Руководство "Центрального телеграфа" приняло решение о внедрении системы управления проектами, которая позволит с наибольшей эффективностью осуществлять программы развития предприятия.
Общество, рынок, технологии развиваются с такой скоростью, что традиционные функциональные структуры управления не поспевают за переменами. Конкурентоспособность предприятия во многом определяется тем, насколько гибко реагирует оно на меняющиеся требования рынка, насколько эффективно реализует проекты развития. Это особенно важно для высокотехнологичных компаний: их рынки подвержены наиболее быстрым переменам и отличаются высокой конкурентностью.
Наследие века
«Центральный телеграф» — старейшее предприятие на отечественном рынке связи. Последнее десятилетие было, пожалуй, наиболее драматичным и переломным в его истории. Сегодня «Центральный телеграф» — скорее авторитетная торговая марка, чем наименование, точно отражающее характер деятельности предприятия. Доля услуг телеграфной и телексной связи в его доходах составляет около 10%. Основные доходы приносят услуги цифровой телефонной связи, в том числе и IP-телефония, доступ в Internet, аренда цифровых каналов связи — то есть те услуги, которые «Центральный телеграф» начал оказывать в течение последних пяти лет.
В первой половине 90-х сошлось воедино влияние трех факторов, сделавших коренное реформирование предприятия жизненно важным. Во-первых, упал спрос на традиционные для «Центрального телеграфа» услуги телеграфной и телексной связи, что вызвало катастрофическое снижение доходов. Во-вторых, морально и физически устарела производственная база. Наконец, начались рыночные преобразования в стране, либерализация отрасли связи, формирование конкурентной среды.
Прежде предприятие получало весь свой доход за счет предоставления телеграфной и телексной связи, а также передачи в регионы газетных полос. Состав услуг был стабилен, развитие шло в направлении совершенствования технологии их предоставления. «Центральный телеграф» не имел собственных линий связи, услуги оказывались на базе арендованных каналов. Работа строилась по четко организованным, десятилетиями складывавшимся технологическим процессам, которые совершенствовались эволюционно, по мере развития технологий. В своей рыночной нише «Центральный телеграф» был естественным монополистом; какая-либо специальная работа, направленная на стимулирование сбыта, не велась. При этом предприятие отличалось высоким уровнем производственной дисциплины, богатыми традициями, авторитетом среди родственных предприятий, высокой квалификацией персонала.
Надо что-то делать
Руководство «Центрального телеграфа» осознало, что без серьезных преобразований предприятие ждет крах.
«Было понятно: если ничего не делать, предприятие зачахнет. Раз потребность в традиционной телеграфии сокращается, надо было сделать упор на новые услуги: Internet, передачу данных, цифровую телефонию. Для этого требовалась полная перестройка предприятия», — рассказывает генеральный директор ОАО «Центральный телеграф» Ваагн Мартиросян.
Вызрело убеждение и в том, что телекоммуникационное предприятие подобных масштабов может быть конкурентоспособным только в том случае, если оно располагает современной волоконно-оптической сетью. Это дало бы возможность провести коренную реконструкцию сети документальной связи Московского региона, наполнить услуги документальной связи новым содержанием, отвечающим требованиям сегодняшнего дня, сделать эти услуги мультимедийными и доступными как широким слоям населения, так и бизнес-клиентам. При этом было бы неразумным не использовать эту сеть для решения проблем, обусловленных низким уровнем телефонизации в Москве и ближнем Подмосковье, ведь в современных сетях все виды трафика очень тесно переплетены и все четче прослеживаются процессы конвергенции услуг, связанных с передачей различного рода трафика. Так на предприятии пришли к идее создания в Московском регионе интегрированной интеллектуальной сети связи. Проект, получивший название «Центел», на последние несколько лет определил генеральное направление развития предприятия.
Исторически сложившийся подход к постепенной модернизации технической базы предприятия-монополиста в условиях современного рынка был неприемлем, отмечалось в докладе [1], сделанном на 17-м Всемирном конгрессе по управлению проектами. Система управления, действовавшая в компании на протяжении многих лет, была классической функциональной системой, ориентированной на управление рутинной деятельностью.
Понимая необходимость изменений, руководство «Центрального телеграфа» приняло решение о внедрении системы управления проектами, которая позволит не только перестроить предприятие, но и с наибольшей эффективностью осуществлять программы его развития, выхода на новые рынки, внедрения современных технологий при постоянном обеспечении взаимосвязи между спросом и предложением.
Проект для проектов
В той или иной мере работа по внедрению системы управления проектами охватила все подразделения предприятия. Любое подразделение выполняет как свои основные производственные функции, так и работы, которые требуются в различных проектах развития. Для отдела управления проектами развития этот проект стал определяющим, поскольку все решения и регламентирующие документы, которые разрабатываются, утверждаются и внедряются в его ходе, как раз и определяют методологию проектной деятельности и, соответственно, всю технологию работы отдела. Что касается остальных подразделений, то они в различной степени являются исполнителями работ по проектному развитию. Речь идет о разработке проектной документации и бизнес-процессов, участии в создании проектных решений.
В первую очередь было решено провести обучение почти всего менеджмента предприятия принципам управления проектами.
«Это отдельная сфера деятельности со своей теорией и практикой. Мы решили не изобретать велосипед. Выбрали авторитетного консультанта — компанию ?Технологии управления Спайдер? и с ее помощью организовали серию семинаров для менеджмента разного уровня по проектному управлению», — говорит Рустам Валишев, директор службы управления бизнесом и проектами развития «Центрального телеграфа».
В процессе обучения были освещены такие темы, как общая теория управления проектами, роли в команде управления проектом, матричный принцип подхода к организации проектного развития. Для построения информационной системы управления проектами предприятие приобрело систему Spider Project.
Немало усилий пришлось потратить и на то, чтобы преодолеть консерватизм служащих. «Центральный телеграф» — прежде всего производственное предприятие, оператор связи. Все его структуры и бизнес-процессы направлены на четкое, с полувоенной дисциплиной, оказание услуг по предоставлению связи. Сознание людей «заточено» на производстве, на конкретном участке работ, за который они несут ответственность.
Пожалуй, одной из наиболее сложных задач при выстраивании матричной системы было нащупать грань, разделяющую зоны ответственности между проектной горизонталью и функциональной вертикалью, чтобы обеспечить их оптимальное взаимодействие. Помимо основных функций, у сотрудников появились новые обязанности — выполнение работ в рамках план-графиков проектов. Кроме того, на предприятии исторически сложилась жесткая структура управления, люди привыкли к единоначалию. А в результате изменений получилось, что помимо прямого начальника — руководителя линейного подразделения — есть менеджер проекта, обеспечивающий координацию работ. Возникали споры относительно того, где кончается зона ответственности руководителя функционального подразделения, являющегося ответственным исполнителем каких-либо работ по проекту, и начинается зона ответственности директора проекта. При решении этой проблемы, в частности, помогла система обучения специалистов предприятия принципам планирования и управления проектами.
«Получилось так, что реализация проекта началась в очень тяжелый для предприятия и экономики страны в целом момент, — рассказывает Мартиросян. — Людям было нелегко в психологическом плане. В связи с сокращением объема услуг шло массовое сокращение персонала. Народ понимал, насколько важно найти себе место в новых условиях. Когда дали возможность обучения в рабочее время за счет предприятия, многие поняли, что это пригодится если не на данном предприятии, то в дальнейшем. Преодолевать сопротивление не пришлось. Пришлось преодолевать психологические стереотипы. Многие очевидные сейчас вещи, такие как матричная система управления, были сложны для понимания».
Кроме того, был проведен большой объем работ по методическому обеспечению — разработке инструктивно-методической документации, которая регламентирует процесс управления проектом. Внедрялась не программа, а система управления проектами, включая и обучение, и разработку методических документов.
Наконец, было необходимо организационное обеспечение. В структуру предприятия была введена дирекция по проектному развитию, определены четыре направления проектов — проекты по развитию инфраструктуры, проект по развитию продуктов и услуг, проекты по реконструкции недвижимости и информационные проекты. Был создан отдел управления по проектному развитию, составлены должностные инструкции.
Жестко, но мягко
Как только было принято решение о перестройке предприятия, встал вопрос: а кто должен ею заниматься? На предприятии у каждого сотрудника есть свои функции, направленные на предоставление услуг связи. Пришли к выводу о необходимости внедрения матричной системы с функциональной вертикалью и проектной горизонталью — менеджеры проектов, каждый из которых имеет свою задачу по реализации проекта развития, составляют график и все работы раздают исполнителям из подразделений.
|
| Рустам Валишев, директор службы управления бизнесом и проектами развития «Центрального телеграфа» |
«Схема ?жесткой матрицы?, при которой происходит делегирование специалистов предприятия в команду проекта, в наших условиях не работает. Проекты объемны, затрагивают все предприятие и часто требуют решения на уровне ключевых специалистов. ?Выдернуть? этих специалистов из подразделений и собрать в команду проекта не представлялось возможным», — считает Валишев.
Был выбран вариант «мягкой матрицы». Для производственного предприятия такой подход удобнее, поскольку работы по проектам распределяются не между членами команды, а по подразделениям. Менеджер проекта поручает работу подразделению, и его руководитель отвечает за выполнение. Он назначает исполнителя, включает работу в план своего подразделения. Оперативно-техническое взаимодействие идет напрямую между менеджером проекта и исполнителем, но отвечает за выполнение работ руководитель подразделения. Людей не забирают из подразделений.
Проекты и подпроекты
При директоре проекта есть команда, она называется «команда управления проектом». Это несколько человек, которые помогают ему определиться с составом работ, оценить их трудоемкость, выбрать исполнителя. Это больше совещательный орган.
В команду управления проектом входят менеджеры по реализации проектов и проектные аналитики. Каждый такой менеджер отвечает за исполнение одного или нескольких подпроектов.
Подпроект — это четко очерченная часть проекта, где определены цель, срок исполнения и объемы финансирования. Целью подпроекта может быть, например, строительство узла связи в каком-либо из городов Московской области, модернизация действующей или внедрение новой услуги. На каждый подпроект формируется отдельный план-график, представляющий собой, по сути, модель его реализации. По мере выполнения подпроекта в модель заносятся данные о фактических сроках исполнения работ и затраченных ресурсах.
С моделями подпроектов постоянно работают проектные аналитики, которые изучают проектные риски и формируют различного рода аналитические сводки и отчеты для директоров проектов и руководства предприятия. На основании моделей завершенных подпроектов с учетом фактических данных о ходе их реализации формируется и ведется библиотека типовых фрагментов, используемая для составления планов-графиков новых подпроектов и содержащая опыт решения тех или иных задач.
Кроме этого, пополняется база знаний по реализации проектов, дающая в свою очередь основание к совершенствованию библиотеки типовых фрагментов.
С портфелем
Анализ результатов по отдельным подпроектам не дает возможности получить целостной картины успешности или неуспешности проекта в целом. Работа в условиях матричной структуры не позволяет полностью оценить рациональность использования одних и тех же ресурсов предприятия сразу в нескольких разных проектах. Как отмечают авторы доклада [1], все эти аспекты управления проектами проявились не сразу, хотя к пониманию необходимости мультипроектного управления на «Центральном телеграфе» пришли уже на первых этапах внедрения системы управления проектами. Однако из-за отсутствия опыта и недостатка квалифицированных специалистов в этой области приблизиться к решению этой задачи удалось только сейчас. С помощью мультипроектного управления директора проектов получают полную и объективную информацию о ходе порученных им проектов и имеют возможность своевременно принимать решения о целесообразности перераспределения ресурсов между ними.
Следующий этап развития мультипроектного управления, к реализации которого уже приступили, — это управление портфелем проектов, при котором появляется не только полная картина проектов развития, но и возможность распространения опыта планирования и фиксации исполнения работ на всю матричную структуру предприятия. Такая возможность позволит в свою очередь решить задачи синхронизации планов структурных подразделений предприятия с планами проектов развития и даст руководителям структурных подразделений инструмент оптимизации распределения загрузки своих сотрудников.
Несбалансированность планов и срывы сроков окончания работ по отдельным подпроектам со стороны структурных подразделений предприятия существенно тормозили темпы реализации проектов развития.
В настоящее время все подпроекты ведутся по единой модели проектов развития, объединяющей все направления развития предприятия. Информация по изменению состава и сроков выполнения работ по проектам группируется по структурным подразделениям предприятия и в соответствии с установленным регламентом предоставляется руководителям соответствующих служб.
Поощрять и стимулировать
Одна из важнейших составляющих эффективной системы управления — рациональная и сбалансированная система мотивации персонала, участвующего в проектах. Заинтересованность персонала в достижении поставленных перед проектами целей является первостепенной задачей.
Как же решается эта задача на «Центральном телеграфе»? Обучение персонала, семинары по различным аспектам внедрения системы управления проектами, информационная поддержка этой системы с публикацией результатов реализации проектов развития — вот неполный список проводимых мероприятий. Кроме того, на предприятии существует еще с советских времен система поощрения наиболее отличившихся сотрудников по итогам года. Все это мероприятия, направленные на моральное стимулирование персонала.
Но существует и система материального стимулирования. Премиальные фонды, создаваемые в рамках системы управления, разработанные отделом труда и заработной платы, направлены на поощрение персонала, привлекаемого в проекты развития.
«Я и сейчас не могу сказать, что система мотивации выстроена эффективно. Она нуждается в дальнейшем развитии, мы над этим работаем», — признает Мартиросян.
На предприятии уже приступили к разработке системы материального поощрения, учитывающей реальный вклад конкретных исполнителей в производственную деятельность предприятия. Однако эффективность такой системы станет очевидной лишь спустя некоторое время.
По мировым стандартам
Оценка состояния корпоративного управления проектами в сравнении с мировыми стандартами, рекомендациями и «лучшим опытом» — необходимая составляющая внедрения системы управления проектами.
В частности, если оценивать достигнутый уровень зрелости управления проектами по модели, предложенной Керцнером [2], то, по мнению Валишева, «Центральный телеграф» достиг высшего, пятого уровня. Действительно, проектный офис предприятия осуществляет поддержку стратегических решений и управляет портфелем проектов организации, ресурсы распределяются между задачами отдельных проектов исходя из интересов мультипроекта, включающего все проекты организации.
В настоящий момент на предприятии действует общая методология управления всеми проектами, отраженная в Руководстве по управлению проектами. Планы подкрепляются компьютерным моделированием, разработана и широко применяется библиотека типовых фрагментов, используются справочники по характеристикам ресурсов и материалов, расходам материалов на типовых работах, по единичным расценкам, производительности ресурсов и т. д. Решения принимаются исходя из будущих коммерческих последствий; нередки случаи, когда предприятие идет на удорожание работ при их ускорении, просчитав, что дополнительные затраты оказываются ниже недополученной прибыли при выборе более долгого и дешевого варианта.
Если в начале внедрения перед системой управления проектами стояла задача любыми силами ускорить развитие современной материальной базы предприятия, то по мере освоения рынка услуг связи акцент ставился уже на минимизацию затрат при максимальном использовании созданных ранее ресурсов. Теперь же перед системой управления ставится новая задача — продолжая развитие инфраструктуры предприятия, обеспечить наиболее полное использование созданных ресурсов. Таким образом, акценты развития перемещаются от кардинального обновления ресурсной базы в сторону совершенствования бизнеса предприятия по предоставлению услуг. Но это уже задача завтрашнего дня.
На подъеме
Оценивая результаты внедрения системы проектного управления, можно сказать, что она помогла за пять лет создать новую инфраструктуру.
«В конечном итоге проект оказался успешным, так как управление проектами было внедрено и за последние годы предприятие было коренным образом перестроено. Сейчас оно на подъеме, — уверен Мартиросян. — Ошибки, безусловно, были, но они исправлялись в ходе реализации. К работающей ныне схеме организации работ по реализации проектов развития мы пришли не сразу. На первом этапе, когда масштабы проекта «Центел» были невелики, а система управления проектами только складывалась, для реализации проекта было создано специальное подразделение, то есть использовалась не матричная, а дивизионная схема. По мере того как проект «Центел» развивался, охватывал все предприятие, вместе с этим развивались и наши знания, навыки в области управления проектами, мы пришли к необходимости перехода к матричной схеме. Ведущих специалистов нельзя отвлекать от производственного процесса. Предприятие связи — единый комплекс, какие-то технические или идеологические решения не могут быть вычленены».
«Центральный телеграф» завоевал определенные позиции как телефонный оператор, имея около 1400 км собственных волоконно-оптических линий связи. Коренным образом изменился и состав услуг. Услуги телеграфной и телексной связи, которые когда-то полностью определяли доход предприятия, сейчас составляют 10%. Около 90% доходов получается от того, что было сделано за последние годы с помощью системы управления проектами.
Каковы планы дальнейшего развития управления проектами на «Центральном телеграфе»? Как выяснилось, одним из существенных недостатков внедряемой системы управления проектами оказалась ее информационная оторванность от других информационных систем предприятия.
В связи с этим на предприятии развернуты работы в рамках одного из проектов развития по коренному изменению информационной структуры предприятия. Уже внедрены основные модули ERP-системы Microsoft Business Solutions-Axapta, охватывающие все сферы деятельности предприятия, от управления ресурсами и персоналом до ведения раздельного учета и бюджетирования. Ведутся работы по внедрению комплекса и систем категории OSS/BSS (Operations Support Systems/Business Support Systems), обслуживающих производственные бизнес-процессы в части управления сетевыми ресурсами, взаимоотношениями с пользователями, прохождением заказов на предоставление услуг. Внедрение этих систем никоим образом не снижает значения системы управления проектами. Напротив, ее интеграция с новыми информационными системами дает возможность включить в сферу управления проектами новые горизонты, ранее недоступные по причине отсутствия оперативного доступа к информации. Основные направления развития — мультипроектное и межпроектное управление, совмещение возможностей управления проектами с оптимизацией внутренних связей между структурными подразделениями предприятия, совершенствование систем планирования и мотивации, интеграция учетно-аналитического аппарата системы управления проектами в единую информационную систему предприятия.
Литература
- Мартиросян В. А., Валишев Р. Р., Сизов М. Б., Либерзон В. И. Опыт внедрения корпоративного управления проектами на "Центральном телеграфе". Доклад на 17-м Всемирном конгрессе по управлению проектами. Москва, 3-6 июня 2003 года.
- Kerzner H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model. John Wiley & Sons, 2001.
- Remy R. Adding Focus To Improvement Efforts With PM3. PM Network, July, 1997, p. 43-47.
Ваагн Мартиросян
Возраст: 52 года
Образование: высшее, Ереванский политехнический институт
Специальность - автоматика и телемеханика. Кандидат технических наук. Член Армянского филиала Российской академии естественных наук.
Действительный член Международной академии качества телекоммуникаций. Академик Международной академии связи
Послужной список последних лет
2001 - настоящее время ОАО "Центральный телеграф", генеральный директор
1997 - 2001 ОАО "Центральный телеграф", первый заместитель генерального директора
1993 - 1997 ОАО "Центральный телеграф",заместитель генерального директора
1990 - 1993 Ереванское отделение Научно-исследовательского института связи, заместитель директора
Эволюция и зрелость управления проектами
Состояние управления проектами на «Центральном телеграфе» окажется достаточно высоким и в том случае, если оценивать его по модели, согласно которой управление проектами в организации можно подразделить на следующие пять уровней:
Ad hoc
Каждый проект рассматривается в отдельности, вне связи с другими проектами
Abbreviated
Первые попытки построить систему управления проектами. Введение методологии планирования проектов
Organised
Планирование базируется на моделях, разные аспекты проекта координируются и ограничения учитываются
Managed
Использование моделей и исторической информации, стандартные шаблоны
Adaptive
Базы данных. Интеграция сроков и стоимости. Интеграция в масштабах предприятия
Эти уровни хорошо отражают последовательность развития управления проектами на «Центральном телеграфе».
Источник: Remy R. Adding Focus To Improvement Efforts With PM3