Объективные показатели зачастую являются для руководства единственным способом определения ценности того или иного проекта. Отсутствие точных данных влечет за собой неверное распределение средств ИТ-бюджета.

Представление неправильно подобранных и не имеющих непосредственного отношения к проекту цифр при оценке его эффективности приводит к дополнительным ИТ-затратам.

Признаюсь, я привык оперировать цифрами. Но это-то и вызывает у меня беспокойство. Изобилие цифр, не имеющих практически никакого смысла, зачастую приводит к принятию непродуманных решений, к авантюрным попыткам добиться поставленных целей методом кавалерийского наскока. А ведь объективные метрики зачастую являются для руководства единственным способом определения ценности того или иного проекта. Таким образом, отсутствие точных данных — а также условий для их корректного сбора, качественной обработки и адекватной интерпретации — влечет за собой неверное распределение средств при проведении капиталовложений в ИТ, неправильный выбор путей реализации проектов и ошибочное формирование инвестиционных портфелей.

При обращении с показателями нередко допускаются три общие ошибки: сохранение возможности для разночтений, пренебрежение обоснованными предположительными оценками и игнорирование доступных источников информации. Давайте проанализируем эти ошибки и посмотрим, что же можно сделать для того, чтобы их избежать.

Допущение неоднозначности. Цифры уже одним лишь своим существованием создают некую завесу над истиной. Хотя на самом деле за цифрами редко скрывается то, что они, казалось бы, должны отражать. Объясняется все тем, что показатель — это еще не «результат». Скорее, мы имеем перед собой зашифрованную стенограмму результата. И если при анализе истории и динамики показателей что-либо упускается из виду, оставшиеся пробелы могут быть заполнены неверно. Например, утверждение, что «коэффициент сохранения клиентской базы равен 25%», допускает неоднозначную интерпретацию. Поскольку мы не видим всей истории взаимоотношения с покупателями, ценность таких сведений весьма сомнительна. В данном примере большую пользу могла бы принести следующая информация: «Комиссия по внутреннему аудиту в апреле прошлого года подтвердила, что доля постоянных покупателей у нашего южного филиала приближается к 25%. Речь идет о клиентах, объем ежегодных закупок которых на протяжении последних трех лет составлял не менее 10 тыс. долл. Вице-президент по финансам Сью Смит заявила, что доля постоянных покупателей слишком мала и не позволит компании вывести оборот на намеченный уровень и достичь поставленных в текущем году целей». После подобного разъяснения вероятность неверной оценки и интерпретации данных заметно снижается, и нам гораздо легче принять подкрепленное подтвержденными фактами решение.

Пренебрежение предположительными оценками. Ошибки при обработке цифр возникают и тогда, когда руководство отказывается включать предположительные оценки (прогнозы, за которыми стоят конкретные данные) в число параметров, имеющих законную силу. Подобная ситуация возникает, когда абсолютизируется следующее правило: «То, что невозможно доказать, нельзя использовать». В мире, где всем свойственно ошибаться, есть соблазн объявить, что единственной ценностью обладают лишь твердые показатели, отмечавшиеся во время реально зарегистрированных событий.

Известно, что интуитивные догадки многим не внушают доверия и во внимание не принимаются. Но на практике именно предположения, выстроенные на основе ранее приобретенного опыта и имеющейся информации, заставляют мир двигаться вперед. Если бы стратегии инвестиций в бизнес на 100% основывались на фактах, нам не понадобились бы высокооплачиваемые менеджеры, способные руководить компанией. Весь процесс управления рисками построен исключительно на обработке вероятности возникновения того или иного события, но вероятность тоже нужно оценить. Успех в медицине от начала и до конца зависит от правильности диагнозов, поставленных врачом, причем стопроцентная точность ни одного из них не гарантирована. Но чаще всего они оказываются достаточно точными, поэтому профессия врача имеет право на существование. Аналогичная ситуация возникает и при экономическом обосновании эффективности метеорологических служб. Нельзя сказать, что при выдаче прогнозов метеорологи всякий раз попадают в точку. Но предоставляемой ими информации оказывается вполне достаточно для того, чтобы обеспечить безопасность полетов, чтобы самолеты не попадали в ураган, не говоря уже о том, чтобы наши домочадцы правильно выбирали одежду, уходя в школу или на работу. Обоснованные предположения превращаются в ценные показатели лишь в случае выполнения следующих условий:

  • когда они исходят от хорошо подготовленных, опытных и ответственных людей;
  • когда они сопровождаются четким разъяснением исходных предпосылок и логики выстраивания прогнозов.

Игнорирование доступных источников информации. Наиболее неприятные ситуации у многих ИТ-руководителей возникают в случае нерационального использования имеющихся сведений, когда, располагая действительно хорошими, твердыми и надежными показателями, руководители не принимают их во внимание. Часто такое происходит из-за отсутствия элементарных исследовательских навыков у людей, отвечающих за сбор соответствующих данных. В наш век информационных перегрузок полезные сведения, представляющие реальную ценность для компаний, возможно, уже собраны, но спрятаны в общедоступных архивах. К таким источникам относятся, в частности, публикации отраслевых ассоциаций, исследования школ бизнеса и отчеты аналитиков. По иронии судьбы у партнеров организации зачастую уже имеется нужная ей информация или они готовы реализовать программу по сбору соответствующих данных, но никто не просит их об этом.

Мы перечислили типичные ошибки, которые приводят к разрушению проектов и к принятию экономически невыгодных и неоправданных решений. Но умение правильно использовать имеющиеся цифры приходит с опытом, и эту науку вполне можно освоить. Позволим себе дать несколько советов, которые должны помочь сотрудникам компаний научиться использовать цифры наиболее эффективным способом.

Пять правил, обеспечивающих надежность метрик

Для повышения осведомленности сотрудников и руководства об ошибках, связанных с неверной интерпретацией цифр, можно применять различные методы. Вот некоторые из путей, которые помогут вашей организации повысить эффективность использования имеющихся показателей.

Проводите обучение и разъяснительные мероприятия. Предупредите представителей аппарата управления и сотрудников о перспективах и факторах риска, связанных с использованием собранной информации. Помогите людям научиться ответственному обращению с цифрами, пусть они почувствуют вкус успеха. Поддержите наиболее активных, обеспечьте им комфортные условия для выдачи прогнозов, основанных на анализе имеющейся информации.

Проверьте, заслуживает ли доверия собранная информация. Для этого нужно дать ответы на следующие три вопроса: четко ли определен и объяснен тот или иной показатель, находится ли источник информации в поле зрения и заслуживает ли он доверия, известна ли нам динамика изменения параметра и соответствует ли он нашей ситуации. Доверия заслуживают лишь те метрики, которые отвечают всем трем критериям.

Заручитесь поддержкой поставщиков и представителей отрасли. Наладьте контакты с отраслевыми ассоциациями, аналитиками и поставщиками, которые помогут вам оценить качество собранной информации. Сообщите им, какие показатели вас интересуют, и попросите помочь получить необходимые данные.

Активно используйте Internet. Поищите нужную вам информацию в отчетах об исследованиях, проводившихся ранее. Попытайтесь воспользоваться поисковыми механизмами Internet, задавая в качестве ключей слово «показатели» и интересующую вас тему. Например, при подаче на вход поискового механизма Google ключевых слов metrics и help desk мы получим массу информации о работе служб технической поддержки.

Издавайте внутренние руководства. Сформулируйте позицию организации в отношении того, какой ценностью и почему обладают те или иные метрики, а также опубликуйте информацию о том, где их можно найти.

Проявление здорового скептицизма к количественной оценке эффективности ИТ поможет нам обратить внимание на показатели, к которым прежде относились с пренебрежением. Впрочем, как и во всем остальном, для успеха «параметризации» потребуется немного образования, дисциплины и упорного стремления к намеченной цели. Но к счастью, все это стоит того.

Джек Кин — президент консультационной компании The Deciding Factor (www.decidingfactor.com), один из авторов книги «Making Technology Investments Profitable: ROI Road Map to Better Business Cases» («Увеличьте отдачу от инвестиций в технологии: ROI — прямая дорога к повышению эффективности бизнеса»)

Jack Keen. Wanted: Metric Skeptics. CIO, October 1, 2003.