Стратегия в действии

Роберт Каплан и Дэвид Нортон, создатели системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), делятся мнением о завтрашнем дне стратегического планирования.

Стратегия предприятия целиком связана с созданием новой ценности для его владельцев. Карта стратегии — ваш проводник в достижении этой цели.

Даже когда компания обладает стратегией, руководители компании часто не знают, как выразить ее и прийти к согласию относительно нее. Вот тут-то и может помочь карта стратегии, — полагают Роберт Каплан, председатель сообщества Balanced Scorecard Collaborative, и Дэвид Нортон, его президент.

ВСЯ СТРАТЕГИЯ СОСТОИТ В РАЗГОВОРАХ, НИКАКИХ ДЕЙСТВИЙ. Каждое предприятие уверено, что обладает четко выраженной стратегией (взгляните, ее можно увидеть в каждом пресс-релизе, в каждом информационном бюллетене компании!). Но, переходя от бумаг к делу. большинство компаний терпят неудачу — девять из десяти, если говорить точно. Именно так считают Роберт Каплан и Дэвид Нортон, которые в 1990 году разработали концепцию системы сбалансированных показателей Balanced Scorecard. Каплан и Нортон начали с метрик, но постепенно в своих исследованиях дошли до утонченной сферы стратегии. Они прошли этот путь медленно и осознанно, опираясь на группу своих преданных последователей и клиентов, которые объединились вокруг идей Balanced Scorecard.

В идеях Каплана и Нортона на первый взгляд мало нового. Вы слышите о конкурентных преимуществах, концепции, которую изложил Майкл Портер в 80-х годах, о ценности, важность которой осознали Майкл Триси и Фред Вирсема в 90-х. Но действительная заслуга Каплана и Нортона состоит в том, что они создали целый спектр инструментов — от базовых методов наподобие Balanced Scorecard до высших принципов разработки и управления бизнес-стратегией предприятия. Они назвали этот подход «картой стратегии» и описали его в своей книге Strategy Maps, которая должна выйти в свет в феврале 2004 года. Ответственный редактор журнала CIO Magazine Кристофер Кох встретился с Капланом, профессором Гарвардской бизнес-школы и председателем сообщества Balanced Scorecard Collaborative, и Нортоном, его президентом, для того чтобы обсудить вопросы стратегии и ее связи с информационными технологиями.

Карта стратегии позволяет вам оперировать на разных уровнях — от видов предложений, которые вы выносите своим клиентам, до необходимых инвестиций в ИТ и человеческие ресурсы, которые наилучшим образом поддержат вашу способность позиционировать себя на рынке. — Роберт Каплан

Роберт Каплан: Это не стратегия, это молитва. [Смеется.] В действительности стратегия состоит в определении своего положения и выделении себя — что сделает вас отличными от конкурентов или лучше них. Одно лишь смутное заявление о своем намерении быть номером один — это не стратегия. Оно ничего не говорит о том, в чем состоит стратегическая ценность того предложения, которое вы делаете своим клиентам.

Дэвид Нортон: Стать номером один или два на рынке — цель, а не стратегия. Стратегия — это то, каким образом вы намереваетесь этого достичь. Думаю, у большинства предприятий есть стратегии. Конечно, скептики говорят: «У нас стратегии нет», однако в действительности это означает следующее: «Я не понимаю нашу стратегию. Мне не объяснили ее так, чтобы я был в состоянии понять».

Если вы хотите описать финансовое состояние своей компании, вы составляете декларацию о доходах и бухгалтерский баланс, и каждый его понимает. Но если вы хотите описать свою бизнес-стратегию, нет какого-либо общепринятого способа сделать это. Поэтому руководители компании, даже если у них есть стратегия, не могут объяснить ее своим коллегам и прийти к согласию. У них нет никаких шансов объяснить ее тысячам людей, которые на них работают.

Вот тут-то и помогает карта стратегии.

Наш совет ИТ-директору: если вы хотите сидеть за столом, за которым принимаются стратегические решения, но такого стола нет, значит, у вас есть возможность построить его, приняв деятельное участие в процессе определения бизнес-стратегии. — Дэвид Нортон

Нортон: Карта стратегии — это своеобразная модель того, как компания создает ценность. Стратегия описывает то, как вы намереваетесь создавать эту ценность. «Как» — индивидуально для каждой организации. Карта стратегии на высшем уровне определяет цели акционеров предприятия в отношении долгосрочных ценностей, в отношении роста и продуктивности. Второй уровень карты стратегии связан с клиентами и предложением ценности. Если вы хотите порадовать своих акционеров ростом, вам придется позаботиться об уникальном предложении цены, качества, отношений, брэнда и т. д. Стратегия заставляет вас быть очень логичными, сегментируя рынок, понимая желания ваших клиентов. Третий уровень определяет ключевые процессы, на которые вы опираетесь, чтобы удовлетворить своих клиентов. Какие инновации я собираюсь вводить? Как буду создавать новые продукты? Как буду управлять отношениями с клиентами? Как я собираюсь производить и доставлять свои продукты? Каковы мои социальные обязательства как ответственного члена общества? Наконец, четвертым уровнем, основанием служат люди, технологии и организационный климат — нематериальные активы. Это и задает логику того, как вы будете отбирать навыки и технологии, необходимые для поддержания ключевых процессов, которые создадут новые продукты, максимальным образом удовлетворяющие клиентов, и принесут выгоду акционерам.

Каплан: Давайте в качестве примера рассмотрим компанию Mobil, которая активно использует идеи Balanced Scorecard. Ha верхнем уровне у них находится декларация своей миссии: предложить потребителям обслуживание высшего класса. Следующий уровень заключает в себе намерение: стать наиболее доходной интегрированной нефтегазовой компанией. Детали с точки зрения финансовой перспективы выглядят так: во-первых, наши доходы должны расти на 2% быстрее, чем в среднем по отрасли; во-вторых, необходимо получать все возрастающую долю доходов от продажи других продуктов помимо бензина и услуг. Это делает стратегию компании индивидуальной.

Что касается клиентов, Mobil ориентирована на те целевые группы клиентов, которые ценят хорошие условия совершения покупки. В этом уже содержится определенный выбор. Они, в сущности, говорят: мы готовы к тому, что наши цены будут более высокими, и не собираемся притягивать слишком чувствительных к изменению цен покупателей; мы хотим предложить лучшие условия покупки для тех, кто ценит не только сам факт приобретения бензина, но также качественное обслуживание и быструю оплату. Далее следует подумать о метриках для оценки того, насколько хорошо организован процесс сбыта.

Каплан: Один из компонентов плана реализации быстрого и дружественного обслуживания состоял в том, чтобы технически усовершенствовать каждую бензоколонку на заправочной станции Mobil, снабдив ее устройством для считывания кредитных карточек. Затем у кого-то появилась идея сделать нечто большее, чем простые расчеты по кредитным картам. Постоянным клиентам предложили специальные карты приоритетного быстрого обслуживания, которые распознавались непосредственно колонками. Это пример использования ИТ для создания конкурентного преимущества. Таким образом, изменяется процесс покупки.

У Mobil есть также другая цель. Она состоит в том, чтобы иметь наименьшие по отрасли операционные расходы на ректификацию. Поэтому Mobil обладает усовершенствованными технологиями процесса ректификации, лучшими системами мониторинга на нефтеперегонных заводах и обратной связью с клиентами. Им в действительности удалось понять, как технология помогает осуществить стратегию. Таким образом, ИТ можно внести в карту вашей бизнес-стратегии. Допустим, компания пытается конкурировать за счет низких издержек, как Wal-Mart или Costco. Тогда ИТ должны предложить покупателям легкие пути покупки, самой компании — легкие пути взаимодействия с поставщиками для снижения затрат. Кроме того, компания должна предложить своим служащим пути усовершенствования внутренних процессов (например, Six Sigma). Bce это поддерживает стратегию низких общих издержек. Если речь идет о фармацевтической компании, которая старается стать лидером посредством предложения совершенно новых медикаментов, то наиболее ценные информационные технологии могли бы быть направлены на создание виртуальных прототипов. Или если вы автомобильная компания, это были бы средства моделирования краш-тестов. Это три очень разные стратегии, и поэтому требования к ИТ-ресурсам абсолютно различны. Это возвращает нас к тому, что Дейв говорил о карте стратегии. Карта стратегии позволяет вам оперировать на разных уровнях — от видов предложений, которые вы выносите своим клиентам, до необходимых инвестиций в ИТ и человеческие ресурсы, которые наилучшим образом поддержат вашу способность определять свое место на рынке.

Нортон: Необходимо так переопределить систему менеджмента, чтобы она была связана со стратегией. Один из компонентов системы менеджмента — процесс бюджетирования. Процесс бюджетирования ИТ должен быть увязан с бизнес-стратегией. В результате проведенного нами исследования мы обнаружили, что лишь одна треть ИТ-организаций связывает собственное планирование и составление своих бюджетов с бизнес-стратегией. Так что вам следует модифицировать соответствующие процессы.

Каплан: В идеале хотелось бы, чтобы компания в первую очередь формулировала свою стратегию и затем ИТ-служба могла определить, как она может добавить ценность. Не всегда все происходит так. Иногда ИТ-служба обладает первенством в использовании нашего подхода, но тогда мы настоятельно рекомендуем ИТ-службе поговорить о бизнесе и спрашиваем, какова их стратегия.

Нортон: Это как раз случай с европейским отделением General Motors. Они начали создавать карту стратегии в рамках ИТ-службы. Специалисты ИТ-службы, в сущности, стали консультантами, которые вышли к менеджерам бизнес-подразделений и создали маленькие карты стратегий, определяющие приоритеты подразделений.

Каплан: Наш мнение — нематериальные активы сами по себе не обладают ценностью. Ценность появляется только тогда, когда они увязываются со стратегией компании.

Нортон: Правильнее сформулировать вопрос так: «В чем состоит ценность моего процесса?» Вы можете измерить стоимость процесса разработки новых продуктов. Вы можете подсчитать число новых продуктов, которые являются результатом процесса в течение последних нескольких лет, и их стоимость.

Сделав это, вы встаете перед новым вопросом. Есть ли у вас необходимые технологии для поддержания этого процесса разработки новых продуктов? И вы должны измерить ее не в показателях финансовой ценности системы, но скорее в состоянии готовности технологий поддержать стратегии. Затем появляются следующие вопросы. Есть ли у меня технология? Есть ли у меня люди, обученные использованию этой технологии? Есть ли у меня стимулы, необходимые для извлечения из нее максимальной ценности? Надо помнить, что вы делаете деньги посредством бизнес-процессов, а не посредством ИТ.

Нортон: Кое-где это частично начинает происходить. Например, J.D. Power выполняет эквивалент финансового аудита в отношении системы качества в организации. Также проводятся опросы сотрудников, такие как исследование Fortune o 100 лучших местах работы, предлагающие стандартный набор вопросов и использующие 10 или 20 ключевых метрик. Мы, скажем, были номером 72 в списке 100 лучших мест работы. Сертификат ISO — другой пример. Большинство автомобильных компаний скажут вам, каков у них период разработки новой модели, и каковы трудозатраты на это в человеко-часах.

Нортон: Но опять же я думаю, что вся проблема в том, что наше внимание приковано к ИТ, а не к бизнес-процессу. Мы будем просто счастливы, если наша организация окажется в списке 100 лучших мест работы, но как этого добились другие? Может, им всем удавалось работать дома, поскольку у них был хороший Internet-доступ. Каким образом вы уменьшили период разработки новых продуктов от шести лет до четырех? Вы использовали CAD/CAM и уникальную инженерную базу данных. Нефинансовые результаты говорят сами за себя, но тогда возникает вопрос: где здесь ИТ? Именно здесь, я думаю, вы совершаете ошибку, пытаясь сосредоточиться на определении собственной ценности ИТ, поскольку, как я уже говорил, вы не можете изолировать ИТ от обучения персонала, от других нетехнологических инициатив, программ поощрения и т. д.

Нортон: Наш совет ИТ-директору: если вы хотите сидеть за столом, за которым принимаются стратегические решения, но такого стола нет — значит, у вас есть возможность построить его, приняв деятельное участие в процессе определения бизнес-стратегии. Тогда каждый может увязать свою каждодневную деятельность со стратегией. Когда вы увидите это на практике — а я видел, как директора информационной службы вставали и говорили о своей стратегии, — вы не поверите, что это всего лишь директора информационной службы. Они говорят о вопросах бизнеса, понимая, что технология — их часть.

Cristopher Koch. Robert Kaplan and David Norton: Strategy in Action. CIO, November 1, 2003.