Стоит ли давать поставщику согласие на поручительство в ответ на приоритетное обслуживание? Два ИТ-директора принимают противоположные стороны в этом споре.

Стоит ли давать поставщику согласие на поручительство в ответ на приоритетное обслуживание?

Два ИТ-директора принимают противоположные стороны в этом споре.

Этика (или ее отсутствие) в корпоративной Америке стала предметом ежедневных скандалов в новостях. Продолжаются проверки именитых финансовых консультантов, таких как Citigroup и Merrill Lynch с целью выявить их роль в формировании пирамиды Enron (а теперь еще и Parmalat). Расследуется бизнес-практика крупнейших паевых фондов. Журналистов деловых изданий все больше беспокоят связи аналитиков Уолл-стрит с компаниями, оценки которых они публикуют. Но услуга за услугу в отношениях с клиентами, то есть предоставление ИТ-поставщиками скидок и приоритетного обслуживания директорам информационных служб в ответ на положительные отзывы, продолжает успешно практиковаться.

Разумно ли это? Есть ли способы заслужить особое к себе отношение, не нарушая этические нормы?

Роберт Урвилер, директор информационной службы компании Macromedia, специализирующейся на производстве программных продуктов, утверждает, что соглашения об особых отношениях с покупателями могут быть взаимовыгодны, пока выполняются определенные правила. Джерри Грегуа, бывший директор информационной службы корпораций Dell и PepsiCo, напротив, считает, что не может быть веских причин для рекламы в ответ на приоритетное обслуживание.

Чья точка зрения вам ближе?

Взаимная выгода для клиента и поставщика

Роберт Урвилер

Роберт Урвилер, директор информационной службы, Macromedia

МНОГИЕ ПОСТАВЩИКИ, с которыми я встречался, предлагали мне и другим сотрудникам нашей компании более низкие цены или особое отношение в ответ на согласие упоминать их в описании реализованных проектов, участвовать в пресс-релизах, приводить поучительные примеры или даже разговаривать с инвесторами от их имени. Как директор информационной службы Macromedia, компании с оборотом в 340 млн. долл., я уверен, что принимать такие предложения возможно, не нарушая этические нормы, если положения подобного соглашения четко определены.

Прежде всего, я ни при каких обстоятельствах не соглашусь за кого-то поручиться. Является ли производитель поставщиком всех без исключения компаний из списка Fortune 500 или начинающей фирмой с «новой идеей», я всегда даю понять, что только я решаю, дать или нет отзыв. И если я все же соглашаюсь дать рекомендацию, поскольку продукт или услуга соответствует моим ожиданиям или превосходит их, я также указываю поставщику на то, что информация не должна быть приукрашена. С тем чтобы этого не случилось, я настаиваю на праве проверки и одобрения любого использования имени нашей компании или марки во всех сопутствующих материалах, на Web-сайте, в сообщениях для печати или досье. В зависимости от поставщика и ситуации наша компания составляет такие соглашения на контрактной основе.

При вступлении в особые соглашения с поставщиками, имеющими отношение к пилотному внедрению нового продукта или важной непротестированной модернизированной версии, мы настаиваем на исключительных взаимоотношениях. Например, недавно благодаря моему участию в консорциуме директоров информационных служб я был представлен руководителям одной молодой компании, специализирующейся на решениях в области business intelligence. Выслушав выступление с анонсом возможностей продуктов компании, я выразил заинтересованность в тестировании ее нового подхода к бизнес-аналитике. В результате переговоров представители компании предложили пилотный проект, бессрочные лицензии на их поддержку по низкой цене. Поскольку компания является новичком и имеет очень мало клиентов такого уровня, как наш, мне было оказано большое внимание. К настоящему моменту мы занимаемся этим пилотным проектом уже несколько месяцев и весьма впечатлены возможностями предоставленных нам программных средств. Я согласился дать отзыв, поскольку удовлетворен проектом.

Положительный отзыв клиента полезен для бизнеса

Такой вид отношений может быть взаимовыгоден. По моему мнению, скидки на новые или недостаточно протестированные технологии в обмен на отзыв — просто разумный бизнес. Это помогает начинающим поставщикам и дает выгоду первым пользователям.

Я часто следую тому же подходу и по отношению к более крупным и завоевавшим признание компаниям. Полагаю, что я достоин больших скидок или специальных условий поддержки, так как одним из первых начинаю пользоваться обновленной версией продукта. Готов ли я дать положительный отзыв, если все работает хорошо? Почему бы и нет? И то и другое приносит выгоду. Такое соглашение помогает мне приобрести полезные для бизнеса инструменты по сниженной цене, и я рад этому, если все работает.

Соглашаясь дать отзыв, я стараюсь указать на то, что «особое внимание» ко мне должно продлиться в течение всего проекта, включая выявление любых ошибок, с которыми придется столкнуться.

Глубокого анализа требует не только возможная предвзятость отзывов, но и разнообразие особых отношений с поставщиками. К примеру, некоторое время назад я нанял консультационную компанию, специализирующуюся на управлении стоимостью телекоммуникаций, с тем, чтобы проверять счета за услуги связи, перезаключать контракты с телекоммуникационными компаниями и обеспечивать управление биллингом. Первоначально наши отношения с этой компанией были весьма ограничены, но со временем меня заинтересовала их бизнес-модель и умение экономить мои деньги. Когда генеральный директор этой компании решил создать комиссию независимых экспертов по технологическим вопросам, он предложил мне стать ее членом. Поскольку я полагал, что помощь компании в данной области в конечном итоге позволит ей лучше работать на нас, я принял приглашение, предварительно получив разрешение от нашего финансового директора. И хотя ни я, ни моя компания не получаем никакого возмещения за эту деятельность, давая отзыв, я чувствую себя обязанным информировать о своих «особых» отношениях с этой компанией. Тем не менее мне ни разу не приходилось сталкиваться с кем-либо, кто обвинил бы меня в том, что я ввожу его в заблуждение из своих личных целей.

Необходима полная открытость

Встречаясь с поручителями, ИТ-директора всегда должны задавать вопрос: «Какие отношения у вас или у вашей компании с поставщиком, и получили ли вы или ваша компания компенсации или привилегированное обслуживание в ответ на этот отзыв?» Кроме того, стоит спросить и о деловых отношениях поручителя с поставщиком. Не имеют ли место такие отношения, которые принуждают к приукрашиванию, как это происходит в случае OEM-партнерства или торгового посредничества? То есть приносит ли статус поручителя — прямо или косвенно — выгоду вашей компании?

Недавно я общался с сотрудниками службы продаж одной компании, занимающейся выпуском микросхем, которые превозносили успехи своей компании в повышении производительности и снижении расходов на поддержку ИТ-инфрраструктуры благодаря мощной программе модернизации персональных компьютеров, предложенной им их поставщиком. Я сразу был настроен скептически. В конце концов, чем интенсивнее компания обновляет используемые компьютеры, тем больше своих микросхем она продает, не так ли? Не заставляют ли их так много об этом рассказывать «особые отношения» с поставщиком? Крайне важно понять индивидуальные причины поручительства. Я, конечно, не обвиняю эту компанию в распространении ложной информации; я просто говорю то, что вижу.

Я заметил, что с тех пор как лопнул мыльный пузырь Internet-компаний, ведущие программ экономических новостей на телевидении стали спрашивать аналитиков об их отношениях с теми компаниями, которые они рекомендуют. Если бросить взгляд в прошлое, об этом следовало бы задумываться всегда. ИТ-директора несут ответственность перед своими коллегами в предоставлении справедливых отзывов и должны при этом честно говорить о природе своих деловых отношений с рекомендуемыми ими компаниями. Является ли поставщик зрелым бизнес-партнером или новичком, директора информационных служб никогда не должны пренебрегать этическими нормами.

Роберт Урвилер — директор информационной службы Macromedia, компании-разработчика таких программных продуктов, как Flash и Dreamweaver. С ним можно связаться по адресу cio@macromedia.com

Не бывает бесплатных обедов (которые вам хотелось бы съесть)

Джерри Грегуа

Джерри Грегуа, бывший директор информационной службы, Dell

Советы — опасный подарок. Давая совет, лучшее, на что вы можете надеяться — это то, что им могут пренебречь.

Впрочем, вместе с этим все-таки примите несколько советов.

Вы никогда не должны соглашаться рекомендовать или демонстрировать продукт своего поставщика в обмен ни на что — ни на что! Более того, никогда нельзя доверять рекомендациям другого ИТ-директора, который подобными делами занимается.

Причина проста: вы не обязаны это делать, и не стоит этого хотеть.

Перед тем как дать объяснения, обратите внимание на то, что, несмотря на усилия поставщиков, все демонстрации продуктов потенциальному покупателю, которые вам когда-либо придется наблюдать, походят одна на другую. Сначала вам предлагают «То, что необходимо купить», затем «Почему вы должны купить это сейчас». В основе довода «купить сейчас» — идея о том, что совместный интерес — более важный катализатор соглашения, нежели логика. Все эти подачи обоснованны, логичны и абсолютно фальшивы. Несколько лет назад я дал каждой имя. Посмотрим, сможете ли вы узнать какую-либо из них среди адресуемых вам предложений.

Первая, и, безусловно, глупейшая оферта, названа «Пошли парня в лагерь». Поставщик предлагает значительные скидки, услуги или что-нибудь еще при условии, что вы согласитесь подписать контракт прежде какой-то магической и неотвратимо приближающейся даты, обычно в конце квартала или финансового года. Я готов поклясться, что имел дело с коммивояжерами, которые по секрету говорили, что если им удастся закончить продажу быстро, они выиграют путевку в Лас-Вегас или в какое-то другое не менее экзотическое место. Бесподобно.

Вторая называется «Туда идут соседи». Такой поставщик рассказывает, что все ваши конкуренты уже приобрели или собираются приобрести продукт. Теперь для большинства действительно хороших ИТ-департаментов это будет выглядеть как веская причина не покупать и блестящая возможность создать нечто отличное. Но по определению половина ИТ-департаментов находится ниже среднего уровня (за исключением читателей этой статьи, разумеется).

И третий способ под названием «Алюминиевые человечки» — это самая прозрачная, потенциально наиболее опасная оферта, которая требует от вас пожертвовать чем-то еще, кроме ваших денег. Способ получил свое название благодаря одноименному фильму Бэрри Левинсона. В этом фильме есть сцена, где два коммивояжера делают фотографии дома. Хозяйка дома выходит, чтобы спросить, что они делают. «Делаем фото до и после для журнала Life», — отвечают они. Она очень радуется, пока не выясняется, что ее дом будет фотографией «до», а соседский — «после». Конечно, если она захочет, чтобы ее дом был покрыт алюминием (оплатив «всего лишь» стоимость работ и материалов), тогда он может быть использован для фото «после». Понимаете?

ИТ-вариант этой оферты — фиктивные скидки на программное обеспечение, оборудование или услуги в обмен на предоставление себя как поручителя и своей компании — как экспозиции для соседей.

То, что хорошо для них, не обязательно хорошо для вас

Давайте начнем с того, что «вы не обязаны».

Вы должны принять на веру, что какие бы скидки вы не получили в обмен на согласие жить под колпаком, вы получили бы их в любом случае, затратив немного больше усилий во время переговоров. Подумайте вот о чем: крупные успешные поставщики ни по какой причине не отдают продукты и услуги просто так, вот почему они крупные и успешные. Новички, готовые отдать свои продукты и услуги в обмен на поручительство, просто-напросто не протянут достаточно долго. Более того, ни один поставщик — ни крупный, ни мелкий — не собирается отказываться от клиентов, на которых можно немного заработать, особенно если конкуренты также положили на этих клиентов глаз.

Теперь что касается «не стоит этого хотеть». Возьмите лист бумаги и составьте список всех причин, за исключением огромного самомнения или неверного представления о том, что поставщик может быть внимательнее к вам после того, как сделка состоится, для того чтобы согласиться быть «подсадной уткой» одного из своих поставщиков. Очень короткий список, не так ли?

С практической точки зрения работа в качестве экспозиции другого программного продукта, например, предполагает, что продукт этот новый. Неопровержимым является следующий факт: новая программа, так же, как и старая, адаптированная для новых применений, просто не работает хорошо с самого начала. Вы можете написать свои собственные неработающие приложения за полцены. Я не хочу сказать, что это плохая идея — объединиться с поставщиком для создания конкурентного преимущества своей компании. Просто после всех мучений и страданий, испытанных во время создания приложений, действительно ли вы захотите помочь поставщику продать ваше решение конкурентам? Если работа, которую проделали вы и поставщик, хороша, это, пожалуй, случится в любом случае, но зачем содействовать этому?

Ваша репутация бесценна

Следующее, о чем действительно стоит подумать, это та репутация, которой вы пользовались в течение столь многих лет, о которой так заботились и которая защищала вас. Здесь на ранчо мы никогда не продаем использованное оборудование или подержанный автомобиль кому-то, кого мы знаем или с кем нам еще предстоит встретиться. Не потому, что с оборудованием что-то не так (кроме того факта, что оно старое), а потому, что нам придется контролировать как оно используется и какой получает уход. Вы сталкиваетесь с той же проблемой каждый раз, когда разговариваете со своими коллегами от имени поставщика. От вас никак не зависит то, как поставщик может относиться к следующему клиенту, но будьте уверены, на вас будет взвалена определенная часть вины, если что-то пойдет не так, и особенно, если станет известно, что вы получили какую-то компенсацию.

Сверх того, дело дополнительно запутывается, так как вся компенсация, получаемая ИТ-директорами, выражается в скидках и услугах. Очень часто случается, что директора информационных служб крупных корпораций оказываются в числе экспертов компаний-поставщиков программных продуктов и аппаратных средств. Совсем нередки случаи, когда директора информационных служб являются членами советов директоров других высокотехнологичных предприятий. Я считаю, что работа ИТ-директора в подобных комитетах — нечто замечательное. Она оказала огромную услугу усилению общего положения нашей профессии и помогла поставщикам улучшить их продукты и услуги. Но компенсация напоминает игру в гольф на выходных в курортном отеле — в дополнение к регулярному окладу, премиям и опционам — она автоматически дисквалифицирует вас как незаинтересованную сторону в любых торговых офертах, в которые вас могут втянуть.

Я критически отзывался обо всех поразительных махинациях, которые удавалось проворачивать поставщикам нашей индустрии в прошлом. Мы, ИТ-директора, должны винить себя, так как не были достаточно откровенными друг с другом. Поэтому в том случае, когда поставщик производит очень хороший продукт в обещанное время или делает другую превосходную работу по решению проблем и предоставлению услуг, было бы приятно знать, что гонец, принесший вам эту радостную весть, не был подкуплен.

Джерри Грегуа — бывший директор информационной службы корпораций Dell и PepsiCo. Сегодня является членом наблюдательных советов ряда компаний, работающих на рынке высоких технологий, разводит крупный рогатый скот у себя на ранчо недалеко от Остина, шт. Техас. Иногда он заглядывает в свой электронный ящик jerry_gregoire@mindspring.com.

Alison Bass. Sweet Deals or Bitter Meals? CIO, February 1, 2004