Чтобы создавать инновационные продукты, стимулирующие рост компаний, производители должны сосредоточить все свое внимание на конкретных видах работ, выполнение которых необходимо их клиентам.

На самом деле покупатели хотят такой продукт, использование которого поможет успешно выполнить конкретную работу.



Для того чтобы создавать инновационные продукты, стимулирующие рост компаний, производители должны забыть о демографической статистике, характеристиках продуктов, емкости рынка и сосредоточить все свое внимание на конкретных видах работ, выполнение которых необходимо их клиентам.
Деление покупателей на категории должно быть основано на том, что им нужны продукты для выполнения конкретных видов работ

Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, в 1997 году поднявший проблему инноваций в монографии «Дилемма для новатора» (The Innovator?s Dilemma), представляет еще одну книгу — «Решение для новатора» (The Innovator?s Solution), написанную им в соавторстве с Майклом Рэйнором, директором компании Deloitte Research. B книге предлагаются некоторые ответы на поставленные ранее вопросы. Время для появления книги выбрано идеально, так как сегодня компании в ожидании экономического роста готовы к активному внедрению инноваций. В «Дилемме для новатора» Кристенсен показал, что производители склонны отвергать абсолютно новые, революционные идеи, которые не работают на устоявшуюся покупательскую аудиторию, в пользу тех, результаты которых можно предсказать. В «Решении для новатора» авторы объясняют, на чем именно следует сосредоточить внимание, чтобы иметь возможность внедрять инновации и развивать свой бизнес. В публикуемом нами отрывке из главы 3 доказывается, что типичный покупатель и традиционная сегментация рынка обычно обрекают новые продукты на поражение. А директорам информационных служб необходимо отметить, что данные о состоянии рынка, полученные с помощью ИТ, играют в этом негативную роль. Вместо того чтобы подробно анализировать характеристики продуктов и рыночную конъюнктуру, производители должны изучить, какую работу их покупатели хотели бы выполнять, применяя будущие продукты, и в дальнейшем использовать это для своего маркетинга.

Выдержка

Перед любой компанией всегда стоит задача определить и усовершенствовать ту продукцию, которая будет пользоваться у покупателей наибольшим спросом. Но несмотря на то что самые замечательные и талантливые люди попытаются создать успешные новые продукты, чаще всего их постигает неудача. Более 60% подобных усилий заканчивается ничем задолго до выхода новинки на рынок. Из оставшихся 40% продуктов, которые все-таки доживают до этой стадии, 40% оказываются неприбыльными. Если все это суммировать, то получится, что три четверти денег, вложенных в инновации, приводят в результате к появлению продуктов, неудачных с коммерческой точки зрения. Начинания подобного рода всегда нацелены на успех, но реальный их успех или провал абсолютно непредсказуемы. Мы утверждаем, что неудачи на самом деле не случайны. Их можно прогнозировать, если менеджеры умеют правильно поделить рынок на сегменты.

Менеджерам следует определить рыночные сегменты с точки зрения ситуации, в которой находятся покупатели в момент принятия решения о покупке, тогда они могут вывести стройную теорию о том, какие из продуктов необходимы их покупательской аудитории. Мы полагаем, что деление покупателей на категории должно быть основано на том, что им нужны продукты для выполнения конкретных видов работ. Это поможет менеджерам сегментировать рынки для лучшего отражения покупательского спроса. Такой подход позволяет также вскрыть возможности для инноваций, носящих действительно революционный характер.

Маркетинговые прогнозы требуют понимания обстоятельств, в которых люди покупают те или иные продукты. Если говорить более конкретно, то у покупателей — индивидуальных клиентов и предприятий — регулярно возникает необходимость выполнить какие-то виды работ. Когда им становится ясно, что должна быть сделана некая новая работа, они начинают искать продукты или услуги, которые можно использовать с этой целью.

Именно так поступают покупатели. Прежде всего они осознают необходимость выполнения чего-либо, а затем пускаются на поиски того, что может сделать нужную работу эффективно, с наименьшими трудовыми и финансовыми затратами. Функциональные, эмоциональные, социальные аспекты работ, выполнение которых необходимо покупателям, и создают те обстоятельства, в которых совершаются покупки. Другими словами, работа, которую пытаются выполнить покупатели, или результаты, которых они пытаются достичь, приводят нас к классификации рынков на основе неожиданного критерия. Компании, нацеливающие свои продукты на обстоятельства, в которых находятся покупатели, а не на самих покупателей, — именно они и могут добиться прогнозируемого успеха. Иначе говоря, основной элемент маркетингового исследования — обстоятельства, а не покупатель.

Как ИТ подрывают успех инноваций

В большинстве компаний информационные системы различными способами собирают, обрабатывают и суммируют данные для того, чтобы помочь менеджерам принять наилучшие решения. Отчеты, несомненно, приносят пользу, но одновременно и ведут компании к созданию продуктов и услуг, обреченных на поражение в условиях рынка. Почти все корпоративные отчеты опираются на один из трех структурных компонентов: продукты, покупатели и организационные единицы. Данные показывают менеджерам, сколько единиц каждого продукта продается, насколько каждый из них рентабелен, какие покупатели какие продукты выбирают, какие затраты и выгоды связаны с обслуживанием каждого покупателя. Информационные системы также подсчитывают доходы и издержки бизнес-подразделений, так что менеджеры могут измерить успех своих организаций. Однако преимущества внедрения новых продуктов стремительно исчезают, если менеджеры вдруг начинают полагать, что мир покупателей организован так же, как их систематизированные данные. В том случае когда менеджеры выстраивают рыночные сегменты вдоль тех ориентиров, для которых у них уже есть данные, вместо того чтобы заинтересоваться работами, выполнение которых необходимо покупателям, невозможно предсказать, будет ли новый продукт соответствовать желаниям покупателей. Абсолютизация этих данных для определения рыночных сегментов способствует тому, что менеджеры нацеливают инновации на несуществующие мишени. Рассматривая покупательскую среду в продуктовом исчислении, новаторы начинают гонку за лидерство, в конкурентной борьбе быстро наращивая полезные продуктовые характеристики, функции и свойства, которые на самом деле мало значат для покупателей. Анализируя рынки с точки зрения покупательской «демографии», они усредняют несколько различных видов работ, выполнение которых необходимо покупателям, и создают продукты «широкого профиля на все случаи жизни», очень редко удовлетворяющие покупателей. Описание же рынков с позиции организационной структуры предприятия в дальнейшем ограничивает возможности разработки продуктов, которые помогут покупателям идеально выполнить необходимую работу.

И хотя исследователи рынка часто понимают нужды покупателя и виды работ, которые они пытаются выполнить, основным языком для описания найденного шанса все же остается язык размеров рынка. Подобная «маркетинговая близорукость» представляет собой серьезную проблему процедурного характера. К сожалению, руководство компаний обычно заказывает рыночные исследования для подсчета размера возможностей, вместо того чтобы понять нужды покупателей, процесс распределения ресурсов систематически и прогнозируемо искажает представление производителей о структуре их рынка, и в конце концов оно возвращается к тем самым ориентирам, выстроенным по уже имеющимся данным.

Корпоративные информационные системы и ИТ-руководители, которые за них отвечают, более всего способствуют провалу нового продукта. Информация, заимствованная из сторонних источников, имеет такой же эффект, так как она структурирована по характеристикам продукта, а не по работам, которые можно выполнить с помощью данного продукта. Легкодоступная информация фактически преграждает дорогу к дальнейшим инновациям.

Выход в том, чтобы не использовать метрики и данные, собранные для отслеживания изменений в процессе внедрения продукта. Храните такие данные отдельно: для характеристики работы они совершенно не подходят. Описание размера и характера рынка, основанное на анализе работ, которые необходимо выполнить, или на обстоятельствах, можно провести, но это повлечет за собой исследовательский процесс и статистическую методологию, отличные от тех, что обычно используются при подсчете рыночных параметров.

Как занять плацдарм для вторжения на рынок с новым продуктом

Впервые создателям нового бизнеса приходится определять реальные цели покупателей на этапе поиска устойчивой позиции для вторжения на рынок, а также исходного «пробивного» продукта или услуги, которая стала бы отправной точкой в завоевании рынка. Когда менеджеры позиционируют «пробивной» продукт как соответствующий конкретной работе, выполнение которой необходимо множеству людей, и эта ниша рынка до сих пор пустует, они тем самым создают плацдарм для дальнейшего развития бизнеса, благодатную почву, на которой расцветут инновации.

Как оценить возможность вторжения на рынок с новым продуктом? Наверное, нереально выявить все характеристики продукта в самом начале. Мы полагаем, тем не менее, что если новаторы будут рассматривать ситуацию через призму работ, которые нужно выполнить, то это поможет им выйти на рынок с продуктом, весьма приближенным к тому, что покупатели хотят получить в конечном итоге. Чтобы как можно ближе подойти к заветной цели, нужно развивать свои предположения, внимательно наблюдая за тем, чего люди пытаются достичь, своевременно спрашивая их об этом.

Акио Морита, один из основателей Sony, мастерски наблюдал за потребностями покупателей, а затем использовал результаты этих наблюдений при разработке продуктов, которые помогали бы покупателям выполнить их работу. В период с 1950 по 1981 год Sony создала 12 совершенно новых направлений бизнеса. Сюда входят оригинальное переносное транзисторное радио на батарейках, производство которого было запущено в 1955 году, первые портативные полупроводниковые черно-белые телевизоры, которые появились в 1959 году. Также в этот список можно добавить видеоплейеры, портативные видеорекордеры, популярный сегодня Walkman, впервые представленный в 1979 году, 3,5-дюймовые дискеты, производство которых было начато в 1981 году. Как же Sony придумала и разработала все эти устройства, которые породили рынки, приносящие колоссальную прибыль?

Решение о запуске каждого нового продукта в этот период принимал лично Морита и группа примерно из пяти доверенных лиц, его компаньонов. Они искали шансы для создания новых рынков, наблюдая за покупателями и интересуясь тем, что люди пытаются получить в итоге. Они искали способы, с помощью которых технологии производства миниатюрных электронных устройств были бы в состоянии помочь как можно большему числу людей среднего достатка, не обладающих специальными навыками выполнить — с большим удобством и меньшими издержками — те работы, которые они уже пытались выполнить с помощью неудобных, неподходящих для этого средств. Морита и его команда оказались обладателями исключительного послужного списка по обнаружению подобных «плацдармов» для новых рынков.

Интересно, что 1981 год ознаменовал собой окончание этой «одиссеи». В течение последующих двух десятилетий Sony не запустила ни одного нового направления бизнеса. Компания осталась инновационной, но инновации ее были по своему характеру подкрепляющими, совершенствующими уже существующие рынки. Например, PlayStation от Sony — замечательный продукт, но он вошел позднее на уже хорошо развитый рынок. Или ноутбуки Vaio — отличные компьютеры, но и они пришли на прочно занявший свои позиции, состоявшийся рынок.

Что вызвало столь резкую перемену в инновационной стратегии Sony? B начале 80-х годов Морита начал отдаляться от активного управления компанией, чтобы посвятить себя политике. В Sony стали приглашать специалистов по маркетингу с дипломами МВА, чтобы те помогали распознавать шансы для развития новых направлений. Они принесли с собой сложные количественные методики на основе большого числа параметров для сегментирования рынков и оценки рыночного потенциала. Эти методы вскрыли некоторые упущенные возможности в области подкрепляющих инноваций на уже развитых рынках, однако они не справлялись с задачей синтеза «озарений», которые опирались бы на интуицию и на непосредственное наблюдение. При поиске начального продуктового «плацдарма» для завоевания нового рынка наблюдение и попытки определить, что пытаются сделать покупатели, плюс стратегии быстрого развития и немедленной отдачи могут значительно повысить вероятность того, что продукты компании подойдут именно для той работы, которую пытаются выполнить люди.

Инновации, которые подкрепляют внедрение на рынок

Завоевание плацдарма — только первое сражение в войне за новый рынок. Впечатляющий скачок происходит, когда нововведение совершенствуется таким образом, чтобы заменить собой существующие рыночные предложения. Это так называемые подкрепляющие улучшения, следующие за исходной инновацией: улучшения, которые нацелены на то, чтобы удовлетворить желания все большего числа выгодных покупателей. Решающим моментом становится верный выбор усовершенствований. И опять здесь может прийти на помощь логика сегментирования рынка на основе критерия покупательских «работ».

Рассмотрим один из самых «горячих» рынков последнего десятилетия — рынок портативных беспроводных устройств. BlackBerry, портативное беспроводное устройство для электронной почты, разработанное канадской компанией Research in Motion (RIM), занимает важную позицию на этом рынке. RIM создала плацдарм для внедрения BlackBerry. Первоначальный потребительский спрос достигается благодаря новой возможности получить и отсылать электронную почту в, казалось бы, безвыходных ситуациях — когда телефонные линии заняты, когда вы находитесь в общественном транспорте или конференц-зале. Так что же дальше? Какими совершенствованиями RIM подкрепила свой продукт BlackBerry? Каждый месяц к руководителям компании стекаются десятки новых идей, направленных на улучшения, которые могут быть представлены в устройствах BlackBerry следующего поколения. В какие из этих идей надо вкладывать деньги, а какие следует проигнорировать? Это жизненно важные решения, ведь на кону — сотни миллионов долларов прибыли.

В RIM могли полагать, что их рынок делится на продуктовые категории, которые описываются неким слоганом вроде «Мы достойные конкуренты на рынке портативных беспроводных устройств». Если так, то BlackBerry пришлось бы соревноваться с такими продуктами, как Palm Pilot, Handspring Treo, Sony Clio, мобильными телефонами Nokia, Motorola и Samsung и устройствами на платформе Microsoft Pocket PC, такими как iPaq. Для того чтобы опередить этих конкурентов, компании RIM требуется разрабатывать более совершенные продукты и быстрее, чем это сделают ее соперники. В устройстве Clio Sony, например, есть цифровая камера. Телефоны Nokia предлагают не только живое общение и голосовые сообщения, но и передачу коротких текстовых сообщений. Крайне удобные функциональные возможности Palm Pilot — календарь, органайзер и записная книжка — уже почти стали стандартом в данной индустрии. И если Hewlett-Packard предлагает в своих устройствах упрощенные версии Word и Excel, означает ли это, что RIM останется далеко позади, если не сделает того же самого?

Описание рынка на основе продуктовых характеристик заставляет думать, что для того чтобы победить своих конкурентов RIM придется встроить какое-то количество функциональных возможностей в BlackBerry следующего поколения. Соперники RIM, конечно, будут размышлять примерно так же — и все постараются «впихнуть» в свои продукты как можно больше самых современных функций, таких же, как у конкурентов, с целью вырваться вперед в гонке за лидерство. Вызывает беспокойство то, что определение рыночных сегментов на основе характеристик продуктов в действительности приводит к безрассудной «гонке вооружений». Ее итогом станут недифференцированные продукты «на все случаи жизни», которые плохо справляются со специфическими задачами.

В качестве альтернативы в RIM могли бы сегментировать свой рынок, основываясь на демографических показателях, — выбрав своей целью, например, коммерческих представителей, которые много времени проводят в поездках. Затем добавить в BlackBerry те усовершенствования, которые соответствовали бы потребностям именно этой целевой аудитории. Такой подход позволил бы RIM создать особенный, отличающийся от других набор инноваций. Возможно, потребовалось облегченное программное обеспечение для управления отношениями с клиентами, так как оно позволяет продавцам быстро просматривать историю счетов и состояние заказа непосредственно перед тем, как общаться с покупателями. Возможность загрузить в устройство книги и журналы в электронном виде избавила бы покупателей от необходимости носить с собой кипу нужных для работы бумаг. Беспроводной доступ в Internet c сопутствующими возможностями — забронировать номер в гостинице, внести изменения в складскую программу или в любой точке мира найти нужный ресторан с помощью навигационных спутников — мог бы стать очень привлекательной функцией. Также небесполезной представляется программа, выдающая отчеты о расходах, с возможностью передавать их в центральный офис по беспроводной связи.

Любой руководитель, который хоть раз принимал решение относительно определения и финансирования инновационных проектов, воспримет как мучительную пытку необходимость отвечать на вопросы, подобные приведенным выше. Неудивительно, что многие из них привыкли относиться к инновации как к случайному финансовому залпу, или, что хуже, как к игре в «русскую рулетку».

Но что если RIM поделила бы свой рынок на сегменты согласно тем работам, которые пытаются выполнить люди, покупая тот или иной продукт? Мы не проводили серьезного исследования на эту тему, но исходя из простых наблюдений за людьми, которые пользуются устройствами BlackBerry, нам кажется, что большинство применяют их для того, чтобы быть более эффективными в короткие отрезки времени. Вы видите, как владельцы BlackBerry читают электронную почту, стоя в очереди в аэропорту. Когда сотрудница на совещании кладет на стол BlackBerry, c какой целью она это делает? Да просто на тот случай, если совещание станет скучным или затянется, она сможет мимоходом просмотреть несколько сообщений, чтобы не терять времени даром. Когда ход совещания вернется в прежнее русло, она может отложить BlackBerry в сторону и снова включиться в процесс обсуждения.

С чем конкурирует BlackBerry? Что предпочитают люди, когда им нужно быть эффективными и не терять времени даром, если у них нет устройства наподобие BlackBerry? Часто они пользуются мобильным телефоном. Порой вместо этого они берут с собой The Wall Street Journal или делают пометки в блокноте. Иногда бессмысленно пялятся в CNN Airport Network или сидят на скучном совещании с остекленевшим взором. С точки зрения покупателя это и есть непосредственные конкуренты для BlackBerry.

Какие улучшения на базовой платформе BlackBerry (беспроводная электронная почта!) предполагает такая структура рынка? Word, Excel и CRM, вероятно, исключаются, ведь довольно трудно мысленно перестроиться, эффективно поработать и отключиться от этих программ в течение пяти — десяти минут. Цифровые фотокамеры также вряд ли понадобятся в данном случае.

Между тем беспроводная телефония — очевидный выход для RIM, так как передача и получение голосовых сообщений — реальный способ эффективно использовать короткие промежутки свободного времени. Передача заголовков финансовых новостей и биржевых котировок поможет BlackBerry эффективно конкурировать с The Wall Street Journal. A игры, в которые может играть один человек, или автоматически скачиваемые анекдоты Тор Ten от Дэвида Леттермана помогли бы справиться со скукой. Описание рынка, исходя из тех работ, которые пытаются выполнить покупатели, дает RIM план инноваций, основанный на образе жизни самих покупателей. Хорошая новость для акционеров RIM, — кажется, именно такому подходу компания и следует в отношении BlackBerry.

Конечно, идеальное выполнение работы под названием «Дайте мне возможность эффективно использовать свободные минутки» совершенно не очевидно. Добавление функций голосовой телефонии в BlackBerry приведет к значительному увеличению потребления энергии. Впрочем, это классическая проблема, всегда связанная с подкрепляющими инновациями. Для RIM, возможно, существеннее не недостаток инженерной мысли, а необходимость решения, на борьбу с какой из проблем следует эту мысль направить.

Кому нужна фотокамера в мобильном телефоне?

Что должен уметь Palm? B контексте той работы, для выполнения которой используется BlackBerry, цифровая камера совершенно не нужна. Но, возможно, она нужна в устройстве вроде Palm Pilot, которое применяется для отслеживания людей? В дополнение к простому показу карточки с именем, камера позволила бы сохранять изображение человека, и владельцы Palm Pilot получили бы возможность запоминать не только имена людей, но и их лица.

На японском рынке мобильных телефонов в начале нынешнего столетия мгновенным успехом увенчалась стратегия операторов мобильной телефонной связи J-Phone и NTT DoCoMo. B мобильный телефон были добавлены функции фотокамеры и просмотра изображений, а также поддержка отсылки и получения цифровых фотографий невысокого качества. Почему? Несколькими годами раньше эти компании вторглись на рынок с новым направлением, начав продажи беспроводного доступа в Internet c помощью таких услуг, как DoCoMo i-Mode. Их клиентами стали преимущественно тинейджеры, которые используют мобильный доступ в Internet для общения с друзьями, скачивания картинок и мелодий для телефона. Популярность камер с ограниченным набором функций и программ для просмотра фотоизображений в этих телефонах для подростков имеет смысл, если рассматривать ее сквозь призму задач, выполнение которых необходимо. Мобильные телефоны, способные отсылать и получать фотографии, предлагают больше новых способов для развлечения.

Следует ли европейским и американским поставщикам услуг и оборудования связи пытаться повторить этот успех, встроив такие же возможности в свои телефоны? Задавая этот вопрос, мы предполагаем, что телефоны, снабженные фотокамерами, будут раскручиваться на этих рынках намного медленнее, так как большинство пользователей мобильных телефонов на этих рынках — взрослые люди, которым телефон нужен для работы или обмена важной информацией за короткий отрезок времени. Фотокамеры и программы просмотра изображений редко способствуют лучшему выполнению таких задач. Если эти компании должны были бы продавать телефоны и услуги подросткам как новый вид развлечения — фотографирование и пересылка изображений по телефону, то такая функциональная возможность могла бы повысить продажи. Но если они являются приверженцами той позиции, что добавление новых функциональных возможностей — это дорогостоящая услуга для серьезных взрослых людей, которым мобильные телефоны нужны для дела, а не для забавы, то можно поспорить — продажи не увеличатся.

Если бы RIM развивала BlackBerry c целью помочь людям более эффективно использовать свободные минуты, если бы Palm развивала свой Pilot c тем, чтобы люди стали более организованными, если бы телефоны J-Phone были оптимизированы для развлечения подростков, то эти продукты покупатель начал бы четко дифференцировать. Тогда каждый из них смог бы занять свою собственную большую долю рынка в соответствии с выполняемой им задачей. А так как эти задачи возникают в различных точках пространства и времени в жизни покупателей, мы готовы спорить, что большинство покупателей предпочли бы иметь у себя сразу все эти продукты, каждый для своей цели. Это лучше, чем пользоваться одним продуктом, похожим на шведский складной нож, в котором чего только не напихано, по крайней мере до тех пор, пока не появится устройство «на все случаи жизни», которое сможет выполнить все необходимые задачи без потери функциональности, а также простоты и удобства в обращении.

К сожалению, на поверку выходит, что многие производители в этой области сегодня идут противоположным курсом. Каждый из них как будто пытается поместить все функции, существующие у конкурентов, в единое устройство «на все случаи жизни». Этот неконтролируемый процесс приведет к появлению массовых, усредненных, недифференцированных продуктов, на самом деле не способных качественно выполнить ни одну из тех задач, для которых они предназначены. Такого не должно произойти. Эта гибельная тенденция возникает из-за описания рынка с помощью продуктовых и покупательских показателей вместо описания его на языке задач, которые должны быть выполнены с помощью того или иного продукта.

Подводя итоги

Определение плацдармов для внедрения на рынок новых продуктов означает определение специфических задач, которые ваши будущие покупатели пытаются выполнить. Проблема заключается в том, что в попытке выстроить убедительные деловые схемы для новых продуктов менеджеры вынуждены в чем-то измерять возникающие возможности, а имеющиеся в наличии данные для этого обычно представлены в продуктовых показателях или демографических и психологических профилях заранее зафиксированной совокупности потенциальных покупателей. Это несоответствие между действительными нуждами покупателей и показателями, на основе которых предпринимается большая часть попыток совершенствования продукта, приводит большинство компаний к тому, что они нацеливают свои инновации на несуществующие мишени. Важность определения работ, выполнение которых необходимо покупателям, намного выше, чем просто обнаружение плацдарма для внедрения нового продукта. Только проводя инновации в соответствии с конкретной покупательской задачей и правильно позиционируя свой брэнд, чтобы клиенты знали, что им покупать, можно получить условия, необходимые и достаточные для будущего развития нового продуктового рынка.

Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor. What Customers Really Want Is for You to Do Their Jobs. CIO, November 15, 2003