На фоне других компания DIXIS выделяется наиболее высокой степенью оснащенности в области ИТ. Это неудивительно, ведь компания -- сама участник ИТ-рынка.

Объединяются в сети не только предприятия, удовлетворяющие потребности населения в продуктах питания и предметах домашнего обихода. Эта форма организации бизнеса успешно развивается и в других секторах розничной торговли. Кирилл Лубнин, представитель группы компаний DIXIS, поделился с нашим журналом информацией об использовании ИТ в компании. Позиция ее руководства в этом вопросе достаточно оригинальна и по ряду вопросов (использование ITIL/ITSM и аутсорсинга) контрастирует с позициями руководства других участников обзора. Среди них компания DIXIS выделяется наиболее высокой степенью оснащенности в области ИТ, об этом, например, свидетельствует наличие счетчиков посетителей в салонах. Это, с нашей точки зрения, во многом является следствием того, что компания сама — участник ИТ-рынка. С другой стороны, в компании имеется аналог распределительного центра — центральная розничная база, что достаточно типично для организации розничных сетей.

DIXIS специализируется на дистрибуции, розничной торговле и оказании сервисных услуг на рынке мобильной связи России. Она является официальным дистрибьютором таких компаний, как Sony Ericsson, Nokia, Siemens, Motorola, Alcatel, Samsung, LG, Philips, Sagem, Benefon и ORA Electronics. Оборот в 2002 году составил 110 млн. долл., а объем продаж — 730 тысяч телефонных аппаратов. В настоящий момент в составе торговой компании DIXIS более 100 собственных салонов связи в Москве, Санкт-Петербурге, Воронеже и других городах, а также сеть из 70 франчайзинговых салонов в Нижнем Новгороде, Хабаровске, Красноярске, Екатеринбурге и других крупных городах России. В настоящее время в компании работают более тысячи человек.

Столь крупное предприятие не может обойтись в работе без обращения к современным ИТ и, следовательно, без развитой информационной службы. В ее центральном офисе работает около 30 человек. Восемь человек работает в Петербургском офисе и по три-четыре сотрудника в других регионах. Вот структура центрального офиса.

  • Директор департамента.
  • Зам директора по работе с регионами.
  • Отдел программирования.
  • Группа администраторов сети.
  • Группа Help Desk центрального офиса.
  • Группа по работе с салонами.
  • Отдел по развитию Web-проектов.

Некоторые из принципов ITSM, в частности управление инцидентами, внедрены в работу департамента информационных технологий. Управление инцидентами и запросами на обслуживание производится с помощью достаточно простого Web-ориентированного программного обеспечения собственной разработки. Подобная организация Service Desk помогает обеспечивать поддержку пользователей не только в центральном офисе, но и в салонах продаж компании. Абсолютное большинство из них соединяются с центральным офисом выделенными каналами связи, по которым осуществляется не только передача данных информационной системы и выход салонов в Internet, но также и телефонная связь через корпоративную VoIP-сеть.

Полное внедрение стандартов ITIL/ITSM в работу пока не планируется, так как на текущей фазе развития департамента информационных технологий в компании подобная практика способна скорее уменьшить, чем увеличить эффективность работы ИТ-подразделений.

ИТ-департамент оснащен современными программными средствами контроля уровня обслуживания всех основных информационных сервисов компании. Средствами оперативного контроля за производительностью и работоспособностью охвачены как распределенная сетевая инфраструктура (включая салоны и региональные офисы в других городах), так и все серверы, а также системы, обеспечивающие работу корпоративной телефонии, и средства контроля доступа в помещения. Наличие подобной системы оперативного контроля позволяет службам ИТ-департамента регистрировать симптомы отклонений от необходимого уровня обслуживания раньше, чем это смогут почувствовать сами пользователи, и зачастую позволяет ликвидировать проблему в зародыше.

В своей работе ИТ-департамент руководствуется договором об уровне обслуживания (Service Level Agreement — SLA), принятым на уроне руководства компании. В соглашении описываются все основные информационные сервисы компании. Для каждого сервиса расписаны уровни обслуживания, временные интервалы под регламентные работы, возможные причины отказа в сервисе, а также нормативы на ликвидацию этих отказов.

Организация управления ИТ-проектами построена на основе корпоративного стандарта управления проектами. Согласно этому стандарту, все проекты в компании, в том числе и ИТ-проекты, подлежат обязательному документированию и ведению с помощью корпоративной системы управления проектами. В intranet-сети компании существует отдельный сервер с системой управления проектами, на котором и ведется вся документация по всем текущим проектам компании.

Динамическое перераспределение ресурсов в зависимости от состояния выполнения проектов существует как факт, однако оно не закладывается в проекты на этапе планирования деятельности.

Аутсорсинг ИТ-услуг в компании не используется. Компания очень динамично развивается, в том числе и в сфере информационных технологий. Новые задачи возникают ежедневно. Любые договорные отношения, скорее всего, просто не будут успевать за развитием компании.

Организация заказов и прием товара осуществляются в рамках информационной системы. Процесс формирования заказов не автоматизирован, так как в этом нет особой необходимости. Работник магазина указывает нужный ему товар из существующей номенклатуры. Магазины не работают с прямыми поставщиками. Заявки на прием товара один раз в день по выделенным или коммутируемым каналам поступают в центральную розничную базу, где их просматривают менеджеры розничной сети и формируют приказы на перемещение товара. Прием товара в магазине осуществляется продавцом, при этом в системе автоматически формируется приходная розничная накладная, в которой продавец делает изменения в случае недостачи доставленного товара.

В магазинах компании широко используется технология штрихового кодирования. Все товары имеют соответствующую маркировку. Штриховые коды имеются на дисконтных картах компании. Штриховую кодировку могут иметь все внутренние и внешние документы, распечатываемые из информационной системы компании.

Достаточно велики возможности консультирования клиентов. Используя информационную систему, продавец магазина может просматривать наличие искомого товара в других магазинах сети компании по состоянию на утро текущего дня. Связавшись с другим магазином по внутреннему корпоративному IP-телефону, он может уточнить наличие необходимого товара на данную минуту. Также существует единый call-центр розницы. Его специалисты, пользуясь базой знаний (доступной всем сотрудникам компании через intranet), могут ответить на вопросы покупателей относительно потребительских качеств того или иного товара и наличия его в ближайших к покупателю магазинах компании.

Плановые инвентаризации проводятся в магазинах компании один раз в месяц. Для их проведения работнику магазина достаточно просканировать штрих-коды всего товара, имеющегося в наличии. Система сама сформирует необходимые документы об обнаружении недостатка или излишка товаров. На основании документа об инвентаризации система также предложит сформировать документы на корректировку остатков или списания товаров. Кроме стандартного способа проведения инвентаризации, в системе предусмотрено специальное меню для осуществления инвентаризации силами КРО компании.

Отчеты с кассовых аппаратов снимаются раз в день. Мониторинг продаж в реальном режиме времени осуществить средствами центральной информационной системы нельзя. Однако существует возможность On-line-контроля текущих продаж в случае подключения к компьютеру салона по удаленному доступу. Такая возможность в большинстве салонов есть. Кроме того, на следующий день после проведения продаж можно просмотреть динамику продаж по часам и сравнить ее с количеством посетителей, зашедших в салон в этот час. В большинстве салонов стоят счетчики посетителей, передающие свои показатели вместе с другой информацией в центральный офис один раз в день.

Стандартный регламент подразумевает передачу информации из салона в центральный офис один раз в день. Однако, если требуется, салоны могут отправлять информацию в центральный офис с необходимой им периодичностью.

Автоматизация размещения и поиска товара на складе в текущей версии информационной системы не предусмотрена. Однако в данный момент в компании идет переход на новую информационную систему Axapta Retail. B ней будут предусмотрены функции автоматизации размещения и поиска товаров.

Основные средства бизнес-анализа доступны в центральном офисе. Созданы все отчеты, необходимые на настоящий момент для работы сотрудников компании. Информационная система способна формировать всю управленческую аналитику по текущему положению дел в режиме on-line. Для обработки больших объемов данных, необходимых для составления товарных матриц, планов продаж, другой аналитики за большие периоды времени, данные из центральных баз данных выгружаются в OLAP-кубы и анализируются с помощью OLAP-клиентов.

Финансовое планирование на данный момент слабо автоматизировано. Данная задача будет решена путем внедрения новой информационной системы. Производственное планирование осуществляется на корпоративном сервере управления проектами.

Перспективы автоматизации

DIXIS является примером высокотехнологичной и динамично развивающейся компании. К этому ее обязывает, в частности, выбранный сектор рынка. Его относительная новизна требует быстроты реакции, ибо минута промедления нередко оборачивается безнадежным отставанием. У департамента информационных технологий есть над чем поработать, достаточно упомянуть хотя бы переход на новую учетную систему.