Бюджетирование - история и практика

Процесс бюджетирования в том и состоит, чтобы привязать планируемые расходы к полученным доходам. Как это сделать? Представляем опыт трех производственных предприятий.

Нередко руководители и менеджеры хотят потратить больше, чем предприятие в принципе может заработать. Точно также и в семье часто возникает желание потратить больше, чем планируется получить. Процесс бюджетирования в том и состоит, чтобы привязать планируемые расходы к полученным доходам.

Как строят системы бюджетирования российские компании? Представляем опыт трех средних и двух крупных предприятий.

Практика показывает, что наши хозяйственники по большей части мыслят категориями техпромфинплана, которые по сути своей находятся гораздо ближе к управленческому учету, а не к бюджетированию. В своей практической деятельности эти руководители оперируют аналитическими ведомостями, далекими от баланса. Бюджет движения денежных средств, балансового листа, доходов и расходов — это понятия западной школы ведения бизнеса.

Ряд наших топ-менеджеров, получивших западное бизнес-образование, пытается осуществлять планирование по схеме холдингового бюджетирования. Но на большинстве производственных предприятий планирование ведется в рамках схем техпромфинпланирования и бюджетирования от контроллинга (разумеется, усовершенствованных с учетом реалий рынка). Проблема заключается в том, что сейчас некоторые консультанты пытаются навязать холдинговое бюджетирование предприятиям, которым следовало бы работать по схеме бюджетирования от контроллинга. Часто холдинговая компания вынуждает низовые предприятия работать по этой схеме.

Стоит добавить, что контроллинг от бюджетирования строится на ресурсной части и имеет четкую, прозрачную систему оснований бюджетирования, в то время как холдинговая схема имеет закрытую. Это не всегда оптимально на этапе планирования и не дает оснований для пересмотра (перепланирования).

Опыт постановки бюджетирования на предприятиях

Я обратился с рядом вопросов к руководству трех производственных предприятий, где ведется работа по постановке процесса бюджетирования и попросил поделиться опытом. Меня интересовало, каким образом грамотно построенная система бюджетирования позволяет эффективно управлять бизнесом компании. При отборе предпочтение отдавалось промышленным предприятиям среднего размера.

Причины и предпосылки

Что же побудило предприятия заняться построением системы бюджетирования?

На «Заводе радиоаппаратуры» история формирования системы бюджетирования началась с возрождения предприятия в 1998 году. Так сложилось, что к середине 90-х годов предприятие, ранее занимавшееся производством продукции сугубо военного назначения, оказалось полностью без заказов и с огромными долгами. Задолженность только в бюджеты и внебюджетные фонды в 1998 году в несколько раз превышала годовой объем продаж.

Новая команда менеджеров намеревалась сделать предприятие рентабельным. Перед ней стояли две главные задачи: освоение продукта, востребованного рынком и оплачиваемого потребителем, и обеспечение производства необходимыми ресурсами в условиях не только дефицита последних, но и со старыми долгами. Тогда и было решено создать систему бюджетирования. Около года потребовалось для того, чтобы в коллективе предприятия бюджетная политика из способа финансирования заводских проблем стала одним из главных инструментов их решения.

С 2000 по 2003 годы рост объемов продаж на предприятии составлял 140-150% в год. Такими же темпами должна была развиваться и финансовая система. Как заметил первый заместитель генерального директора завода радиоаппаратуры Владимир Загута, «если ты разогнал автомобиль до 140-150 км/час, попытка выпрыгнуть из него может кончиться неудачно».

Владимир Загута, первый заместитель генерального директора Завода радиоаппаратуры

На НПП ЭГА основной причиной, побудившей заняться разработкой системы бюджетирования, стала острая необходимость создания инструментария для планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Кроме того, требовалось выстроить деятельность предприятия как акционерное общество и, в частности, работу совета директоров как один из органов управления НПП ЭГА, предусмотренный в соответствии с нормами кодекса корпоративного поведения. По кодексу совет директоров определяет стратегию развития акционерного общества и принимает годовой финансово-хозяйственный план. Законодательство возлагает на совет директоров обязанность устанавливать приоритетные направления развития компании. Определяя эти направления, совет директоров формирует основные ориентиры деятельности НПП ЭГА на долгосрочную перспективу.

Эффективно следовать утвержденным приоритетным направлениям можно лишь при условии их объективной оценки с учетом рыночной ситуации, финансового состояния общества и других факторов, оказывающих влияние на финансово-хозяйственную деятельность общества. Такую оценку целесообразно проводить ежегодно в форме утверждения советом директоров по представлению исполнительных органов финансово-хозяйственного плана (бюджета) — документа общества, в котором должны быть представлены планируемые на год расходы по каждому из направлений деятельности общества, а также средства на покрытие этих расходов. В рамках данного документа, в частности, должны найти отражение план производства, план маркетинговой деятельности и бизнес-план инвестиционных проектов, осуществляемых акционерным обществом. Степень детализации финансово-хозяйственного плана должна быть достаточной, чтобы исполнительные органы общества могли проявлять собственную инициативу при осуществлении руководства текущей деятельностью предприятия.

В «Каскад-Мебель» система бюджетирования де-факто была создана еще в советские времена. Составление годового техпромфинплана с ежемесячным анализом исполнения по подразделениям тогда было обязательным. До 1997 года его осуществлял планово-экономический отдел из восьми человек. С 1997 года техпромфинплан готовит экономист, который работает в штате бухгалтерии. Управленческий учет отсутствовал. Отдельно хранились данные об остатках материалов и продукции, дебиторской и кредиторской задолженности, о движении денежных средств, необходимых для расчетов экономических показателей оборачиваемости товарных остатков и дебиторской задолженности за отгруженную продукцию. Не был налажен автоматизированный бухгалтерский учет, документы обрабатывались вручную (кроме участка реализации), не анализировалась производственно-хозяйственная деятельность предприятия.

С 1998 года управленческий учет велся параллельно с бухгалтерским учетом. Управленческий учет еще не был организован как единая система, и поэтому не использовался в качестве базы для принятия решений руководителями.

Термин «бюджетирование» впервые прозвучал на предприятии в 1999 году. Тогда же проведены теоретические исследования, началось изучение специальной литературы, обсуждение новых разработок и были сделаны первые практические шаги в применении методики бюджетов движения денежных средств (БДДС).

Можно выделить внешние и внутренние причины, побудившие «Каскад-Мебель» серьезно заняться совершенствованием системы бюджетирования.

Среди внешних — адаптация к условиям рыночной экономики, необходимость взаимодействия с внешними пользователями (потребность в получении кредитов и др.). К внутренним причинам следует отнести необходимость обеспечения устойчивой производственной деятельности, сокращения непроизводительных расходов, потребность в большей гибкости управления и контроле себестоимости продукции, более точного планового расчета размера прибыли, необходимость предоставления большей самостоятельности подразделениям в принятии управленческих решений, и в конечном итоге — желание обеспечить строгую экономию финансовых ресурсов предприятия.

Лидеры, организационные меры, цели и задачи

Кто из менеджеров или владельцев предприятия в наибольшей степени заинтересован в построении эффективной системы бюджетирования? Каким образом выделялись единицы бюджетирования и что было основной целью внедрения системы?

На «Заводе радиоаппаратуры» в постановке системы бюджетирования было заинтересовано высшее руководство — генеральный и финансовый директора. «Развитием системы бюджетирования надо либо заниматься постоянно, монотонно, планомерно, либо придумать иную, более эффективную схему, — считает Загута. — Бюджетная система, как основной элемент системы бюджетирования управления финансовыми ресурсами предприятия, на мой взгляд, позволяет эффективно использовать возможности предприятия. Нам ждать помощи было неоткуда, да и неудобно чувствовать себя нищими».

Основной целью внедрения системы была прозрачность финансов на предприятии для того, чтобы каждый руководитель знал, откуда и какие деньги могут поступить, куда и сколько расходуется.

Первой из организационных мер стало появление должности главного конструктора бюджета. Вначале он отрабатывал предложенные другими руководителями идеи, превращая их в решения, а затем генерировал в идеи. Вскоре возникла необходимость построения информационной сети. В 1998 году на предприятии было всего два компьютера. Пришлось вложить значительную сумму в компьютеризацию, прежде всего, были организованы точки ввода информации, затем создана общезаводская компьютерная сеть.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) на заводе выделялись, как точно определил Загута, исходя из простых и понятных принципов: «кто должен принести в клювике, кто должен посеять, а кого надо ?прижать?, чтобы поменьше терял или разбрасывал».

На НПП ЭГА методика построения системы бюджетирования разрабатывалась cпециалистами предприятия совместно с компанией «ИнтелГрупп» в рамках проекта по созданию комплексной системы управления предприятием (оно представляет собой конструкторское бюро с опытным производством) на базе системы «Тектон-Предприятие».

Главная задача, которую должна была решить система бюджетирования на НПП ЭГА, — учет специфики деятельности КБ. Во главу угла был поставлен тематический план предприятия (позаказный план) — документ, отражающий основную его деятельность. В системе также были представлены планы по общехозяйственной деятельности предприятия.

Владимир Градов, генеральный директор «Каскад-Мебель»

Владимир Градов, генеральный директор «Каскад-Мебель» является одним из владельцев предприятия. Он подотчетен совету директоров и в наибольшей степени был, да и остается, лицом, наиболее заинтересованным в построении эффективной системы бюджетного управления. Поначалу все руководители отнеслись к бюджетированию как к очередной головной боли. Но постепенно выяснилось, что старая методика «уговаривания» директора на расходы не работает, счета без кодов затрат не оплачиваются. Уже через год административный директор самостоятельно вел параллельный учет в Excel, чтобы проверить финансистов: не «зажимают» ли его расходы (счета).

Неудивительно поэтому, что сама идея разработки системы бюджетирования на предприятии, кодирования статей доходов и затрат принадлежит генеральному директору предприятия. Технической разработкой задачи занималась заместитель главного бухгалтера. Была поставлена задача: система бюджетов должна полностью охватить все финансовые расчеты предприятия (включая родственные компании). Единицы бюджетирования выделялись по структурным подразделениям: производство, коммерческая, техническая служба, аппарат управления (дирекция, администрация, бухгалтерия).

Во главу угла при постановке системы бюджетирования было поставлено обеспечение платежеспособности фирмы, контроль за деятельностью подразделений, придание руководителям подразделений большей финансовой самостоятельности и ответственности, анализ взаимосвязи полученного финансового результата и изменения денежных средств фирмы, проведение эффективной политики в области привлечения и размещения денежных средств.

Для того чтобы воплотить эти планы в жизнь, в «Каскад-Мебель» потребовалось провеcти ряд оргмер: обучить кадры, автоматизировать расчеты, осуществить реорганизацию структуры предприятия (переподчинение подразделений), замерить занимаемые площади, провести долгую разъяснительную работу с руководителями хозрасчетных подразделений, разработать трансфертные (внутренние) тарифы. В штате появилась должность заместителя главного бухгалтера по финансово-экономическим вопросам. Были решены вопросы подчиненности сотрудников бухгалтерии и получения необходимой для управленческого учета информации от всех подразделений в срок.

Этапы большого пути

Каковы же были основные этапы постановки процесса бюджетирования на этих предприятиях?

На «Заводе радиоппаратуры» можно выделить пять этапов формирования системы бюджетирования.

На первом этапе (он пришелся на 1998 год) были определены все источники входящих денежных потоков, суррогатов бартера, зачетов, всех направлений расходов, входящих и исходящих денежных потоков. На этом же этапе осуществлена разработка примитивного формата бюджета предприятия.

В ходе второго этапа определены пользователи бюджета предприятия, для которых разработаны удобные, понятные форматы бюджета. Кроме того, были назначены ответственные за исполнение статей бюджета, разработана и внедрена первоначальная система мотивации, подготовлены и утверждены ежемесячные бюджеты предприятия.

На третьем этапе основное внимание было уделено практической реализации систем бюджетов, разработке и внедрению бюджетной политики предприятия, а также его годового бюджета. В этот же период появились ежемесячное составление и исполнение месячных бюджетов предприятия, организованы центры финансового учета, внедрены их бюджеты и системы мотивации.

Четвертый этап ознаменован организацией центров финансовой ответственности, а также внедрением системы бюджетирования с использованием программного продукта «Парус». Одновременно шло развитие компьютерной сети, появился контроль исполнения бюджетов в режиме реального времени.

В ходе пятого этапа осуществлена реорганизация предприятия и выделены дочерние предприятия. Фактически это означало переход от ЦФО подразделений к ЦФО — юридическим лицам в составе холдинга с полной ответственностью за результаты работы. У дочерних предприятий появились самостоятельные бюджеты, а в организации в целом внедрена единая система бюджетов (ЕСБО). Для ЦФО, которые не были выделены в юридические лица, были открыты расчетные счета и определена материальная ответственность за результаты работы. «Есть деньги на счете — можно купить материалы, выплатить зарплату, оплатить налоги. Нет денег — думай, ищи, пробуй», — так Загута кратко формулирует принципы работы ЦФО.

На НПП ЭГА процесс выбора системы начался в 1999 году с исследования рынка. «Честно говоря, универсального решения, особенно в отношении ведения договорной деятельности, мы не нашли, — рассказывает руководитель отдела АСУ Елена Какишева. — Не нашли и коробочного продукта, хотя на это даже и не надеялись, потому что у любого предприятия есть своя специфика, тем более у ОКБ».

Елена Какишева, руководитель отдела АСУ НПП ЭГА

Проанализировав отечественный рынок, специалисты НПП ЭГА вышли на разработку компании «ИнтелГрупп» — систему-конструктор «Тектон-Предприятие», на базе которой и начали готовить проект автоматизации экономических служб предприятия.

Прежде всего специалисты предприятия совместно с компанией «ИнтелГрупп» провели предпроектное обследование. В результате были выявлены недостатки системы информационного обмена предприятия, которые негативно влияют на качество принимаемых управленческих решений и на деятельность предприятия в целом. Возникла необходимость координации работы подразделений и правильного распределения функций финансового управления.

В 2002 году был заключен договор на создание и внедрение автоматизированной системы управления предприятием. Разработка модуля бюджетирования явилась составной частью этого проекта. Причем, как отметила Елена Какишева: «Поскольку для нас были очень важны учет и ведение договорной деятельности на предприятии, на первом этапе мы сконцентрировали все внимание на создании технического задания по автоматизации функций договорной службы НПП ЭГА».

Тогда же были выделены и внедрены программные модули, которые могут работать достаточно автономно, а именно: «Учет основных средств», «Учет кадров» и «Учет товарно-материальных ценностей».

В процессе внедрения системы бюджетирования все планы предприятия были детализированы, приняты формы бюджетов, состав показателей и нормативов бюджетов. Также была согласована структура бюджета, процедура его формирования, введен принцип распределения отвественности за подготовку и исполнение бюджетов НПП ЭГА.

В настоящее время идет второй этап проекта — запускаются в промышленную эксплуатацию модули по учету договоров и бюджетированию, начинается комплексное внедрение контура бухгалтерского учета. Совершенствуется контроль плановых показателей. Вводятся правила оценки и корректировки бюджета, учета выполнения показателей бюджета, проведения анализа выявленных отклонений.

Тематический план предприятия на I квартал 2004 года уже представлен и начинает функционировать в двух модулях: «Учет договоров» и «Бюджетирование». На третьем этапе планируется сформировать модуль финансового анализа.

Теперь кратко о постановке самого процесса бюджетирования на НПП ЭГА. На основании целевых показателей при формировании бюджета создаются формы сбора информации в подразделениях — участниках плановой деятельности предприятия — плановом отделе, бухгалтерии, производственном отделе, отделе материально-технического снабжения.

Каждое из указанных подразделений формирует планы в разрезе вида деятельности на основании имеющихся оперативных данных. Таким образом, собираются сведения по планам производства, объему продаж, закупок материалов и комплектующих, прямой производственной себестоимости, накладным расходам. Данные заносятся в плановые документы блока «Тектон-Бюджетирование».

Полученные операционные планы согласовываются с финансовыми и производственными службами. Для оценки правильности целевых показателей и бюджетных предположений и ограничений используются инструменты финансового анализа, производимого на предприятии. Статьи текущих активов бюджета формируются на основе данных операционных бюджетов с использованием вспомогательных расчетных форм. Статьи фиксированных активов — на базе данных бухгалтерского учета. Статьи пассивов бюджета — на основании данных операционных бюджетов (материалов, затрат на оплату труда, коммерческих и административных расходов) с использованием вспомогательных расчетных форм. Различие суммарной величины стоимости активов и пассивов показывает избыток или дефицит финансирования деятельности, а приведение их в соответствие изменяет денежный поток. Планирование финансового бюджета предполагает планирование себестоимости, изменений в оборотном капитале, кредитов, составление отчета о прибылях и убытках, бюджета движения денежных средств, прогнозируемого баланса и вариантного анализа.

Система бюджетирования денежных средств «Каскад-Мебель» разрабатывается совместно отделами бухгалтерии и планирования и включает в себя плановую и фактическую (отчетную) части. Разработка годового бюджета предприятия и бюджетов подразделений производится на основании накопленных аналитических данных за соответствующие предыдущие периоды и предложений руководителей подразделений по статьям затрат будущего периода (года).

До 1 февраля бюджетного года руководители подразделений предоставляют генеральному директору свои предложения на новый бюджетный год, расписанные по статьям затрат в суммовом выражении с разбивкой по кварталам в ценах на 1 января года, а также документы (планы) по доходной части бюджета. Руководители подразделений, получающих доходы по трансферту, представляют исходные данные для трансфертных расчетов. Отдел бухгалтерии и планирования интегрирует данные по аналитическим признакам и оформляет планы доходов и бюджеты затрат по подразделениям с учетом трансфертных расчетов, бюджет расходов и доходов по предприятию в целом и бюджет движения денежных средств.

Оформленные бюджеты подразделений направляются руководителям подразделений для окончательной корректировки и последующего утверждения у генерального директора. Утверждение планов и бюджетов должно быть произведено до 1 марта бюджетного года, после чего передаются в подразделения на исполнение.

Фактическое исполнение бюджета за год рассчитывается отделом бухгалтерии и планирования не позднее 20 января года, следующего за бюджетным, на основании данных, представленных подразделениями по итогам работы за отдельные кварталы бюджетного года.

Генеральный директор нормирует (утверждает) рентабельность производства мебели (оптовые цены), розничную торговую наценку, фонд оплаты труда отдела по производству мебели и фонд оплаты труда мебельного центра, а также величину арендной платы по видам помещений. Расходная часть бюджета корректируется поквартально руководителями подразделений, исходя из коэффициентов исполнения доходной части предыдущего квартала.

Что было самым трудным?

На НПП ЭГА основной проблемой, с которой пришлось столкнуться, оказалась инерция руководителей среднего управленческого звена, которые не осознавали необходимости разработки и внедрения на предприятии автоматизированной системы управления, и ее составной части — бюджетирования.

На заводе радиоаппаратуры самым сложным было создание простой, логичной, доступной для понимания и, самое главное, малозатратной модели системы бюджетирования, не требующей большого объема документов в быстроменяющейся структуре предприятия.

На ЗАО «Каскад-Мебель» основной проблемой стало своевременное получение данных и контроль фактических данных по бюджету, осуществляемый руководителями подразделений. Решить эту задачу удалось путем развертывания на предприятии сетевой версии программы «1С:Бюджет». Ее предложила предприятию компания «МАСАН Бизнес-Консалтинг» после внедрения на предприятии системы электронного документооборота «1С:Архив». До этого в качестве инструмента бюджетирования применялись электронные таблицы Excel (по понятным причинам, комфортной такую работу назвать было нельзя).

Результаты и советы

На НПП ЭГА предполагается широко использовать систему бюджетирования для анализа финансовой деятельности предприятия и расчета конкретных технико-экономических показателей. Как отметила Какишева, «расчет таких показателей необходим здесь не только для использования специалистами предприятия, но и для составления подробной и объемной отчетности по акционерной деятельности».

По мнению Загуты, система бюджетирования необходима, в первую очередь, для того, чтобы «иметь возможность прогнозировать проблемы бизнеса и найти решение, если не полностью исключающее их отрицательное воздействие, то хотя бы существенно его снижающее».

«Я не сторонник того, чтобы спланировать, получить результаты, проанализировать и прослезиться, — поясняет Загута. — Решения управленческие, в том числе по управлению финансами, должны приниматься либо до возникновения проблемы, либо немедленно в момент ее появления».

В «Каскад-Мебель» планируют продолжать работу с системой «1С:Бюджет» по совершенствованию расчета финансовых показателей работы предприятия, улучшать работу с базой данных на рабочих местах исполнителей и руководителей, развивать финансовый менеджмент на предприятии.

Генеральный директор компании Владимир Градов считает, что «порядок и организацию внедрения системы бюджетирования, применяемую на предприятии, можно использовать для практического применения не только на предприятиях мебельной отрасли, но и на любых предприятиях, осуществляющих коммерческую деятельность или занятых в сфере производства продукции (работ, услуг)». По его мнению, этот опыт особенно ценен для многофункциональных предприятий, имеющих подразделения с очень разными бизнес-процессами (как, например, в «Каскад-Мебель», где имеются производство, розница, сдача помещений в аренду и реконструкция).

«Нужно не бояться двигаться вперед, изучать опыт других, анализировать отчетность, создавать на базе бухгалтерского учета управленческий учет. И просто необходимо поощрять людей, взявшихся за решение этой нелегкой, но интересной задачи», — советует коллегам Градов.

Cовет аудитора

С чего начинать создание системы бюджетирования?

Отнюдь не праздный вопрос. Прежде всего, с поиска людей, которым можно доверять. Ведь с точки зрения технологий реализовать систему для небольшого предприятия достаточно просто. Основная сложность состоит в том, чтобы организовать контроль исполнения бюджета, следить за тем, чтобы не было воровства, норма налогов соответствовала средней по отрасли, цены на материалы и комплектующие не превышали среднерыночные. Необходимо назначить специалиста, осуществляющего контроль исполнения бюджета. Этот сотрудник, во-первых, должен быть лоялен к руководству и, во-вторых, наделен определенными правами — без его подписи не должны производиться никакие внеплановые затраты. Еще один сотрудник должен взять на себя контроль материальных затрат. Потребуется также грамотный человек для планирования и расчета налогов и специалист, который со знанием дела размещает свободные средства предприятия на депозитах в банках.

Практика показывает, что молодым директорам производственных предприятий, имеющим хорошую подготовку в финансовой и маркетинговой сферах и сменяющим старшее поколение директоров, «выросших» из производства и знающих его тонкости, просто необходима команда руководителей среднего звена, которым они могут доверять.

— Галина Боброва, аудитор

Трудно, но полезно

В Международном Московском Банке процесс бюджетирования существовал всегда. В мае прошлого года было решено автоматизировать финансовое планирование с помощью продукта Hyperion Planning компании Hyperion Solutions. Его внедрение осуществила компания ЛАНИТ.

Новый инструментарий потребовал оптимизации и совершенствования имеющихся бизнес-процессов, в ходе которых производилось бюджетирование.

«Труднее всего было изменить привычки людей, — рассказывает Павел Барчугов, заместитель начальника управления аналитического учета Международного Московского Банка. — Сотрудники банка не испытывали восторга по поводу перемены устоявшегося стиля работы. Кроме того, понадобилось иначе взглянуть на процесс финансового планирования».

Стоило ли банку прилагать эти усилия и совершенствовать процесс бюджетирования? Да, поскольку грамотно построенный процесс позволяет повысить качество планирования и облегчить процедуру контроля. Автоматизация финансового планирования помогла избежать дублирования и риска потери данных, обеспечила согласование всех показателей в единой информационной среде, сделала этот процесс прозрачным.

Корпорации «Илим Палп Энтерпрайз», которая входит в десятку мировых компаний по уровню производства товарной целлюлозы, заготовке леса и по объему собственных запасов, система бюджетирования помогает стандартизировать отчетность. В состав корпорации входят компании, осуществляющие различную деятельность (производственную, финансовую, сервисную). Структура планирования и форматов отчетности этих компаний различна, однако автоматизация финансового планирования требует унификации отчетности. «Достигая унификации, мы добиваемся прозрачности», — говорит Сергей Садовский, ведущий специалист отдела формирования сводных документов «Илим Палп Энтерпрайз».

В настоящее время корпорация находится в стадии реструктуризации: меняется структура управления и бюджетирования. Основные проблемы, — организационные: перемены в оргструктуре влекут за собой изменения в методике бюджетирования и самом процессе финансового планирования.

По словам Садовского, гибкий ИТ-инструментарий бюджетирования значительно облегчает реструктуризацию: внедряемая система изменяется в соответствии с новой концепцией финансового планирования, которая выстраивается в корпорации. «Мы масштабируем систему и перенастраиваем состав субъектов бюджетирования, структура которых претерпевает перегруппировку в связи с переходом от управления по территориальному принципу к управлению бизнес-единицами, организованными по продуктовому принципу», — добавляет он. В «Илим Палп Энтерпрайз» установлена система Adaytum e-Planning (она вошла в состав решения Cognos Planning), ее развертывание осуществлялось силами специалистов корпорации при поддержке компании Robertson & Blums.

— Михаил Зырянов

Красивый баланс — пришелец с Запада

Американский бизнес вырос на заемном акционерном капитале, европейский — на смешанной схеме заемного акционерного и банковского капитала. В обоих случаях руководству предприятия было очень важно собрать побольше акционеров и получить от них, соответственно, больше денег на развитие. Не случайно поэтому западный директор был настроен на подготовку «красивого» баланса с неуклонным ростом доходов и дивидендов акционеров (см. бессмертное произведение Теодора Драйзера «Финансист»). Открытая компания должна бороться за «красоту» баланса — за рост рентабельности, объемов продаж, активов, оборачиваемости капитала, за уменьшение долгов и т. д.

Вся западная система планирования нацелена на то, чтобы сделать плановый баланс на конец следующего года привлекательным для большего числа акционеров.

История и подходы к процессу бюджетирования

Владимир Мицкевич, специалист в области финансового планирования, считает, что можно говорить о трех способах бюджетирования: техпромфинплан, бюджетирование от контроллинга и холдинговое.

Техпромфинпланирование. Руководителям старшего поколения хорошо известны 12 разделов техпромфинплана. Они включали технико-экономическое планирование и калькулирование себестомости, планы продаж, производства и т. д. — все вплоть до охраны природы. Каждое предприятие имело свой техпромфинплан.

Очень немногое отличает его от планов, которые готовятся в условиях рыночной экономики. Во-первых, предприятиям выдавались долгосрочные кредиты под мизерный процент. Во-вторых, в рамках этого планирования не было такого понятия, как бюджет движения денежных средств. Считалось, что выпуск продукции осуществляется единовременно — все равно деньги по фондам давала страна.

Как бы там ни было, техпромфинплан имел очень широкую, развитую и хорошо понятную для хозяйственников-руководителей структуру: с точки зрения управленческого учета у него была развернутая аналитическая форма.

Для руководителя советского предприятия баланс имел символическое значение — он ведь его перед акционерами не защищал. Его заботой было выполнение техпромфинплана. Рост оборота предприятия, расширение ассортимента, ввод в действие новых цехов, наращивание выпуска продуции — вот показатели, за которые отвечал руководитель-хозяйственник и которые были ему понятны. Цены и норму прибыли ему регулировало государство. Говоря современным экономическим языком, в стране была одна большая суперкорпорация с управляемыми ценами.

Существовал и межотраслевой баланс — синхронизация крупных добывающих корпораций с крупными обрабатывающими. А поскольку главки (холдинги) были территориально распределены по одной шестой земного шара, применялась транспортная логистика МПС. Поставки всего и вся были увязаны между собой.

Этот техпромфинплан потерпел фиаско в 1992-1993 годах: в условиях, когда трижды в день стали меняться цены, планировать бюджеты было невозможно. Сегодня цены более-менее установились на ряде производственных предприятий, и техпромфинпланы стали в той или иной модификации и реально использоваться в качестве схемы финансового планирования.

Бюджетирование от контроллинга (от планирования затрат). Эта схема находится на пересечении производственного планирования с финансовым. Она наиболее удобна для промышленных предприятий, потому что близка сложившейся технологии планирования и понятна руководителям, более аналитична, лучше формализована, подробно описана в учебниках по управленческому учету и контроллингу. В этой схеме все определяется детально (готовая продукция, цена, количество, сумма, ассортимент), а план продаж (в нем содержится детализация по ТМЦ, отдельным направлениям, рынкам, а также ответственным исполнителям) увязан с переходящими остатками и позволяет формировать производственный заказ, на основе которого формируется заказ на закупку материалов и комплектующих.

Эта схема довольно близка к техпромфинплану, но в отличие него содержат два новых бюджета — движение денежных средств (поскольку движение товаров не эквивалентно движению денег) и балансового листа (он нужен для предъявления баланса инвестору).

Холдинговое бюджетирование. Работа с бюджетами здесь осуществляется следующим образом: руководители функционального подразделения планируют свои бюджеты и представляет их «наверх», защищая на советах. На основе этих бюджетов готовится сводный, консолидированный бюджет. Анализ расходов в нем идет по отдельным направлениям целевого использования. Конкретные детали (показатели цены, количества, суммы и пр.) не учитываются. Это можно назвать бюджетированием в «крупную клетку». Основная единица бюджета — плановая проводка, она должна вписаться в план бюджета («закрыть» план). Система учета для бюджета состоит из фактических (соответствующих реальным, а не плановым показателям) бюджетных проводок.

В рамках этого подхода основными являются понятия центров затрат, финансовой ответственности и учета. Детали подхода изложены в западных учебниках по корпоративному бюджетированию и планированию.

О предприятиях

ОАО «Завод радиоаппаратуры». Основное производство — изготовление автомобильных жгутов. Среди номенклатуры товаров — жгуты для легковых автомобилей «АвтоВАЗа», специальная радиоаппаратура для армии; системы розжига газа для бытовых газовых плит; источники питания для ламп неоновой рекламы. Число работающих — 1600 человек. Основные потребители продукции: «АвтоВАЗ», Минобороны РФ, заводы по производству газовых плит, фирмы, занимающиеся монтажом рекламных щитов.

ОАО НПП «Электронно-гидравлическая автоматика» (ЭГА) — ведущее предприятие в области проектирования, производства и реализации систем управления и топливоподачи двигателей авиакосмического и наземного применения. Более 70% от общего объема работ, которые выполняет предприятие, занимают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Также имеются производственные мощности для изготовления опытных образцов новых видов продукции и мелкосерийного производства различных видов гидромеханических и электронных агрегатов.

Основными потребителями продукции НПП ЭГА являются предприятия — разработчики и изготовители авиационных двигателей России: ММПП «Салют», ТМКБ «Союз», ММП им. В. Чернышева, СНТК им. Н.Д. Кузнецова, НТЦ им. А. Люльки, Завод им. В.Я. Климова, УМПО, НПП «Мотор».

ЗАО «Каскад-Мебель» — правоприемник Московской мебельной фабрики № 2. В 2002 году акционеры изменили профиль работы предприятия — вывели мощности по производству корпусной мебели с территории предприятия в Московскую область, и создали на освободившихся площадях бизнес-центр и мебельный центр. Сегодня это современное предприятие, включающее в себя три хозрасчетных подразделения: бизнес-центр, мебельный центр и подразделение по производству мебели. Бизнес-центр специализируется на предоставлении арендаторам помещений под офисы класса «Б» в современном здании. Мебельный центр — современное предприятие розничной торговли, площадь торговых залов свыше трех тысяч квадратных метров, включая кафе и отделение банка. Производство мебели занимает около 1300 кв. м и ориентировано на выпуск кухни с натуральным фасадом, мягкой офисной и бытовой мебели, книжных полок. Общая численность работающих — 210 человек.