Рационально выбранные решения в области автоматизации управления позволили компании "Браас ДСК-1" создать своеобразную "ИТ-крышу" над бизнесом, обеспечив предприятию уверенное функционирование вне зависимости от "погоды" на рынке.
Понятие «крыша» в практике отечественного бизнеса несет в себе смысловую нагрузку. Опыт «Браас ДСК-1» представляет собой пример удачного сочетания двух различных его толкований. С одной стороны, продукция этого предприятия действительно может обеспечить вашему дому надежную крышу. С другой стороны, рационально выбранные решения в области автоматизации управления предприятием позволили создать своеобразную «ИТ-крышу» над бизнесом, обеспечив уверенное функционирование компании вне зависимости от «погоды» на рынке.
Знаете ли вы, что такое «Браас»?
«Браас» — торговая марка, за которой скрывается производство высококачественной черепицы и так называемых «доборов», то есть разнообразных конструктивных элементов, которые позволяют сформировать из черепицы полноценную кровлю. Эти виды продукции являются необходимым дополнением друг другу, однако организация их производства имеет свою специфику. Любопытно, что три четверти веса черепицы, изготавливаемой по технологии «Браас», составляет песок. Производственный процесс не слишком сложен. Его определяет такая последовательность операций: формирование цементно-песчаной смеси; добавление красителей; перемешивание смеси с водой; наружная покраска; суточная сушка в печи; вторичная покраска; быстрая сушка в горячей печи; выдержка на складе для набора бетоном прочности. Весь производственный процесс целиком укладывается в рамки небольшой автоматизированной линии.
Получаемые изделия имеют большой вес (один кв. метр черепицы весит порядка 45 килограммов) и относительно невысокую цену реализации (6-12 евро за квадратный метр). Это требует организации производства в виде небольших заводов на песчаных карьерах, поближе к потребителю и к источникам основного сырья. Транспортировка черепицы на расстояние более 600 километров оказывается экономически невыгодной. В противоположность этому «доборы» предпочтительнее производить на нескольких больших заводах и доставлять оттуда к местам реализации.
Именно так выглядело еще несколько лет назад семейное предприятие BRAAS. Однако на рубеже веков права на торговую марку и все производство перешли к международному концерну Lafarge, оборот которого за 2002 год составил 14,6 млрд. евро. Концерн образовал подразделение Lafarge Roofing соответствующего профиля с ежегодным оборотом в 1,5 млрд. евро.
Приключения «Браас» в России
Проект создания российского отделения был, вероятно, последним самостоятельным проектом компании Braas. С самого начала детали этого проекта существенно отличались от привычной для немецкой стороны схемы. Традиционно 100% капитала любого подразделения предприятия принадлежало самой Braas. В российском же варианте компания обратилась к помощи местного партнера, в качестве которого выступил домостроительный комбинат «ДСК-1», крупнейший столичный застройщик. Российская сторона предоставила часть территории, капитальные сооружения и инфраструктуру снабжения; немецкая — технологии, производственное оборудование, компьютеры и программное обеспечение, предназначенное для поддержки бизнеса. Вклад российской стороны и специфика отечественных расценок на транспортные услуги позволили расположить завод в черте города.
В настоящее время, уже в составе Lafarge, на предприятии работает примерно 120 человек, из которых 45 занято в двухсменном производстве. Ассортимент включает порядка 100 позиций.
Схема реализации продукции предприятия, на первый взгляд достаточно необычна, но при более пристальном изучении является типичной для отрасли. С одной стороны, предприятие обладает весьма разветвленной сетью дилеров в большинстве крупных городов европейской части России, взаимодействующих с офисами в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре или Екатеринбурге. С другой стороны, сегодня их деятельность сводится к поиску розничных потребителей, их консультированию и — на удивление — к последующей передаче розничного заказа в центральный офис.
Обычно это делается просто при помощи факса. В центральном офисе две сотрудницы-операционистки ежемесячно обрабатывают примерно по 1000 заказов; каждый заказ включает в себя около десяти позиций. Также операционистки оформляют все документы по отгрузке. Схожим образом организована работа Lafarge Roofing, например, в странах Бенилюкса, где до 70% заказов приходит в центральный офис факсом — даже несмотря на наличие Internet-портала, который обеспечивает возможность их электронного размещения.
Столь нерациональная на первый взгляд организация работы имеет вполне логичное объяснение. По мнению Дмитрия Крюкова, директора информационной службы «Браас ДСК-1», электронная торговля является адекватным решением при реализации хорошо известного клиенту ассортимента. Примерами такой продукции могут служить товары повседневного спроса или автомобили. Кровля — достаточно сложный объект строительства, правильно рассчитать его может только подготовленный специалист в процессе работы с клиентом. Всякая автоматизация на этом участке, в частности самостоятельное использование потребителем средств САПР, как правило, оказывается неэффективной. Каждое конкретное решение требует привлечения специалиста по расчету, уникально и не предполагает тиражирования. Напомним, что речь идет о черепичной кровле для сооружений индивидуальной застройки. Кроме того, в России нет культуры использования черепицы в строительстве — это не традиционный для нашей страны материал, что делает автоматизацию расчетов еще более проблематичной. (Кстати, данное обстоятельство обусловливает отсутствие отечественного рынка ремонта старых черепичных кровель и не способствует расширению бизнеса.) Еще одна характерная отечественная проблема — разгильдяйство заказчиков. Типичными являются ситуации, когда заказы забираются частями, изменяются требования к продукции, например по цвету, в процессе выполнения заказа, иногда даже на этапе отгрузки. На родине этого черепичного производства подобные ситуации невозможно даже представить. В отечественных же условиях среднемесячная тысяча заказов, помноженная на многочисленные изменения их параметров, формирует довольно объемный для такого небольшого производства документооборот и порождает специфические требования к информационным услугам.
Требования Lafarge
Описанная организация бизнеса и характер его окружения требуют наличия грамотной ИТ-поддержки всех бизнес-процессов, в частности гибкой и эффективной (с точки зрения достижения цели) информационной системы. Ситуацию дополнительно осложняют повышенные требования Lafarge к предоставляемой отчетности и управлению бизнесом, имеющих транснациональный характер. В частности, руководство концерна постоянно борется за повышение оперативности, что требует продуманного развития системы отчетности. Работы в этом направлении собраны в проект Unified Reporting System, при реализации которого используются программные продукты компании Hyperion Solutions. В настоящий момент решается задача получения отчетности в оперативном режиме. Сейчас отчетность по результатам деятельности каждого предприятия группы составляется ежемесячно в первой декаде следующего за отчетным месяца. В отчетность входит: баланс; оценка прибыли и убытков; рентабельность по группам товаров; средняя стоимость и скидки по группам товаров и регионам; отчет по центрам затрат; движение денежных средств. Как отметил Крюков, следуя требованиям руководства группы Lafarge, российское подразделение обязано сократить подготовку ежемесячной корпоративной отчетности до одной недели.
Эффективное функционирование предприятия требует очень продуманных решений в области ИТ, учитывающих местные условия ведения бизнеса. Но здесь инициатива и живой ум отечественного предпринимателя наталкиваются на педантизм Lafarge, стремящейся к стандартизации всех сторон жизни предприятия. По словам Крюкова, стандартизация информационных технологий в рамках Lafarge с разной степенью детализации касается вопросов построения локальных сетей, системного и прикладного программного обеспечения, компьютерных платформ, политики безопасности, электронного бизнеса, приложений деловой направленности наподобие ERP и CRM, общих для всей группы приложений управления персоналом, отчетности и консолидации, а также управления знаниями.
При этом каждое подразделение внутри промышленной группы (их специализация — цемент, асбест, кровли, агрегаты и бетон соответственно) имеет и собственные дополнительные стандарты, касающиеся главным образом программного обеспечения с учетом отраслевой специфики, а также вопросов, которые еще не стандартизованы на уровне Lafarge.
Можно предположить, что столь детальная стандартизация отчасти обусловлена почти полной передачей всех информационных сервисов в аутсорсинг. Такая реорганизация была предпринята в Lafarge в 1998 году. Был сокращен практически весь ИТ-персонал, в большинстве своем нашедший приют в недрах корпорации IBM, которая именно с той поры стала крупнейшим партнером Lafarge. Наличие подробных и жестких стандартов позволяет немногочисленной группе ИТ-менеджеров эффективно обеспечивать бизнес-процессы информационными сервисами. Создание работоспособной и весьма эффективной схемы организации ИТ явилось причиной того, что в 2003 году директор информационной службы группы Lafarge Доминик Малиж завоевал во Франции титул CIO of the Year.
В объятиях аутсорсинга
Путь «Браас ДСК-1» к современным ИТ-решениям поучителен в первую очередь тем, что он во многом отражает проблемы, возникающие при попытке привить на отечественной почве методы зарубежного бизнеса. В момент образования предприятия немецкая сторона снабдила российских партнеров, как ей казалось, всем необходимым в области ИТ. На очень мощной по тем временам серверной платформе IBM AS/400 функционировали два небольших приложения — программа поддержки логистики и финансовая бухгалтерия, которые прошли успешную проверку на всех заводах компании. Знакомство с ними повергло российских специалистов в глубокую тоску. Первое было написано небольшой немецкой компанией по специальному заказу Braas. Его характеризовали полная закрытость и абсолютное соответствие условиям ведения бизнеса в Германии. Особенное разочарование вызвала процедура закрытия дня, которая делала недоступной для модификации всю введенную информацию.
Бухгалтерская программа была более универсальна, но абсолютно не локализована. С ее помощью можно было составить отчет для руководства Braas, но вести отечественную бухгалтерию не представлялось возможным. В результате, прежде чем начать работу, пришлось срочно оборудовать место бухгалтера. На отдельном персональном компьютере установили одну из версий бухгалтерских программ семейства БЭСТ.
Ситуация была достаточно пикантной и, что очень важно, совершенно недоступной пониманию немецких партнеров. Нереализованные возможности мощной компьютерной техники сочетались с необходимостью дублирования ввода информации, которое всегда чревато расхождениями и потерей оперативности.
Тем временем, сама Braas начиная с 1996 года пыталась внедрить SAP R/3. Для российского предприятия этот проект был неприемлем. Главным контраргументом служила дороговизна внедрения и сопровождения. С точки зрения Крюкова, в SAP до сих пор не уделяли достаточного внимания локализации модулей, представляющих наибольший интерес для предприятий, своими размерами и профилем напоминающих филиал Braas (в первую очередь финансовых и бухгалтерских модулей). С его точки зрения, это объясняется тем, что основные клиенты SAP в промышленной сфере — это крупные производственные предприятия, которые в основном интересуются качеством модулей управления производством и планирования. В этом смысле, по мнению Крюкова, SAP и Oracle проигрывают Microsoft, которая более гибка в работе с партнерами и уделяет больше внимания предприятиям среднего и малого бизнеса.
Руководству российского филиала стало ясно, что спасение бизнеса находится в их руках, и оно стало искать выход из сложной ситуации. В то время удалось обнаружить лишь два прилично локализованных решения в области учета для платформы AS/400, но при ближайшем рассмотрении и от них пришлось отказаться. Со всей остротой встал вопрос о смене платформы и переходе к принципиально новому решению. Рассматривая вопрос о выборе поставщика, в «Браас ДСК-1» постарались ориентироваться в основном на уровень послепродажного обслуживания. Кроме того, даже при наличии хорошей поддержки ряд крупных поставщиков исключили из рассмотрения, поскольку возникало опасение усредненного подхода к обслуживанию, который не позволил бы учитывать специфику конкретного предприятия. В результате тщательного анализа было принято решение остановиться на компании Columbus IT Partner и, как показали дальнейшие события, выбор оказался удачным.
Следует отметить, что выбор этот сделан был не вполне самостоятельно: на тот момент ИТ-служба предприятия была не в состоянии решить поставленную задачу в одиночку. Немецкая сторона, ощущая свою ответственность за судьбу филиала, оказала существенную помощь. Прежде всего, именно она в 1998 году оплатила услуги консультантов Pricewaterhouse по анализу отечественного рынка ИТ-решений и услуг. Кроме того, в Москву были командированы опытные ИТ-менеджеры, которые в короткие сроки определили границы и содержание проекта, составили график работ. С Columbus заключили предварительный контракт стоимостью порядка десяти тысяч долларов на проведение предпроектных работ. Результатом этой деятельности стало доступное пониманию руководства предприятия описание всех бизнес-процессов (без использования нотаций наподобие IDEF) и формулировка предложений по организации соответствующей информационной системы.
Согласно этими результатам в качестве основы информационной системы было выбрано программное обеспечение Navision Concorde XAL; общая стоимость контракта по его внедрению составила примерно 100 тыс. долл. Переход на новую систему был осуществлен мгновенно по завершении всех необходимых работ. На предприятии не было периода параллельного использования двух систем. По мнению Крюкова, подобные переходы должны осуществляться одномоментно, страх нового мешает развитию организации.
Система XAL просуществовала на предприятии до 2004 года, когда по ряду причин был предпринят переход на Microsoft Business Solutions-Axapta. «Первой ласточкой» нового проекта послужила презентация системы в мае 2000 года. Крюков посетил ее и, по его словам, понял, что это «смерть» XAL. С этого момента он начал следить за публикациями о новой для него системе с тем, чтобы получить более точное представление о перспективах ее развития. К использованию MBS-Axapta его подталкивали следующие обстоятельства. Прежде всего, в связи с переходом в структуру Lafarge существенно возросли требования к управленческому учету. Старая система позволяла их реализовать с очень большими трудозатратами. Кроме того, с развитием сети удаленных офисов появилась необходимость в усовершенствовании информационного обмена с ними и переходе на технологии более сложные, нежели факс. Новая система упрощала этот процесс. Стимулировала переход и общая обстановка на рынке. Становилось понятно, что Concorde XAL находится на завершающей стадии своего маркетингового жизненного цикла и никаких откровений ожидать от него не приходиться. Был заключен новый контракт с Columbus на сумму порядка 200 тыс. долл. Последовало также обновление аппаратной платформы, поскольку новая система оказалась более ресурсоемкой. Переход на Axapta был осуществлен в привычной для «Браас ДСК-1» одномоментной манере, и в настоящий момент предприятие осваивает возможности новой информационной системы.
Следуя политике группы Lafarge в области аутсорсинга, в «Браас ДСК-1» передали на внешнее сопровождение вопросы поддержки информационной системы Axapta и развития сетевой инфраструктуры. Это позволило собственной ИТ-команде, состоящей всего из двух человек, полностью закрывать все информационные потребности современного, динамично развивающегося предприятия.
Перспективы аутсорсинга
Наиболее существенными в истории автоматизации управления «Браас ДСК-1» представляются два момента. Во-первых, уже набившее оскомину утверждение о необходимости учета местных условий при переносе тех или иных бизнес-решений на новую почву. Во-вторых, показателен опыт отечественного предприятия, которое использует 100-процентный аутсорсинг неосновных, но все же значимых процессов. И хотя это решение частично навязано корпоративными стандартами транснациональной промышленной группы, можно говорить о некотором изменении подходов российских предпринимателей к ведению дела, ведь это не первый и не единственный подобный пример.
Крюков сформулировал три причины, препятствующие развитию аутсорсинга ИТ в России:
- дешевизна рабочей силы;
- особый менталитет отечественного топ-менеджмента, предпочитающего «иметь все свое»;
- высокие риски аутсорсинга, связанные с нестабильностью рынка ИТ-услуг.
Тем не менее, с точки зрения Крюкова, за этим способом специализации и интеграции усилий бизнес-партнеров будущее. Сам он твердо намерен развивать этот подход к организации деятельности ИТ-службы на своем предприятии.
Дмитрий Крюков
Возраст: 48 лет
Образование: высшее, Московское высшее техническое училище им Н.Э. Баумана, Специальность — инженер-механик.
В 2003 году получил степень мастера делового администрирования со специализацией «Информационный менеджмент» (MBI) в Государственном университете управления
1996 — настоящее время Совместное предприятие «Браас ДСК-1» по производству кровельных материалов, ИТ-менеджер
1991 — 1996 Работа в автомобильной промышленности с системами автоматизированного проектирования