Стратегический РЕСУРС СВЯЗИ

Там, где информационный ресурс рассматривают как стратегический (наравне с финансовым, техническим, кадровым), бизнес развивается устойчиво и динамично.

Там, где информационный ресурс рассматривают как стратегический (наравне с финансовым, техническим, кадровым), бизнес развивается устойчиво и динамично.

Современной телекоммуникационной компании не обойтись без развитой информационной инфраструктуры. Необходимость в ней обусловливается уже самим высокотехнологичным характером услуг связи. Основой системы управления компанией является ее корпоративная информационная система.

Ее особенность состоит в том, что она является самостоятельной разработкой компании. Спор покупать на стороне или разрабатывать собственными силами продолжается столько же, сколько существует компьютерный рынок. Меняется лишь объект спора — операционная система, текстовый редактор, СУБД, управляющая программа для технологического оборудования, корпоративный портал... Хорошо известны и аргументы сторон. Сторонники покупных и заказных систем ссылаются на «технологичность» такого подхода, на «свободу и независимость» компании от коллектива разработчиков. Приверженцы самостоятельной разработки указывают на лучшую интеграцию и подгонку системы под нужды конкретного бизнеса, на «свободу и независимость» от сторонних поставщиков, на отсутствие необходимости приобретать избыточную функциональность и, в конечном счете, на меньшую общую стоимость владения.

Остановимся подробнее на опыте телекоммуникационной компании «Телмос», корпоративная информационная система которой полностью создана ИТ-специалистами ее собственной информационной службы.

Корпоративная информационная система

Информационная система компании «Телмос» разработана в соответствии со стандартами и рекомендациями TeleManagement Forum (TMF).

Основными требованиями, предъявляемыми к корпоративной информационной системе современного телекоммуникационного оператора, являются:

• функциональная достаточность, обеспечивающая эффективную поддержку ключевых бизнес-процессов компании;
• непрерывность развития - быстрая реакция на ввод новых услуг и функций;
• масштабируемость - возможность постепенного наращивания ресурсов системы в соответствии с требованиями динамично развивающегося бизнеса;
• оптимизация стоимости владения ИТ-ресурсами.

С учетом этого при создании системы целесообразно базироваться на следующих принципах: системный подход, наличие целостной методологической основы процессов проектирования, разработки и сопровождения программного и информационного обеспечения; создание единого информационного пространства системы на основе согласованной концептуальной модели предметной области; управляемость со стороны компании процессами развития и сопровождения корпоративной информационной системы.

В компании «Телмос» корпоративная информационная система создавалась в течение пяти лет. В настоящее время она включает 12 функциональных подсистем. Из решаемых ими задач наиболее важны следующие:

• управление отношениями с клиентами;
• биллинг;
• управление финансами;
• управление отношениями с поставщиками и подрядчиками;
• управление техническими ресурсами;
• управление бизнес-процессами и документами.

Подсистема «Управление взаимоотношениями с клиентами» автоматизирует процессы поиска потенциальных клиентов, подготовки сделки с ними, обеспечения предоставления услуг и процессы обслуживания клиентов. Ее информационную основу составляют объекты «Карточка клиента» и «Карточка договора», которые консолидируют сведения о клиентах и данные о взаимодействии с ними всех подразделений компании. Подсистема накапливает и обрабатывает информацию о договорах и дополнительных соглашениях, взаиморасчетах, всю входящую и исходящую информацию, сведения о потребляемых клиентами ресурсах, услугах и динамике изменения основных показателей, характеризующих отношения клиента и компании.

«Центр обслуживания вызовов», интегрированный с другими подсистемами, обеспечивает регистрацию и централизованную обработку всех контактов с клиентом независимо от способа коммуникации.

Выполнение запросов клиентов опирается на интегрированную систему управления бизнес-процессами и документами. В настоящее время разработано и автоматизировано свыше 150 бизнес-процессов обслуживания клиентов. Обеспечивается мониторинг выполнения этих бизнес-процессов, благодаря чему клиент всегда может узнать, на какой стадии находится обработка его запроса и когда она будет завершена. Автоматизированная система поддержки клиентов снабжена Web-интерфейсом, что позволяет клиентам в реальном времени получать полную информацию о взаимодействии с «Телмос», оперативно и в удобной для себя форме доводить до телекоммуникационной компании свои потребности, пожелания и замечания.

Автоматизированная система расчетов «Шерп-Система» (в настоящее время эксплуатируется ее вторая версия, существенно доработанная и расширенная по сравнению с первой) сертифицирована Минсвязи РФ. В соответствии с полученным сертификатом соответствия АСР признана отвечающей всем требованиям предприятия связи, обладающей необходимой масштабируемостью, адаптируемостью и возможностью интеграции с другими информационными системами. АСР «Шерп-Система» ориентирована на поддержку широкого спектра услуг. В настоящее время АСР обрабатывает ежесуточно около 6 млн. записей. Минсвязи сертифицировало данную разработку как тиражируемый программный продукт, что предполагает серийное производство системы.

Подсистема «Управление финансами» накапливает и обрабатывает информацию о доходах и расходах компании, обеспечивает учет, хранение, поиск и отображение информации (по компании в целом и по подразделениям) о планировании бюджета и его исполнении, о планировании движения денежных средств и его исполнении, о бюджетных начислениях, о расчетах с клиентами, поставщиками и подрядчиками, о состоянии расчетных счетов компании и кассовых операциях. Для руководства компании система стала одним из важных инструментов планирования и анализа ее финансовой деятельности.

Подсистема «Управление взаимоотношениями с поставщиками/подрядчиками» автоматизирует комплекс взаимодействия с поставщиками и подрядчиками, начиная с учета и управления договорами и заканчивая взаиморасчетами с ними (последняя функция интегрирована с подсистемой «Управление финансами»). В рамках подсистемы ведется картотека поставщиков и подрядчиков, учет договоров с ними, контроль всех работ, выполняемых подрядчиками.

Подсистема «Управление техническими ресурсами» отвечает за учет телекоммуникационного оборудования и кабельной инфраструктуры. Подсистема обеспечивает учет и хранит историю изменения характеристик оборудования и кабельных сооружений, логических и физических ресурсов, обеспечивающих предоставление услуг, а также дает возможность автоматизировать подготовку технических решений и других бизнес-процессов технической службы и службы эксплуатации. Ее взаимосвязь с подсистемами корпоративной информационной системы (в том числе с подсистемой «Автоматизация бухгалтерского учета») позволяет достичь полной идентичности учета оборудования с точки зрения технического и бухгалтерского учета.

«Автоматизированная система управления бизнес-процессами и документами» — центральная технологическая подсистема, обеспечивающая интеграцию всех подсистем в рамках бизнес-процессов предприятия. Ее внедрение существенно повысило эффективность управления компанией за счет автоматизации основных бизнес-процессов предоставления услуг, позволив осуществлять мониторинг и управление выполнения бизнес-процессов. Весь документооборот компании автоматизирован; входящие, исходящие и внутренние документы регистрируются в соответствующих журналах корпоративной информационной системы, в базе данных хранятся их электронные образы. Предусмотрена возможность произвольной маршрутизации документов, а также использования данной подсистемы для обработки регламентных документов.

Создание и развитие информационной системы

История создания корпоративной информационной системы и история развития ИТ-службы «Телмос» неотделимы. Можно сказать, что ИТ-специалисты создавали корпоративную систему, а можно сказать, что, совершенствуясь, система требовала соответствующего развития ИТ-службы. А начиналось все, как и у многих телекоммуникационных операторов, с биллинга.

До 1998 года в «Телмосе» использовали биллинговую систему ISIS. B динамичных условиях развития рынка связи в нее требовалось вносить частые изменения, обусловленные внедрением новых услуг, сменой тарифных планов, новыми проектами и т. п. Однако это было непросто: сопровождением системы занималась команда, находившаяся в Швеции, и требовалось немало усилий и времени, чтобы донести до нее суть новой проблемы и добиться нужного результата. К тому же подобное сопровождение стоило весьма недешево, а сама система работала не очень быстро. К концу 1998 года выставление счетов клиентам происходило с задержкой до недели, что было недопустимо.

Экономическая нецелесообразность и недостаточная эффективность использования биллинговой системы предопределили необходимость ее замены. Требовалась автоматизированная система расчетов, способная динамично перестраиваться в зависимости от изменения бизнеса компании.

Кроме того, был принят курс на комплексное внедрение концепции CRM; требовалось обеспечить ее техническую реализацию. В этих условиях перед информационной службой была поставлена и стратегическая задача — создать эффективную полнофункциональную корпоративную информационную систему.

Анализ готовых тиражируемых программных систем для телекоммуникационных операторов (по состоянию на 1998 год) показал, что решений, обеспечивающих требуемую функциональность, оперативность внедрения и приемлемую стоимость в условиях ограниченного ИТ-бюджета, в то время на рынке не было. Стоимость биллинговой системы для крупного оператора исчислялась несколькими сотнями тысяч долларов. Кроме того, процесс перехода на новый биллинг должен быть выполнен эволюционно, с максимальной степенью надежности. С учетом этого вариант собственной разработки при наличии команды высококвалифицированных специалистов был более предпочтителен.

При выборе платформы разработки вариант, связанный с внедрением СУБД Oracle на платформе Unix (своеобразный стандарт для телекоммуникационных операторов), отвергли. Было решено, что необходимые технические средства, лицензии на программное обеспечение и последующее сопровождение обойдутся для компании слишком дорого.

Рассмотрев другие варианты, разработчики остановились на использовании Microsoft SQL Server 7.0 в качестве серверной СУБД и Microsoft Access — в качестве клиентской. Помимо экономических соображений, такой выбор был сделан с учетом необходимости последующего развития разработки в полномасштабную корпоративную информационную систему. Сочетание SQL Server и Access хорошо отвечало намеченным планам — при их помощи можно было быстро создать работоспособную версию системы, обладающую достаточными возможностями для развития. Поскольку на всех компьютерах в «Телмосе» использовался Microsoft Office Professional, применение Access в качестве тонкого клиента вообще не потребовало дополнительных затрат, обеспечив пользователей знакомой рабочей средой.

Работа началась в сентябре 1998 года и завершилась к лету 1999-го, а в августе 1999 года был получен сертификат Минсвязи.

В дальнейшем ИТ-специалисты компании, используя систему биллинга в качестве ядра, переключились на разработку полнофункциональной корпоративной информационной системы и последовательно внедряли подсистемы коммерческой службы, технической службы, службы эксплуатации, финансовой службы и экспертно-договорного отдела. Технологической основой стала подсистема автоматизации бизнес-процессов и документооборота, которая наряду с единым информационным хранилищем сыграла роль интеграционной шины, связав различные подсистемы в рамках сквозных бизнес-процессов, пронизывающих все службы предприятия.

Процесс создания базовых компонентов корпоративной информационной системы в основном был завершен к 2002 году. В ходе эксплуатации системы был осуществлен перевод на новую технологическую платформу Microsoft SQL Server 2000 Enterprise Edition и Office 2002. B качестве инструментария разработки клиентского интерфейса используется Microsoft Access 2002. B настоящее время принято решение о переходе на новую технологическую платформу Microsoft .Net.

Организационная структура ИТ-подразделения

Когда в 1998 году перед компанией встала задача построения новой, более эффективной биллинговой системы, информационные ресурсы «Телмоса» представляли собой ряд разобщенных рабочих мест, не связанных даже в локальную сеть. Получение простого статистического отчета представляло собой серьезную проблему: цифры не стыковывались, достоверность информации была невысокой.

С учетом сложившихся обстоятельств руководство компании приняло решение об образовании отдела информационных технологий. Организационно отдел ИТ состоял из двух групп. Группа администрирования из трех сотрудников занялась развертыванием корпоративной вычислительной сети. Группу разработки программного обеспечения была создана из пяти человек — это были специалисты, имеющие опыт проектирования и создания информационных систем, сплоченные в единую команду.

На первом этапе, кроме собственно разработки программного обеспечения системы, встала задача консолидации и восстановления данных из различных информационных источников.

При разработке биллинговой системы надо было учесть специфические требования, во многом из-за этого собственную разработку и начали. В компании хотели иметь универсальный инструмент, позволяющий легко вводить новые тарифные планы, производить нестандартные начисления и вообще быть свободными в наращивании функциональности.

В течение года работа специалистов отдела ИТ была чрезвычайно напряженной, но с поставленными задачами они успешно справились: была создана территориально распределенная корпоративная вычислительная сеть и в компании появилась своя собственная биллинговая система.

Начинался новый этап развития информационной системы компании, требовалось расширение ее функциональных возможностей, создание новых подсистем.

В 2000 году отдел был преобразован в департамент информационных технологий и систем. Теперь в нем созданы два отдела — отдел администрирования корпоративной вычислительной сети и отдел разработки и сопровождения программных систем, последний в свою очередь состоял из нескольких групп.

По мере перехода к решению общей стратегической задачи — создания корпоративной информационной системы перед департаментом вставали новые проблемы. Пришло понимание того, что главное — не написать код, а определить, как и с какой информацией должен работать каждый из сотрудников. Надо было исследовать бизнес-процессы компании, чтобы понять, как дальше строить бизнес, какие рабочие места нуждаются в реорганизации или сокращении, а какие надо организовать вновь. Должны ли быть такие исследования задачей информационного подразделения?

Сомнения разрешили в начале 2003 года. Теперь уже в службе информационных технологий были выделены три подразделения:

• департамент методических и информационных разработок, который занимается постановкой задач, разработкой информационных моделей бизнес-процессов, разработкой общесистемного информационного обеспечения и его сопровождением;
• департамент разработки и сопровождения, состоящий из нескольких отделов, которые обслуживают различные функциональные подсистемы корпоративной информационной системы;
• департамент администрирования корпоративной информационной системы, который занимается эксплуатацией самой системы и локальной сети.

Таким образом, руководство компании закрепило подход, согласно которому исследование, моделирование и автоматизация бизнес-процессов является неотъемлемой обязанностью ИТ-подразделения.

За пять лет коллектив ИТ-подразделения вырос, однако его рост был соразмерен росту самой компании. На протяжении всего этого времени доля сотрудников, занятых в ИТ, составляла около 10% общего числа сотрудников «Телмоса».

Роль руководителя ИТ-подразделения

Возглавлять ИТ-службу динамичной и высокотехнологичной компании — дело непростое. Еще сложнее возглавлять при этом весь процесс разработки корпоративной информационной системы. Среди основных качеств, необходимых ИТ-руководителю такого ранга, Валерий Шибин, директор по ИТ компании «Телмос», называет чувство меры, взвешенный подход в управлении и гибкость в принятии решений.

Ни одна теоретическая идея, ни один абстрактный принцип не должны заслонять суть дела. Примером может служить отношение к проблеме «разрабатывать или покупать» программное обеспечение. Приняв решение в пользу разработки, важно было не довести его до абсурда, не начать писать код так, как будто вокруг не существует других решений и продуктов. Когда стоит создавать новый компонент заново, а когда интегрировать в систему готовые «кубики»? Каждый раз необходимо было исходить из конкретной ситуации. Так, наличие интерфейса на основе Access подразумевает хорошую интеграцию с офисными приложениями. А для автоматизации бухгалтерского учета целесообразно использовать готовую и проверенную систему «1С».

По мнению Шибина, взвешенный подход необходим и в совместной работе с пользователями по анализу бизнес-процессов и реализации новой функциональности информационной системы.

Известна позиция, когда можно «сломать пользователя», сказать, что лучше знаешь, как должна работать система, дело пользователя — научиться работать по-новому.

Но это порочный путь, порожденный представлением о том, что информационные потоки важнее, чем люди. Но недопустимо и потакание привычкам пользователя, связанным с непродуктивными формами работы. Надо обучить сотрудника эффективным приемам, совместно с ним разработав такие приемы.

Эффективность работы ИТ-руководителя — это эффективность возглавляемой им службы. Момент истины для «Телмоса» настал в феврале этого года, когда в результате пожара на Замоскворецком телефонном узле МГТС вышел из строя центральный коммутатор компании, и 80% ее абонентов остались без связи. Многие сторонние эксперты говорили тогда, что от такого удара компании уже не оправиться, однако в кратчайшие сроки многие абоненты были вновь подключены к сети. Минимизация ущерба — это достижение и информационной службы «Телмоса». Гибкость корпоративной информационной системы позволила в минимальные сроки организовать и наладить критически важные информационные потоки.

В связи с возникшей ситуацией коренным образом изменились процедуры организации подключений клиентов. В службе ИТ в кратчайшие сроки были разработаны новые информационные модели бизнес-процессов предоставления доступа. Плановые и выполненные работы фиксировались в едином журнале регистрации включений клиентов. Доработка картотеки номерной емкости позволила обеспечить учет нестандартных схем подключений абонентов. В базе данных срочно потребовалось разработать картотеки новых технических средств, обеспечить оперативный учет задействования новых технических ресурсов. Кроме того, ИТ-специалисты подготовили разнообразные отчеты, которые позволили получить оперативную и достоверную информацию для планирования и эффективной организации восстановительных работ. Все данные об изменениях схем подключений клиентов и выполненных работах регистрировались в корпоративной базе данных и впоследствии были использованы для кратчайшего перехода от временных схем подключений к постоянным подключениям к новому коммутационному оборудованию.

Без поддержки руководства компании любая ИТ-инициатива обречена на провал. Руководители «Телмоса» не просто хотели иметь полный доступ к достоверной информации со своего рабочего места, но и понимали место и роль информационного подразделения. Положение ИТ должно было позволить эффективно решать сложные задачи по разработке и внедрению корпоративной информационной системы. Поэтому еще в 1998 году было принято решение о включении руководителя ИТ-подразделения в состав руководства компании. Этому способствовало осознание того, что ИТ должны быть глубоко интегрированы в структуру современной телекоммуникационной компании, и оторвать их от бизнеса и стратегии принятия решений невозможно.

При этом ИТ-директор уже не выступает в роли руководителя группы разработчиков программного обеспечения, а является одним из ключевых руководителей компании, который полностью отвечает за создание и эффективное использование всего ИТ-ресурса компании. В современных условиях информационный ресурс должен рассматриваться руководством компании наравне с другими стратегическими ресурсами, такими как финансовый, технический, кадровый. Там, где этому правилу следуют неукоснительно, бизнес развивается устойчиво и динамично.

«Телмос»

ЗАО «Телмос» предоставляет широкий спектр высококачественных услуг связи в Москве и Московской области. Компания располагает собственной волоконно-оптической сетью протяженностью более 900 км и современными цифровыми АТС. В настоящее время клиентская база насчитывает более 2 тыс. юридических лиц. Годовой доход компании — около 40 млн. долл. В штате более 250 сотрудников.

Компания «Телмос» создана в апреле 1993 года. Ее акционерами являются АФК «Система», МГТС и «Ростелеком».

Валерий Шибин

Возраст: 43 года

Образование: военный инженерный космический институт им. А.Ф. Можайского, специальность - инженер-математик, кандидат технических наук.

Послужной список последних лет

1998 - настоящее время

ЗАО "Телмос", начальник отдела ИТ, затем директор по ИТ

1982 - 1997

Вычислительный центр Генерального штаба ВС Министерства обороны РФ, руководитель отдела