Недобросовестные работники истощают запас прочности ИТ-отдела и компании в целом. Сравнительная аттестация поможет вам занять жесткую и последовательную позицию в этом вопросе, но какой ценой?
«Жизнь — та же кривая распределения. Привыкайте к этому».

Черил Смит, старший вице-президент и директор информационной службы, корпорация McKesson

Это болезненный момент, но вам придется принять необходимость конфронтации с неэффективными работниками и либо помочь им исправить недостатки, либо уволить их. В сложной экономической ситуации выявление и удаление неугодных — самый предпочтительный способ сокращения штата. А когда ситуация наладится, ИТ- руководители, которые провели подобную сортировку среди своих сотрудников, будут лучше подготовлены к тому, чтобы активно браться за новые проекты.

В последние годы многие компании начали использовать принцип сравнительной аттестации, подход, согласно которому менеджеры обязаны выстроить своих сотрудников по ранжиру относительно друг друга.

Tex, кто находится в нижней части этого рейтинга, обычно увольняют или вынуждают уволиться. Однако у сравнительной аттестации есть и противники. Некоторые утверждают, что она подрывает моральный дух персонала, уничтожает атмосферу сотрудничества, и, если ее проводить каждый год, может привести к тому, что даже хорошие работники попадут «под нож». Но сравнительную аттестацию можно применять менее жестко и более эффективно.

Смит выявляет и награждает своих лучших сотрудников премиями, ну а плохие работники остаются ни с чем. Другое поведение было бы нечестным по отношению к ключевым сотрудникам. «Жизнь — та же кривая распределения. Привыкайте к этому», — утверждает Смит, которая предпочитает говорить о «сравнении вкладов» служащих в общее дело, а не о «сравнительной аттестации», так как полагает, что первый термин более четко объясняет сотрудникам, на основании чего производится оценка их деятельности.

Вам не убежать от проблем

Конечно, часто бывает очень трудно заставить себя вызвать «на ковер» недобросовестных сотрудников. «Иметь дело с неэффективными работниками, возможно, для руководителя сложнее всего. Самое трудное — посмотреть человеку в глаза и сказать ему, что он недостаточно квалифицирован», — говорит Дик Гроут, президент консалтинговой компании Grote Consulting, занимающейся вопросами управления и специализирующейся на оценке качества работы.

«Недостаточная твердость в отношениях с такими сотрудниками может в результате создать еще более серьезные проблемы для организации», — утверждает Цви Гал, директор информационной службы компании Warner Music Group. Если менеджер не выскажет предельно откровенно свое мнение по поводу работы сотрудника, тот не скорректирует свое поведение. «Когда вы говорите кому-то: ?Вам следует немного улучшить свои показатели в этой области?, это воспринимается буквально — как необходимость улучшить свою работу совсем чуть-чуть», — заявил Гал.

«Если неопытные или небрежные работники не в состоянии адекватно позаботиться о порученных им информационных системах, это может принести ущерб бизнесу с точки зрения текущей прибыли и перспективы», — уверен Мартин Дэвис, директор информационной службы компании Wachovia, занимающейся оказанием финансовых услуг. Когда организация финансирует ИТ-проект, ей придется раскошелиться дополнительно, если стоимость этого проекта окажется больше первоначально планируемой из-за недобросовестного выполнения работ.

Если постоянно закрывать глаза на недобросовестное выполнение заданий, это начнет разъедать ИТ-организацию изнутри. Это особенно верно для компаний, где недавно прошли сокращения и у оставшихся в штате сотрудников теперь больше обязанностей. «Ничто не заставит ваших лучших работников быстрее ?сделать ноги?, чем тот факт, что руководитель не обращает внимания на качество выполнения работы их менее сознательными коллегами, — утверждает Крис Пэйпер, директор информационной службы компании Primedia Business Magazines & Media. — Я знаю, что должна ?спустить курок? и ликвидировать недобросовестных работников, если из-за них страдают мои ведущие сотрудники, когда им приходится за кого-то отвечать на звонки или переделывать работу».

Однако административная мягкость по отношению к недобросовестным работникам настолько распространена, что многие компании обратились к методу сравнительной аттестации. Этот метод вызывает много споров, потому что, используя его, руководители вынуждены принимать в отношении своих сотрудников довольно жесткие решения, которые в противном случае не захотели бы или не смогли принять.

Сравнительная аттестация: то, что вам нужно?

«Ничто не заставит ваших лучших работников быстрее ?сделать ноги?, чем тот факт, что руководитель не обращает внимания на низкое качество выполнения работы всеми остальными».

— Крис Пэйпер, директор информационной службы Primedia Business Magazines & Media

Первым сравнительную аттестацию начал использовать знаменитый Джек Уэлч в General Electric. Вслед за ним потянулись ИТ-директора таких компаний, как Conoco, Hewlett-Packard, Microsoft и печально известной теперь корпорации Enron. Сегодня почти в 20% крупных компаний пользуются методом сравнительной аттестации. Нет единого способа проведения аттестации — данный метод применим к любой системе, в которой сотрудников можно выстроить по ранжиру. Возможно, самый популярный способ аттестации — с помощью кривой нормального распределения. Скажем, верхние 10% служащих обозначаются как ведущие сотрудники, средние 80% — как сотрудники не особенно выдающиеся, но составляющие необходимый «костяк» компании, и оставшиеся 10% — как плетущиеся в хвосте и тормозящие развитие. Другие компании выстраивают рейтинг служащих. Обычно ведущие сотрудники из верхней группы получают львиную долю премий и возможностей для личного роста, а отстающие — уведомление об увольнении или в лучшем случае предупреждение.

Часто сравнительной аттестации подвергают только высших должностных лиц, с тем чтобы иметь возможность выявить и подготовить возможных будущих руководителей. Другие компании проводят сравнительную аттестацию всех своих служащих. Когда такую аттестацию применяют директора информационных служб для своих отделов, обычно всех сотрудников выстраивают по рангу согласно какому-то критерию, например вкладу из области ИТ, который они внесли для процветания компании.

B основе всех схем сравнительной аттестации лежит тот факт, что в организации работы или в планах развития компании что-то не так. В конце концов, не могут все одновременно быть на уровне выше среднего. Билл Хейзер, директор информационной службы Tenneco Automotive, компании — производителя запчастей для легковых и грузовых автомобилей, утверждает, что ввел у себя сравнительную аттестацию именно по этой причине.

«Мы знаем, что наша организация не так хороша, как может показаться на основании отчетов об эффективности работы», — говорит он.

Смит пропагандирует систему сравнения сотрудников по их вкладам в развитие компании с начала 90-х годов, когда после работы в Ernst & Young перешла в сферу ИТ-менеджмента. В McKesson, где она с 2002 года занимает должность директора информационной службы, Смит определяет не кого необходимо уволить, а кого нужно наградить. Ведущие сотрудники из верхней аттестационной группы выстраиваются в очередь на получение повышений, премий, возможностей для собственного развития и других привилегий. Надежные работники из обширной средней группы получают за свои успехи некоторое финансовое вознаграждение. Отстающие работники не получают ничего. «В такой ситуации многие сотрудники, когда вы не даете им премию, сами покидают компанию», — говорит она. Смит, казалось бы, нашла идеальную управленческую модель — систему аттестации по результатам труда. Все же противники принципа сравнительной аттестации указывают на некоторые отрицательные побочные эффекты.

Эд Лоулер, написавший книгу «Обращайтесь с людьми правильно!» (Treat People Right!) и другие монографии по вопросам производительности труда, а также основавший Центр эффективных организаций при школе бизнеса Маршалла (Южно-Калифорнийский университет), настаивает на том, что сравнительная аттестация в том виде, в котором она обычно применяется, скорее не поднимает планку производительности внутри организаций, а создает непродуктивную, сверхконкурентную рабочую атмосферу. Беседуя с нынешними и бывшими сотрудниками Enron o корпоративной культуре и системе сравнительной аттестации в этой компании до того, как с ней произошли известные события, Лоулер обнаружил, что служащие отказывались сотрудничать друг с другом.

«Они удерживали при себе накопленные знания, клиентскую базу, потому что ни в коем случае не хотели делиться информацией с людьми, которые являются их конкурентами», — говорит Лоулер.

Еще один недостаток сравнительной аттестации, особенно если ее применять для ИТ-служб, — это большие затраты на реорганизацию штата и проблемы, связанные с тем, чтобы быстро найти замену, сотрудников с необходимым опытом. В свою очередь, Смит полагает, что любые расходы на найм новых сотрудников в ее организации для замены неэффективных работников окупаются подъемом общей производительности.

Некоторые из компаний, использующих метод сравнительной аттестации, оказались вовлеченными в судебные тяжбы по поводу дискриминации, затеянные сотрудниками, которые недовольны своей отставкой, сокращением или более низкой по сравнению с другими заработной платой. Такие компании, как Conoco, Ford Motor и Microsoft, прошли через судебные разбирательства. Лоулер говорит, что компании, применяющие метод сравнительной аттестации, сталкиваются с этим, когда используемые ими для оценки служащих критерии слишком субъективны. Например, весьма неопределенным критерием является «вклад, сделанный в развитие компании». Более оправданным может быть сравнение по каким-то конкретным результатам, таким как данные о продажах. Но это ставит директора информационной службы перед некоторыми трудностями, как утверждает Лоулер, так как ИТ-сотрудники редко оказывают непосредственное влияние на продажи или прибыли компании.

Очевидно, сравнительную аттестацию следует применять взвешенно и обдуманно. Даже Гроут, консультант по производительности труда, яростный приверженец сравнительной аттестации, полагает, что ее не следует проводить каждый год. «Когда вы проводите ее в первый раз, то отсекаете как бы верхний, очевидный слой жира. Во второй раз вы уже убираете внутритканевый жир. К третьему разу не остается ничего, кроме мускулов и костей», — говорит он.

Пять шагов к повышению производительности

«Если у меня есть неэффективный сотрудник, который однозначно не отвечает предъявляемым к нему требованиям, я все равно дам ему достаточно времени, чтобы убедиться в том, что поступил честно».

— Мартин Дэвис, директор информационной службы компании Wachovia

Если вы сделали выбор в пользу сравнительной аттестации — неважно, жесткого или мягкого ее варианта, то необходимо придерживаться этических и правовых норм, как и в любом деле, касающемся наемных работников. Следующие шаги помогут вам определить, с каким типом неэффективного работника вы столкнулись, решить, заслуживает ли он дальнейшего обучения или же увольнения, а также защитить вас и вашу компанию от судебных тяжб, затеянных недовольными сотрудниками.

1. Используйте систему оценки эффективности работы. Оценка эффективности — это искусство определения, насколько хорошо служащие выполняют свои обязанности, и оно отличается от сравнительной аттестации. Воспринимайте строгую и универсальную систему оценки эффективности работы как серьезную основу для принятия всех решений по стимулированию сотрудников, их продвижению по службе или прекращению контракта с ними. Вы должны первым делом сформулировать рабочие задачи для вашей организации или подразделения, а затем, применяя честный и последовательный метод суждения, определять, насколько хорошо сотрудники справляются с этими задачами. Только тогда у вас будет законное основание, позволяющее принимать решения по поводу персонала.

За последние годы разработаны различные системы оценки эффективности работы. (Это находится в компетенции представителей отдела кадров, поэтому проконсультируйтесь с ними, прежде чем начинать.) Пэйпер разработала собственный метод оценки ИТ-специалистов, когда пришла работать в Primedia в октябре 2002 года. Сначала она составила документ, который определял ценности ИТ-службы и ее культуру. Каждый сотрудник оценивался по степени его соответствия этой культуре. Затем она просмотрела данные о предыдущих оценках эффективности работы и лично пообщалась с каждым сотрудником ИТ-службы. На основании этих оценочных данных, личных бесед и 20-летного опыта управления в сфере ИТ она получила ясное представление о ценности и квалификации каждого из сотрудников.

Затем она составила диаграмму, разделив ее на квадранты. Ось Х обозначала ценности сотрудников, ось Y — их техническую квалификацию. Она внесла данные каждого штатного сотрудника в эту диаграмму согласно его техническим умениям и соответствию корпоративной культуре. И обнаружилось, что диаграмма помогает ей определить, кто из сотрудников является ведущим специалистом, кому необходимо дополнительное обучение, кто занимается не своим делом и кому следует покинуть организацию.

2. Поддерживайте связь с отделом кадров. Когда возникает проблема с эффективностью работы какого-то сотрудника, сразу же дайте знать об этом специалистам по работе с персоналом. Сообщая им о том, что кто-то не справляется со своими обязанностями, вы привлекаете их к участию прежде, чем ситуация выйдет из-под контроля. Вы также прикрываете себя на случай, если этого сотрудника в итоге уволят. Будьте готовы высказать конкретные претензии работнику, например, что задержки во внедрении программного продукта происходят из-за его низкой квалификации или недобросовестности.

Если у вас напряженные или просто неналаженные отношения с отделом кадров, самое время это исправить. «Очень важно привлекать наших специалистов по работе с персоналом, чтобы быть уверенными, что мы в точности следуем корпоративной и кадровой политике, что мы ведем себя честно по отношению к служащему и рассматриваем проблему объективно», — говорит Дэвис. Отдел кадров может предложить вам или вашим менеджерам обучение, если оно потребуется.

3. Проведите личную беседу с сотрудником. Плохие рабочие показатели могут объясняться уважительной причиной. Или наоборот, ее может не быть. Но это ваша обязанность — выяснить, что происходит. Начните с обсуждения работы этого сотрудника с его координатором, коллегами и пользователями, которым он оказывает техническую поддержку, чтобы выявить конкретные примеры недочетов в его работе. После получения этой информации побеседуйте с сотрудником с глазу на глаз, прямо и открыто объяснив ему, каковы ваши ожидания, в чем заключаются его промахи и какое влияние они оказывают на работу вашей ИТ-службы или компании в целом. Поинтересуйтесь также, в чем, по его мнению, кроется причина неэффективной работы. Дэвис полагает, что руководители обязаны давать служащим возможность объясниться. Если существует какое-то препятствие для их успешной работы, то таким способом руководитель ИТ-службы может это выяснить.

4. Возложите на сотрудника ответственность за улучшение рабочих показателей. Попросите составить план действий. Вы могли бы предложить прочитать специальную литературу, пройти курс обучения или посоветовать, к кому обратиться по данному вопросу. Но в конечном счете улучшение рабочих показателей зависит целиком только от самого сотрудника. «Думаю, компания несет ответственность за то, чтобы вы находились на своем месте, прошли соответствующее обучение, имели все необходимые инструменты для выполнения своих обязанностей. После этого ваши рабочие показатели целиком на вашей совести», — утверждает Смит.

Если сотрудник отрицает существование проблемы, обижается на предъявленные свидетельства некачественной работы или заявляет что-нибудь вроде: «Меня не для этого нанимали», то скажите, что отпускаете его до конца рабочего дня подумать. «Такой перерыв в работе очень хорошо действует», — говорит Гроут, эксперт в области оценки эффективности работников. Этот жест дает служащему понять, что плохая работа — серьезная проблема, и заставляет принять решение: либо вернуться на следующий день с решением изменить свое поведение, либо искать работу где-то еще.

Если сотрудник возвращается и обещает исправиться, но не выполняет своего обещания, можете «жать на курок». Однако, если он искренне хочет добиться улучшений, тут вам есть над чем поработать.

Шилин Квиш, директор информационной службы компании U.S.Can, утверждает, что, когда стоит вопрос о том, заслуживает ли неэффективный работник второго шанса или возможности пройти какое-то обучение, она принимает решение исходя из того, какие усилия по улучшению предпринимаются этим работником и какое он выказывает отношение к делу. «Никто не может измениться в одно мгновение. Это всегда процесс. Но если они выказывают правильное отношение и рвение, если они готовы начать этот процесс, я еще долго буду их поддерживать», — добавляет она.

5. Постоянно контролируйте работу такого сотрудника. «Когда вы пытаетесь заставить кого-то работать на более высоком уровне, необходимо часто его проверять, — говорит Квиш. — В таких случаях приходится разбивать проекты на отдельные небольшие задания». Она советует ставить перед сотрудником, выполняющим план улучшения своих рабочих показателей, задания и цели с недельным сроком, и чтобы его непосредственный начальник отслеживал их выполнение. «Если сотрудник справится с недельным планом, вы быстро поймете, в состоянии ли он повысить качество своей работы, — утверждает Квиш. — Если же он и с недельным заданием не справляется, как вы сможете ему поручить когда-нибудь масштабный проект?» — спрашивает она.

Важно документально оформлять все устные договоренности по поводу повышения качества работы, которые у вас есть со служащими. Когда вы проводите беседу, основное внимание обратите на то, что вы вдвоем обсуждаете и к чему приходите в результате. Тогда, если придется увольнять сотрудника, на вашей стороне будут важные доказательства на случай, если он станет оспаривать свое увольнение.

Главное — результат

Когда вы имеете дело с неэффективным работником, это обычно означает, что вам приходится действовать очень решительно, но это не обязательно плохо. Большинство, когда им дают второй шанс, хотят все делать в соответствии с пожеланиями работодателей, даже если они преследуют свои собственные интересы. Вот, например, в компании Aquila Пэйпер поставила системного аналитика на более высокую должность. Но новая роль оказалась слишком тяжелой для этой женщины, которая очень старалась ей соответствовать, но все равно не могла. Пэйпер сказала, что хочет опять перевести ее на должность системного аналитика, чтобы она получила возможность снова стать прекрасным работником. Ее зарплата при этом останется на прежнем уровне, и никто не узнает, что ее понизили.

Сначала самолюбие этой женщины была задето, но когда она поняла, что такая перемена никакого вреда ей не принесет, успокоилась и согласилась. Она попрежнему работает в компании Aquila и процветает в должности системного аналитика. «Если у них правильные установки, но недостаточно опыта, — говорит Пэйпер, — то поставьте их на то место, где они могут приносить пользу вашей организации».

Стили поведения со знаком минус

Что делают ИТ-руководители, сталкиваясь с тремя типами недобросовестных, неквалифицированных и неприятных работников

Неправильная позиция

Такой служащий может быть блестящим техническим специалистом или менеджером по проектам, но из-за его вздорного характера с ним невозможно работать. Когда Крис Пэйпер, директор информационной службы компании Primedia Business Magazines & Media, пришла работать туда в 2002 году и занялась оценкой квалификации персонала, один из старейших сотрудников нагло заявил, что у него нет опыта в сфере информационных технологий и он «как-то прибился к ИТ». Этот работник намекал, что он заслуживает места в ИТ-службе на основании того, что уже долгое время работает в компании. Пэйпер незамедлительно ликвидировала должность, которую он занимал. «Если у них искаженная система ценностей, не стоит тратить на них деньги. Я могу обучить конкретному навыку, но я не могу обучить ценностям», — утверждает она.

Лень

Описание типичного разгильдяя включает в себя общий «помятый» вид (одежда и прическа) и — что больше всего волнует работодателя — опоздания, небрежность в работе, склонность к тому, чтобы отложить дело «в долгий ящик» и выполнить только самый минимум из необходимой работы. Билл Хейзер, директор информационной службы из Tenneco Automotive, описывает беспечного системного аналитика, который умудрялся не отслеживать в документах те значительные изменения, которые он производил в информационных системах. По словам Хейзера, несмотря на то что 80% времени эти изменения работали, 20% времени приходилось тратить на то, чтобы «что-нибудь починить и подкрутить». Когда Хейзер вместе с менеджером — непосредственным начальником этого служащего — вызвали его на серьезную беседу, то узнали, что он не думал, что эти процедуры так важны, потому что не понимал их сути. Он полагал, что они только создают бесполезную работу. Хейзер с менеджером объяснили ему, как важно отслеживать процессы ИТ-службы, и доказали, что если бы он строго придерживался правил, то сэкономил в пять раз больше времени и усилий, не тратя их на постоянную техническую поддержку. Системный аналитик согласился с их доводами — и сохранил свою работу.

Некомпетентность

Иногда некачественная работа не является осознанным выбором служащего. Шилин Квиш, директор информационной службы компании U.S.Can, описывает сотрудника службы техподдержки, который обладал представительной внешностью и проявлял активное отношение к работе — как будто внутри него был маленький моторчик, умеющий все («Думаю, что смогу это сделать, думаю, что справлюсь»), но при этом переоценивал свою квалификацию. Так как данный сотрудник позитивно относился к работе, Квиш и его непосредственный координатор решили, что он просто медленно обучается и надо быть к нему терпимее, дать больше времени, пока однажды он невзначай не устроил в компании полный разгром.

Без разрешения и чьего-либо одобрения этот сотрудник пришел на работу как-то в выходной день и установил антивирусную программу на все компьютеры, включая ПК генерального директора. Но работу он выполнил настолько небрежно, что подверг информационную систему большому риску. Когда служащие пришли на работу в понедельник, то обрушили лавину разгневанных звонков на службу поддержки. Сотрудники Квиш в полном составе все утро пытались выяснить, в чем проблема. В конце концов бестолковый работник, о котором идет речь, поведал Квиш о том, что он сделал. Она несколько раз попросила его объяснить, с какой целью он так поступил. Объяснения у него не было. Она велела ему взять отгул до конца рабочего дня и прийти на следующий день с ответом на ее вопрос. Он пришел с опозданием, но так и не смог ответить на поставленный вопрос. Квиш его уволила.

Meridith Levinson. How To Find, Fix Or Fire Your Poor Performers. CIO, November 1, 2003.

Служащие, получившие низкую оценку своей эффективности от Черил Смит, директора информационной службы корпорации McKesson

ИТ-МЕНЕДЖЕР, который больше времени тратил на то, чтобы слоняться по административному этажу в надежде, что его заметят, чем на решение текущих задач со своей командой.

СТАРШИЙ ПРОГРАММИСТ, которая так упорно занималась дополнительным проектом, посчитав его крайне важным, что не выполнила вовремя назначенный объем работ; это привело к тому, что ее группа пропустила все основные сроки сдачи.

СЛУЖАЩИЙ, который регулярно, по понедельникам и пятницам, приходил на работу с похмелья, полагая, что никто этого не заметит.

ПРОГРАММИСТ, который выторговал себе право дважды в неделю работать дома, но потом в эти дни с ним невозможно было связаться для обсуждения текущих вопросов.

СТАРЕЙШИЙ ШТАТНЫЙ СОТРУДНИК, который чувствовал, что, поскольку он усердно трудился всю свою жизнь, теперь пора расслабиться, потому что компания ему должна.

ПРОГРАММИСТ, который отказался выйти на ночное дежурство, хотя была его очередь.

АНАЛИТИК, который массу времени тратил в личных целях, делая покупки в Internet-магазинах.

Если вы давно занимаетесь ИТ-менеджментом, то, вероятно, уже имели дело с сотрудниками, которые недотягивают до нужного уровня, постоянно работают «не на полную катушку» или демонстрируют плохое отношение к делу. Такие сотрудники не отвечают «соглашению», как его называет Смит, по которому в обмен на заработную плату они обязаны отдать компании свои способности, опыт и время.