чем договорились на предстоящую неделю, — говорит Бокштедт, открыв очередную электронную таблицу. — Ну что ж, совсем неплохо».

На какое-то время в комнате воцаряется тишина. В воздухе как бы витает неразрешенная проблема SCEM. Слово берет один из менеджеров: «Мы связывались с поставщиком по телефону. Мы отправляли им сообщения по электронной почте. Ответа нет. Может быть, подключить к делу Карла, и что-то сдвинется?»

Бокштедт откидывается на спинку стула и произносит: «Да, видимо, пора».

Можете считать его самоуверенным. Или сумасшедшим

Вакс говорит довольно тихо. На нем деловой повседневный костюм, и его манера вести себя под стать этой одежде. Самая заметная эмоция — непонимание: его лицо мгновенно становится совершенно невыразительным, и он залпами возвращает вам ваши вопросы в виде лаконичных риторических восклицаний. К примеру, недавно Celanese приобрела за 150 млн. долл. специализирующуюся на производстве эмульсий компанию Clariant, которую теперь нужно как-то встроить в стратегию OneSAP. Вакса спрашивают, означает ли это дополнительный риск для проекта. В ответ озадаченный и возбужденный Вакс буквально выстреливает фразы: «Что вы собираетесь делать? Что? Это нормально».

Когда в конце 1999 года Celanese AG отпочковалась от корпорации Hoechst AG, она выдвинула целую последовательность инициатив по интеграции, которые внутри компании называли проектом One Celanese. Этот проект подразумевал, в частности, привлечение руководителя общей для всех подразделений информационной службы. Представители Celanese остановили свой выбор на Ваксе, который в ту пору занимал пост директора по системной интеграции компании Mount Olive, подразделения химической компании BASF. Ранее Вакс работал в North Jersey Media Group, где он возглавлял ИТ-подразделение.

Работу в Celanese Вакс начал в 2001 году. У него не было непосредственного начальника, но он получил недвусмысленное указание — сократить издержки.

Вакс начал с того, что пригласил на работу Пола Питерса, человека, который принял эту идею.

«Мы поняли, что если нам удастся консолидировать ИТ-системы, компания получит 30 млн. долл. за год, — вспоминает Питерс, менеджер проекта OneSAP. — Мы собрали информацию по десяткам химических компаний. И выяснилось, что все они ведут работы по консолидации».

Было ясно, что консолидация может принести большую прибыль. Вакс привлек к работе консультантов и поручил им рассмотреть возможные решения. Они предложили три варианта: первый — не предпринимать ничего, второй — осуществлять консолидацию по подразделениям с минимальным руководством из центра и третий — объединить все в единую систему. Почти весь следующий год Вакс провел за подготовкой представления проекта OneSAP.

Вакс с его манерой говорить тихим голосом может показаться кому-то самим воплощением спокойствия. Кому-то — но только не его подчиненным. «Он просто создан для того, чтобы изменять существующее положение вещей, — говорит о Ваксе Питерс. — Это не человек, а искра».

«Он вполне готов отстаивать свою точку зрения, даже если все остальные участники дискуссии оказываются по другую сторону баррикад», — вторит Питерсу Тони Перрони, ведущий консультант компании BearingPoint (прежнее название — KPMG), привлеченный к работам по проекту OneSAP.

«Карл не знает страха, — добавляет Питерс. — Ему нравится атмосфера... скажу больше, он как рыба в воде в атмосфере перемен и трений».

Именно эти качества помогли Ваксу убедить буквально помешанных на идее независимости руководителей бизнес-подразделений Celanese в том, что проект OneSAP логичен и разумен, хотя на первых порах они упорно сопротивлялись. Его нимало не смущало, что всякий раз, когда он напоминал им о том, что мы ведем работы по этому проекту, оппоненты, говоря словами Питерса, набрасывались на него с яростными контраргументами.

«Они видели, что проект будет стоить денег, а выгод от этого, как им казалось, будет очень мало, — вспоминает Вакс о своих первых встречах с руководителями ИТ-подразделений дочерних компаний Celanese. — Их приучили к самостоятельности. Когда мы показали им, что сами они далеко не совершенны и когда они сообщили своим начальникам, что проект может дать хорошие результаты, это было большим достижением».

Бокштедт, работавший тогда в специализирующемся на производстве пластмасс подразделении Ticona, поначалу принадлежал к лагерю скептиков.

Я думал, что лучше всего создать три региональные системы, — рассказывает он. — Но Карл переубедил нас. Без него мы этого проекта не было бы».

Борьба за санкцию

«Нельзя сказать, что мы начали работу в этом направлении под влиянием какого-то одного события, — вспоминает Вакс. — Представление проекта готовили 70 человек. Кстати, никогда, ни в коем случае не затевайте такое масштабное дело, если вы в полной мере не осознаете связанные с ним риски. Одного месяца для принятия решения здесь явно недостаточно. Считайте, что на получение санкции у вас уйдет не меньше года».

«Добро» на реализацию проекта было получено в середине 2001 года, после почти годичной агитационной кампании. Именно тогда Вакс сколотил «тройку» лидеров проекта — Карлсон, Питерс и Бокштедт, на которых он мог с легким сердцем переложить повседневное управление делами. Теперь Вакс был свободным для того, чтобы управлять проектом OneSAP на более высоком уровне, отчего, по словам Карлсона, проект только выиграл: «Способность держать в уме массу мелких деталей — это не самая сильная сторона Карла. Точнее сказать, это скорее слабая его сторона». (А вот что говорит сам Вакс: «Моя задача не в том, чтобы управлять проектом. Если я начну заниматься этим, то просто не буду выполнять свою работу».)

Вместо этого он размышляет о вещах, которыми предстоит заниматься через полгода, — об отчетах совету директоров по ходу выполнения проекта. Он ведет консультации с представителями других компаний отрасли. Сегодня у него состоится важное совещание по бюджету проекта с директором по операциям Дэвидом Вайдманом.

Вакс думает и о таких стратегических вопросах, как физическая и моральная усталость сотрудников.

«В конце года мы отправим участников проекта по домам на две недели, — говорит он. — Скажем им, набирайтесь дома сил, чтобы в предстоящем году отдача от вас была не меньше чем 150%».

Внешне Вакс невозмутим, и за его спокойной внешностью скрывается не только железная хватка, но и изрядная доля самоуверенности: «ERP — это уже не тайна за семью печатями. Конечно, заниматься этим делом не просто, но ведь, в конце концов, это техника».

По словам Вакса, несмотря на все сложности с проектом, по ночам он спит спокойно. Всякий раз, когда ему задают вопрос о возможности провала проекта, это явно его раздражает, как очевидная бестактность.

«Неужели я похож на наивного человека? — говорит он. — Решение предложить этот проект совету директоров было самым трудным в моей жизни. Если этот проект потерпит фиаско, у меня будут серьезные проблемы — Он смеется. «На вашем месте я бы задал себе вопрос: Он такой самоуверенный или просто глупый?». Вакс опять смеется, еще более заразительно.

Боль бывает разной

За завтраком директор проекта Карлсон и менеджер по интеграции Бокштедт рассказывают о структуре проекта OneSAP.

Они руководят всеми работами вместе с менеджером проекта Питерсом и Перрони из BearingPoint. Эта фирма командировала в Celanese три десятка консультантов, которые проработали с системами SAP в среднем по десять лет. (В прошлый раз, когда в Celanese развертывали программное обеспечение SAP, к работе было привлечено 86 сторонних консультантов и 30 собственных сотрудников; теперь же структура участников проекта изменилась: на 70 служащих компании приходится 30 привлеченных консультантов.)

Проект состоит из семи направлений. Четыре из них функциональные: финансы, управление снабженческими цепочками, производство и оплата заказов. Остальные направления — это отчетность и бизнес-аналитика, технология и управление изменениями. На каждом направлении назначается несколько ответственных по тем или иным функциональным задачам; это работники, отвечающие за общее состояние дел на вверенных им участках. Кроме того, на каждом направлении есть один владелец бизнес-процесса.

«Если функциональные ответственные управляют повседневными процессами, то владелец бизнес-процессов работает на более высоком уровне, — рассказывает Вакс. — К примеру, владелец финансовых бизнес-процессов взаимодействует с финансовым директором и с контролерами; они вместе разрабатывают для своей организации бизнес-процессы».

Применяемая в Celanese система подготовки кадров базируется на принципах, разработанных в Project Management Institute, и на принятой в Six Sigma философии «тотального управления качеством». Финансирование проекта OneSAP осуществляется заранее определенными порциями, на этапах, когда участники проекта проходят намеченные вехи. Риски проекта оцениваются ежемесячно. Наконец, руководители проекта отчитываются за проделанную работу на регулярных сеансах проверки. В декабре в Celanese прошла серия завершающих заседаний, на которых более чем 100 владельцев бизнес-процессов, функциональных ответственных и других ключевых участников проекта подписали («Кровью подписывали!», — говорит Вакс) документ, содержащий финальную версию плана OneSAP. На этом стадия планирования была завершена. Начался этап формирования системы.

Как и сам Вакс, его подчиненные Карлсон и Бокштедт убеждены, что ни планирование, ни создание системы OneSAP особых сложностей не представляют, хотя оба процесса отличаются трудоемкостью. Подобно Ваксу, они резко выступают против стереотипов старой корпоративной культуры. В этой сфере они выделяют две проблемы.

Первая из них: Celanese необходимо расстаться с традицией во всем добиваться консенсуса. Вот почему утренние совещания сейчас проходят в темпе, без лишних слов. Такой подход — часть сознательных усилий по изменению способа функционирования Celanese.

«Нам нужен добротный анализ, но мы не хотим иметь долгих остановок на каждом повороте», — объясняет Бокштедт за завтраком.

«В общем-то от консенсуса мы не отказываемся, но только в тех случаях, где действительно требуется консенсус, — добавляет Карлсон. — Мы говорим: ?Итак, каковы факты? Спасибо, переходим к следующему вопросу?. Так вопрос стоял не всегда».

И надо сказать, что в Celanese еще не привыкли к новой постановке вопроса. Удивительно, но именно сегодня стало известно, что некоторые бизнес-подразделения боролись за то, чтобы вывести свои ERP-системы из сферы действия проекта OneSAP, а главное — это им удавалось. Семь из десяти существующих корпоративных систем будут выведены из эксплуатации; эта операция затронет 90% всех подразделений. Но, по словам одного из участников проекта, американская корпоративная система кадровых служб, переданная на аутсорсинг система кадровых служб в Германии и несколько небольших систем отказались от включения в проект OneSAP «по законным коммерческим основаниям».

Может быть, это разумное решение. Но, скорее всего, это тот случай, когда вытолкнутая за дверь традиция поиска консенсуса возвращается через окно.

Вторая проблема, связанная с корпоративной культурой, состоит в том, как ослабить болевой шок, который предстоит пережить 12 тысячам служащих Celanese. Решение этого вопроса в компетенции Карлсона. По его представлениям, придется иметь дело с болью трех видов: «Одни рабочие места будут требовать от служащих выполнения новых функций. Другие будут переориентированы на решение абсолютно новых задач. Ну, а третьи — да, третья категория рабочих мест будет просто ликвидирована».

С кого начать?

Свет в офисе гаснет, и руководители проекта OneSAP смотрят на экран, где отображены схемы двух возможных стратегий развертывания OneSAP.

На проектирование системы OneSAP, согласно наметкам, отведено примерно девять месяцев. После этого следует процесс развертывания, который продлится до окончания второго квартала 2004 года. Предмет совещания, в сущности, сводится к жеребьевке. Кому достанется «короткая спичка»? Руководители обсуждают два варианта развития событий.

Компанию Acetate, одно из пяти подразделений Celanese, предполагается включить в процесс развертывания на более поздних этапах, поскольку в ней уже эксплуатируется одна из новейших по меркам Celanese версий программного обеспечения SAP. Но вот кто-то предлагает поставить Acetate в начало очереди, ибо эксплуатируемые версии SAP и новая система OneSAP столь близки, что служащим этой фирмы будет проще приспособиться к новым условиям. И тут в дискуссию вступает Перрони: «В Acetate еще не решены серьезные проблемы, связанные с изменением управления. Не далее как на прошлой неделе нам пришлось отвечать на их вопрос, мол, а зачем нас вообще включили в этот проект».

Поступает другое предложение: а почему бы не поставить в начало очереди компанию Clariant, которую Celanese приобрела недавно? Сделка состоялась буквально на днях, и никто точно не знает, какая версия SAP установлена на предприятии Clariant. Но чем раньше Celanese подключит Clariant к проекту OneSAP, тем скорее можно будет прекратить выплату ежемесячных сборов за поддержку. Тут кто-то из участников совещания задает вопрос: «Мы только что приобрели эту компанию, а имеет ли смысл сразу обрушить на ее сотрудников все проблемы, связанные с проектом?» После короткого обсуждения выясняется, что практически никто не считает такой вариант приемлемым.

Перрони выступает с новым предложением: давайте проведем развертывание во всех малых подразделениях, а предприятия по производству пластика Ticona и производство химикатов (то есть порядка 80% всей системы) оставим на потом. Так мы значительно сократим риск срыва на первых этапах, а участники проекта наберутся опыта, который позднее можно будет использовать на крупных объектах.

«Можно было бы начать с Мехико, с Сингапура», — рассуждает Перрони.

Такой подход представляется Питерсу интересным: «Ну, если ты считаешь, что это возможно, мне твоя идея кажется привлекательной».

Мозговой штурм продолжается. Через некоторое время участники совещания сходятся на том, что вариант первыми подключать малые предприятия «реалистичен». Питерс потирает руки, говорит, что решение «удачное» и спрашивает: «А может, ужмем сроки на месяц и начнем работы на этих малых объектах уже в августе?»

Обычно, когда следишь за проектом, растянутым года на три, чувствуешь себя, как посетитель высотного ресторана, медленно вращающегося где-нибудь на телебашне. Движение незаметно для глаза, но когда время от времени поднимаешь голову и отрываешь взгляд от стола, видишь, что ты уже совсем в другом месте. Но тут на совещании в Celanese я на секунду почувствовал это могучее движение. Выглядывать в окно не было никакой нужды: и так было ясно, что проект OneSAP перешел совсем в другую стадию.

P.S.

В то время как Питерс, Карлсон и Перрони совещаются по поводу того, как вдохнуть жизнь в проект OneSAP, Вакс списывается по электронной почте с поставщиком программного обеспечения. Его задача — побыстрее получить в свое распоряжение модуль управления событиями снабженческих цепочек. Ваксу сообщают, что бета-версия еще не готова для поставки клиентам. Это плохая новость для тех, кто ответствен за соблюдение графика OneSAP.

За обменом электронными посланиями последует телеконференция. Собеседники пообещают Ваксу прислать требуемый компакт-диск в течение месяца. Это значит, что программный модуль, ответственный за снабженческую цепочку, не станет причиной срыва сроков работ по проекту.

Кроме того, Вакс примет участие в важном совещании с директором по оперативным вопросам Вайдманом, где они будут обсуждать бюджет проекта. Наверняка Вайдман заинтересуется знаменитой кривой Вакса, так называемой «хоккейной клюшкой». «Эта кривая показывает, как инвестируемые сейчас огромные средства приведут нас к светлому будущему, уж вы мне поверьте!», — говорит Вакс.

Он стоит в своем кабинете и смотрит в окно на автостраду Линдона Джонсона, которая в лучах утреннего солнца кажется сверкающей лентой.

«А знаете, почему мы просто обязаны успешно завершить наш проект? Если мы не перейдем на одну систему, наши пять подразделений будут дрейфовать в разные стороны. Глядя на другие компании, которые выбрали аналогичный путь, мы видим, что они там добились существенного сокращения расходов. Представьте себе, в некоторых случаях экономия составляет 50%. Этот проект может избавиться и от ненужных расходов, и от ненужных сложностей».

«Но если мы избавимся от всего этого, — продолжает он, — мне-то чем прикажете заниматься?». И расплывается в улыбке.

Scott Berinato. A Day in the Life of Celanese?s big. ERP Rollup. CIO Magazine, January 15, 2003

Краткие сведения о Celanese

Штаб-квартира

Кронберг им Таунус, Германия.

Филиалы

30 предприятий (в 11 странах на шести континентах).

Основана в октябре 1999 года в результате продажи части активов Hoechst AG.

Число сотрудников 12 тыс. (граждане 65 государств, говорящие на 20 языках).

Годовой оборот свыше 4,5 млрд. долл.

Восемь главных рисков OneSAP

Главные риски проекта Celanese в представлении его участников в сентябре 2002 года.

Риск: изменения в корпоративной культуре слишком кардинальные, и служащие не смогут к ним приспособиться.

Меры по снижению риска: в проект включаются мероприятия по подготовке персонала, а также регулярные отчеты о ходе работ по проекту OneSAP.

Риск: вследствие приобретения новых компаний структура OneSAP будет усложняться.

Меры по снижению риска: возможность «вписать» новую компанию в требования OneSAP должно стать одним из критериев выбора целей для будущих поглощений.

Риск: реализованная в проекте система противовесов маскирует имеющиеся проблемы.

Меры по снижению риска: ежедневные совещания руководителей проектных групп и владельцев бизнес-процессов проводятся с упором на общение.

Риск: физическая и моральная усталость участников проекта.

Меры по снижению риска: в декабре всем участникам предоставляется двухнедельный отпуск.

Риск: конфликт приоритетов между участниками проекта OneSAP и руководителями профильных подразделений.

Меры по снижению риска: директор информационной службы выступает в качестве связующего звена между участниками проекта и советом директоров.

Риск: неадекватность работы приложений вследствие проблем очистки и интеграции данных

Меры по снижению риска: к каждому участку проекта OneSAP будут приписаны эксперты в области интеграции систем.

Риск: возможность чрезмерного осложнения процесса объединения нескольких систем SAP в одну вследствие реализации по ходу проекта и новых возможностей SAP.

Меры по снижению риска: организуется обучение сотрудников с целью облегчить понимание ими задач; проводятся регулярные совещания, предполагающие своевременное информирование о состоянии проекта и о ходе работ.

Риск: опасность того, что планируемые показатели выгодности проекта не будут достигнуты.

Меры по снижению риска: руководители обеспечивают строгое соблюдение участниками проекта поставленных целей.

1000 дней, распределенных по пяти этапам

Временная шкала проекта, разработанного директором информационной службы Celanese Карлом Ваксом (все даты примерные)

Фаза 1: представление, июль 2001 - февраль 2002 г.

Уровень сложности: низкий.

Содержание: убедить совет директоров Celanese и руководителей независимых бизнес-подразделений в том, что объединение тринадцати (позднее - семи) систем ERP в одну имеет смысл.

Привлекаемые силы: 70 сотрудников ИТ-подразделения и других участников проекта, а также небольшая группа консультантов.

Важнейшая веха: санкция совета директоров на реализацию исследовательского проекта.

Результат: в феврале 2002 года совет директоров Celanese санкционирует начало работ по предварительному обследованию с целью определения, какие финансовые, временные, кадровые и технологические ресурсы потребуются для объединения систем.

Фаза 2: обследование, март-май 2002 г.

Уровень сложности: низкий.

Содержание: опрос 120 бизнес-менеджеров имеет цель определить стоимость и уровень сложности проекта.

Привлекаемые силы: десять штатных сотрудников, более десяти сотрудников-контрактников и консультанты.

Важнейшая веха: санкция совета директоров на составление плана OneSAP.

Результат: совет директоров утверждает финансирование проекта OneSAP в размере 20% общего бюджета, оставляя за собой право отказаться от дальнейшего финансирования в случае неудачи.

Фаза 3: проектирование, июнь-декабрь 2002 г.

Уровень сложности: высокий.

Содержание: разработка и проверка согласованности шаблонов, составляющих систему.

Привлекаемые силы: 70 штатных сотрудников и 30 консультантов.

Важнейшая веха: в декабре владельцы бизнес-процессов подписывают документ, в котором выражается поддержка плана и подтверждается жизнеспособность проекта OneSAP.

Результат: совет директоров санкционирует финансирование всего проекта OneSAP.

Фаза 4: разработка шаблонов, январь-август 2003 г.

Уровень сложности: средний.

Содержание: детальное конструирование системы; работа сопряжена с техническими сложностями, но уровень рисков низок.

Привлекаемые силы: та же команда из 100 сотрудников и консультантов.

Важнейшая веха: системные шаблоны готовы к производству и развертыванию.

Результат: готовность к развертыванию системы OneSAP.

Фаза 5: развертывание, сентябрь 2003 - март 2004 г.

Уровень сложности: высокий.

Содержание: процесс, охватывающий всю организацию, но реализуемый по скользящему графику. Различные подразделения переходят на новую систему в разное время.

Привлекаемые силы: 12 тыс. служащих Celanese и небольшое количество консультантов.

Важнейшая веха: успешная регистрация первого пользователя.

Результат: Celanese превращается в компанию, функционирующую как одно целое. Когда этот номер готовился к печати, окончательный график развертывания еще не был утвержден.