Умение выявлять тенденции, компетентность в технических вопросах и практическая хватка, помогающая выжить во враждебной среде, -- вот качества, которые требуется ИТ-руководителю.
Недавно признанный гуру по бизнес-стратегии Гэри Хэмел в своей статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review, высказал следующую мысль: «Мир вокруг нас становится настолько динамичным, что предприятия уже не успевают осваивать происходящие в нем перемены».
Но предприятия — это всего лишь коллективы, состоящие из людей, а значит, отдельные люди испытывают то же чувство потери ориентации в быстро меняющемся мире и, позволю себе добавить, с этим чувством нам придется жить и в дальнейшем. Когда-то технологические нововведения реализовывались в течение столетий (так было с изобретением колеса), затем — в течение десятилетий (к примеру, автомобиль), а теперь, с появлением компьютерного микропроцессора, изменения в сфере технологий происходят постоянно и охватывают все стороны нашей жизни.
На людей — и в первую очередь на лидеров — это может воздействовать по-разному: кого-то вдохновлять, а кого-то угнетать; все зависит от широты взгляда. Если это узкий взгляд, не выходящий за горизонт череды сменяющих друг друга дней, прихотливая траектория изменений может совершенно сбить с толку. Но если рассмотреть изменения в более широком контексте, хотя бы в масштабе нескольких лет, то можно усмотреть в переменчивом пейзаже некие тенденции. Это понимание позволит глубже проникнуть в природу происходящих процессов и обрести уверенность в том, что нужно, скажем, и далее следовать избранным курсом (а может быть, отказаться от прежнего и взять новый).
Возьмем для примера так называемую «доткомовскую» лихорадку. В конце 90-х годов считалось, что тот, кто не покупает акции Internet-компаний, не понимает, куда идет бизнес. Но уже к 2001 году стало очевидно: те, кто их покупал, жестоко просчитались. С высоты сегодняшнего дня можно сказать, что в основу бизнеса «доткомов» были положены ложные идеи, способствовавшие быстрому «перегреву». Но в то же время ясно, что долгосрочные принципы электронной коммерции (выбор товара пользователем, самообслуживание и расширенные, функционирующие в реальном времени логистические цепочки) оказались верными. Технологические инновации, внедренные в период первого бума Internet-компаний, подготовили почву для подлинной трансформации электронного бизнеса, которая развернется в течение следующего десятилетия.
Взглянуть на ситуацию с некоторой дистанции и определить основные тенденции, отфильтровывая при этом информационные шумы, должен уметь каждый руководитель. Но особенно важно, чтобы такой тактики придерживались директора информационных служб. Ведь им необходимо осваивать быстрореализуемые технологические новации и формировать технологическую политику компании, а это задачи разных направлений.
Умение выявлять тенденции, компетентность в технических вопросах и практическая хватка, помогающая выжить во враждебной среде, — вот качества, которые требуется ИТ-руководителю. Тот, кто хочет стать успешным ИТ-руководителем, обязательно должен овладеть тремя упомянутыми навыками.
Умение выявлять тенденции. Представьте, что вы ведете машину. Если вы хотите добраться до пункта назначения, не ограничивайте свое поле зрения фигуркой на капоте автомобиля; следите за тем, что происходит на горизонте. Это правило тем важнее, чем выше скорость и извилистее дорога. Увы, требования современного бизнеса таковы, что большинству администраторов высшего звена приходится обращать внимание на мелочи, незаметные на первый взгляд.
Учитесь одновременно держать в поле зрения и крупный, и общий планы. Конечно, в этой рекомендации есть противоречие, но так уж устроена жизнь. К примеру, когда на целый час выходит из строя компьютерная сеть, это может обернуться настоящим бедствием. ИТ-руководитель должен знать, какие меры нужно предпринять в таком случае. Но вы также должны держать в уме и такой вопрос, как долговременные тенденции развития сетевых технологий. Ведь от этого может зависеть, кто — ваша фирма или конкурент — сумеет захватить господствующие позиции на рынке.
Итак, на чем должен концентрировать свои усилия директор информационной службы? На том, что важнее всего в данную минуту, на отказе сети, из-за которого все сбились с ног? А может, важнее стратегические перспективы, и главная задача директора — кропотливый анализ новых явлений в сфере технологии? Хорошие ИТ-администраторы обычно хорошо справляются с задачами либо первого, либо второго типа. Выдающиеся ИТ-администраторы с равным успехом решают как те, так и другие проблемы. Руководители информационных служб должны окружать себя такими сотрудниками и партнерами, которые в состоянии помочь им уяснить сложную оперативную проблему, затем взять ее крупным планом так, чтобы проработать все детали.
Компетентность в технических вопросах. Для того чтобы научиться выявлять тенденции, вы должны иметь достаточно высокий уровень технических знаний. Тут надо отметить, что за последние несколько десятилетий компании полностью изменили свой подход к подбору кандидатов на должности директоров информационных служб.
Если раньше они отдавали предпочтение сотрудникам с хорошими навыками в технической сфере и готовы были мириться с тем, что претенденты имеют лишь ограниченные представления о коммерческой стороне дела, то теперь предприятиям требуются кандидаты с навыками в коммерческой области, даже если они не особенно сильны в технических вопросах.
Компромиссы, на которых строятся такие подходы, сомнительны, и их нельзя считать неизбежными. Как в бизнесе, так и в технологии существуют тенденции, которые нужно выявлять, усваивать и четко формулировать. Но есть в обеих упомянутых сферах и важные детали, которые необходимо понимать и уметь с ними разбираться.
К примеру, при рассмотрении вопроса об utility computing (то есть о подходе, предполагающем организацию доступа к ресурсам компьютерных систем по аналогии с обычными коммунальными службами. — Прим. ред.) важно знать, что речь идет о развивающейся технологии. Но так же не менее важно понимать, что по коммерческим соображениям предприятие должно иметь возможность скачкообразно повышать свою производительность. Это требование возникает потому, что как клиенты, так и служащие сегодня чаще решают свои проблемы собственными силами, а поставщики интегрируются в сети и процессы.
Число действующих лиц на ИТ-сцене растет, и в результате возникают пики производительности и общая неопределенность. Спрос постоянно колеблется, и потому компании всегда должны быть готовы быстро реагировать на изменения ситуации и иметь в запасе резервные мощности. Быть компетентным в технических вопросах — не значит быть лучшим техническим специалистом на своем предприятии. Для большинства руководителей информационных служб это попросту нереально. Они должны хорошо разбираться в фундаментальных вещах: знать, какие заявления соответствуют действительности и какие являются рекламными трюками, какие решения сложны и какие просты в реализации, какие изделия уже можно приобрести и какие еще не поступили на рынок. Кроме того, ИТ-директор должен быть достаточно компетентным, чтобы знать, какие специалисты (будь то в своей компании или за ее пределами) действительно знают ту или иную проблему, а какие всего лишь нахватались слов и лозунгов.
Практическая хватка. И последнее качество, необходимое ИТ-руководителю для того, чтобы хорошо ориентироваться в обстановке, — это практическая хватка. Иначе говоря, речь идет о понимании того, как реально (а не на организационных диаграммах и блок-схемах) функционируют организации. Я имею в виду не политику; политика всегда связана с манипулированием. Практическая хватка — это умение решать задачи распознавания образов применительно к людям и организациям. Вы должны понимать, как принимаются решения; кто влияет на этот процесс, кто выступает в роли экспертов, кто ставит палки в колеса, а кто будет говорить вам не то, что вам нужно знать, а то, что вы хотите услышать.
Помните — вы можете иметь прекрасное чувство перспективы, отлично разбираться во всех аспектах коммерческой деятельности своего предприятия и до тонкости знать детали технических решений, но если вы не понимаете, каков механизм функционирования организации как единого целого, вы никогда не сможете ни «заразить» коллег своими идеями, ни реализовать их. Рассмотрим для примера вопрос о том, как лучше взаимодействовать с сотрудниками отдела снабжения. Их задача — приобретать необходимые изделия по дешевым ценам и желательно в кредит. Так вот, такие люди могут быть для вас как прекрасными союзниками, так и грозными противниками. Допустим, ваша главная забота — снижение общей стоимости владения ИТ-активами, что предполагает программу упрощения и управления качеством. Снабженцев же в первую очередь интересует стоимость единицы приобретаемого оборудования. В этих условиях вы сможете добиться успеха лишь в том случае, если разъясните коллегам всю важность снижения общей стоимости владения. Умение превратить в союзника потенциального противника — вот что я называю практической хваткой. Конечно, время от времени можно воспользоваться данной вам властью и, что называется, стукнуть кулаком по столу, но убеждать людей — это гораздо более эффективная политика.
Если вам удается развивать в себе все три упомянутых качества, считайте, что вы на верном пути и скоро сможете оказывать решающее влияние на развитие ИТ-направления в вашей компании. Затем главным станет этап исполнения.
Чарли Фелд — в прошлом директор информационной службы таких известных компаний, как Frito-Lay, Delta Air Lines, Burlington Northern Santa Fe Railway и First Data Resources. В настоящее время возглавляет компанию Feld Group, специализирующуюся на консультировании ИТ-менеджеров. В своих следующих колонках Фелд собирается рассказать о таких аспектах труда ИТ-руководителя, как искусство создания слаженной команды и влияния на формирование курса корпорации. С ним можно связаться по электронной почте по адресу charlie.feld@feldgroup.com
Charlie Feld. How to read the signs. CIO, February 15, 2004.