Организация управления ИТ-услугами в строящихся сейчас повсеместно в России холдингах является сегодня весьма актуальной задачей.

Организация управления ИТ-услугами в строящихся сейчас повсеместно в России холдингах является весьма актуальной задачей. Рассматриваемые рекомендации предназначены для структуры холдинга, управляющей ИТ-услугами, — назовем ее Департаментом информационных технологий. Ему, как правило, подотчетны ИТ-службы дочерних предприятий холдинга.

Типы управления ИТ в холдинге

Возможные типы построения структур управления ИТ в холдинге можно представить следующим образом: жесткая централизация, децентрализованная структура и мягкая централизация. Далее мы подробно остановимся на определении и анализе этих типов управленческих структур, а пока отметим, что их применение в значительной мере зависит от методов управления холдингом в целом.

Если руководство холдинга последовательно придерживается политики создания самостоятельных бизнес-единиц из своих дочерних предприятий, то, очевидно, говорить о жестко централизованной структуре управления как холдингом, так и ИТ-услугами в нем не имеет смысла. Принципы управления едины для всех сегментов управления. На их основе строится политика корпорации в этой области. Подобный подход можно наблюдать во многих мировых холдингах — Boeing, Microsoft, Volkswagen и других участниках рейтинга Тор 500 журнала Forbes.

Если же говорить о нашем, российском опыте, то здесь можно наблюдать все возможные и невозможные сочетания типов управления. Например, одна из крупнейших российских нефтяных компаний, построенная как децентрализованная структура, имеет жестко централизованный Департамент ИТ. Почему? Так видит правильное функционирование службы ИТ ее директор информационной службы. Нельзя определенно сказать, что это плохо. Возможно, такой вариант управления в данном конкретном случае оптимален. Но рекомендовать такой подход для всеобщего употребления нельзя.

Практика показывает, что наиболее перспективным для развивающихся сегодня в России холдингов является принцип мягкой централизации.

Установим для этого варианта распределение основной функциональности по управлению информационными технологиями между департаментом ИТ, ИТ-службами и руководством холдинга, а также обозначим список первоочередных стандартов предприятия, руководств и требований к деятельности по управлению ИТ, необходимых к разработке.

Жесткая централизация

Построение управления по принципу «жесткой централизации» означает создание единого ИТ-подразделения в холдинге. Весь ИТ-персонал дочерних структур переводится в штат вновь создаваемого подразделения, и вся ответственность ложится на руководителя единого ИТ-подразделения.

Такой подход к построению управления ИТ сегодня является экзотикой для западных компаний, практикующих управление по центрам затрат. Однако в России он достаточно распространен.

К сильным сторонам жесткой централизации, безусловно, следует отнести наличие единого ИТ-бюджета, который формируется из бюджета холдинга. В этом случае его распорядителем становится руководитель Департамента ИТ. Такой подход позволяет избежать излишнего распыления средств, сконцентрировать их на «направлении главного удара».

Централизованная кадровая политика обеспечивает управляемость организации, выработку единой корпоративной культуры. Однако в наших условиях, когда основной персонал необходимо искать на местах, осуществление этой работы из центра становится проблематичным.

Выработка единой стратегии и методологии обеспечивает прозрачность и, как следствие, согласованность решений: в централизованной структуре добиться этого легче.

В силу удаленности дочерних предприятий и персонифицированной ответственности руководителя единого подразделения подобная организация управления ведет к низкой скорости принятия оперативных решений, ошибкам в решениях или пробуксовыванию проектов.

В этих условиях складывается негативный психологический климат в организации.

«Передовой» опыт состоит в том, как лучше исполнять распоряжения руководителя Департамента ИТ. Неизбежная диктовка из центра «как жить» ограничивает инициативу и вызывает раздражение персонала служб ИТ.

Децентрализованная структура

В противовес жестко централизованной, децентрализованная система управления встречается достаточно часто. Она соответствует холдинговым структурам, объединяющим различные, слабо связанные между собой бизнесы. Как правило, Департамент ИТ в такой структуре не имеет права вмешиваться в деятельность ИТ-служб дочерних предприятий. К основным функциям такого аппарата относятся:

  • представление интересов ИТ-служб перед акционерами;
  • оценка и аудит их деятельности;
  • обеспечение консолидации разнородной отчетности дочерних предприятий.

Рассмотрим преимущества децентрализованной структуры с точки зрения возможностей построения службы управления ИТ-услугами в холдинге, объединяющем предприятия по отраслевому принципу. Это, в первую очередь, оперативность принятия решений в связи с отсутствием координирующего центра. Всесторонний учет ситуации на местах позволяет повысить качество решений. Инициатива с мест порождает широкий спектр различных реализаций системы управления, способствующих выработке и распространению передового опыта. Наконец, отсутствие вертикальных административных связей служб ИТ с центром обеспечивает независимость и объективность аудита деятельности этих служб.

Вместе с тем децентрализованная структура не позволяет разработать единую стратегию и методологию для холдинга. Соответственно, это приводит к большим затратам при интеграции решений дочерних предприятий. Разнобой в подходах и квалификации персонала делают трудноразрешимой задачу формирования корпоративной культуры ИТ-служб, что увеличивает риски провалов проектов.

Мягкая централизация

Третий вариант построения управления ИТ-услугами в холдинговой структуре — вариант мягкой централизации. В этом случае за центром остаются законодательные, контрольные и представительские функции. Дочерние предприятия распоряжаются основной частью ИТ-бюджета, и на них ложится ответственность за реализацию планов развития ИТ-услуг. При таком построении управления реализуются главные преимущества вариантов жесткой централизации и децентрализации.

Этот вариант управления предполагает наличие консолидированных планов и бюджета, формируемых Департаментом ИТ на основе планов дочерних структур. Однако в данном случае управление значительной частью бюджета остается за дочерними предприятиями.

Централизованная кадровая политика реализуется не путем непосредственного подбора и назначением персонала, а согласованием на уровне департамента ИТ с требованиями и оценкой предлагаемых на руководство ИТ-службами кандидатур.

В случае мягкой централизации управления также возможна выработка эффективной единой стратегии и методологии. Координирующий центр делегирует основные исполнительские функции в дочерние структуры, что определяет оперативность в принятии решений.

Мягкая централизация не подавляет инициативу с мест. Она делает ее управляемой, реализующей согласованные, интегрируемые решения.

Наконец, отсутствие жестких административных связей ИТ-служб с центром также обеспечивает независимость и объективность аудита деятельности таких служб.

В случае мягкой централизации Департамент ИТ, не имея прямых рычагов воздействия на принятие решений руководством дочерних предприятий, должен осуществлять свою деятельность посредством:

  • разработки стандартов предприятия (СТП), рекомендаций и требований;
  • организации обучения управленческого персонала дочерних предприятий;
  • постоянного контроля и аудита деятельности предприятий в области эксплуатации средств ИТ и реализации проектов;
  • представительства интересов служб ИТ предприятий перед высшим руководством холдинга;
  • представительства интересов холдинга перед корпоративными поставщиками, обеспечивая консолидированную лицензионную политику.

Для определения основной функциональности подразделений холдинга по управлению ИТ целесообразно использовать рекомендации международного стандарта ISO/IEC 15288 Life Cycle Management — System Life Cycle Processes («Управление жизненным циклом — процессы жизненного цикла системы»). Этот стандарт классифицирует важнейшие процессы, лежащие в основе управления жизненным циклом системы. Рассмотрим подробнее эти процессы и установим распределение функциональности, а также перечислим основополагающие документы по управлению ИТ-услугами.

Политика информатизации

Основным документом, на базе которого строится деятельность всего организационного комплекса по управлению ИТ-услугами в холдинге, должна стать «Политика информатизации». Она определяет ключевые принципы построения процессов управления ИТ и утверждается высшим руководством холдинга.

Не претендуя на полноту, перечислю наиболее существенные, с моей точки зрения, принципы, которые должны быть продекларированы в этом документе.

  • Планирование от нужд бизнеса. Все проекты должны быть обоснованы с точки зрения их необходимости для улучшения бизнеса предприятия.
  • Инвестиционное обоснование. Любой проект должен пройти экономическую оценку с точки зрения его затрат и результатов. Выделение средств на проект должно быть утверждено руководством.
  • Прозрачность решений для руководства. Ключевые проектные решения должны быть представлены, объяснены и согласованы с руководством холдинга и соответствующих дочерних предприятий. Должна быть налажена система отчетности о состоянии ключевых проектов, доступная на всех уровнях управления холдингом и дочерними предприятиями.
  • Ответственность за результаты. Для руководителей должна быть разработана и внедрена ясная и эффективная система мотивации как за выполнение поставленных задач по управлению ИТ, так и за невыполнение этих задач.
  • Контроль качества. На уровне департамента ИТ должна быть выстроена система контроля качества выполнения проектов и сопровождения ИТ-систем. Эта система должна включать в себя как формальный контроль соответствия стандартам и требованиям, так и контроль корректности проектных решений, их соответствие интеграционным требованиям и методическим рекомендациям.
  • Работа с лицензированным программным обеспечением. Для снижения рисков использования некачественного и зараженного вирусами программного обеспечения, а также рисков финансовых потерь по искам авторов должна быть разработана лицензионная политика, предполагающая использование только легально приобретенных программных продуктов.

Метод анализа

Обсудим вкратце решение задачи распределения функциональности по управлению ИТ-услугами между основными подразделениями холдинга, а также список первоочередных стандартов предприятия, руководств и требований к деятельности по управлению ИТ. В связи с этим рассмотрим модели процессов, обозначенных в стандарте ISO/IEC 15288.

B качестве основных подразделений холдинга, участвующих в управлении ИТ, выделим следующие организационные структуры:

  • административно-управленческая служба холдинга;
  • департамент информационных технологий холдинга;
  • службы ИТ — службы управления развитием ИТ-услуг в дочерних предприятиях холдинга.

Общие процессы управления

Остановимся на общих процессах управления, не рассматривая частные (процессы управления проектами и технологиями), и через их анализ определим основную функциональность этих структур.

Управление инвестициями

Этот процесс (см. рисунок) определяет и инициирует необходимые с точки зрения развития предприятия проекты в области ИТ. Они адекватно финансируются, их результаты контролируются, определяется возможность их продолжения и развития. Первый шаг процесса — разработка стратегии информатизации предприятия, определяющего состояние информационной системы в далекой перспективе и планы реализации в горизонте годового планирования. Стратегия — это согласованный с дочерними предприятиями документ, в создании которого они принимают непосредственное участие. Стратегия утверждается советом директоров холдинга.

В цикле развития информационной системы стратегия периодически должна подвергаться пересмотру и корректироваться. Это происходит на основе мониторинга и анализа проблем использования информационной системы холдинга (см. процесс эксплуатации и сопровождения).

На основе утвержденной стратегии и руководствуясь документом Департамента ИТ «Требования к обоснованию проектов», дочерние предприятия разрабатывают годовой план проектов. Этот план представляется в Департамент ИТ, который консолидирует планы дочерних предприятий и выносит на комитет по инвестициям для включения проектов в инвестиционный портфель.

Подготовка к включению проектов в инвестиционный портфель холдинга и «Требования к обоснованию проектов» должны быть согласованы с корпоративным «Положением об инвестиционном процессе». В этом смысле важно отследить и при необходимости доработать и утвердить корпоративный документ, чтобы он адекватно отражал специфику информационно-технологических проектов.

По проектам, включенным в инвестиционный портфель, производится формирование бюджета службы ИТ дочерних предприятий и Департамента ИТ. Кроме этого, в бюджет включаются все необходимые затраты на поддержание деятельности служб ИТ, согласно разработанной и утвержденной Департаментом ИТ структуре.

Окончательно консолидированный бюджет выносится на утверждение совета директоров холдинга.

Управление процессами жизненного цикла системы

Управление процессами жизненного цикла системы (создание, эксплуатация, совершенствование, утилизация) гарантирует то, что управление проектами в организации ведется согласованно, эффективно распределяются и используются ресурсы, информация и технологии.

Рассмотрим основные функции по управлению процессами жизненного цикла системы на основе анализа проектного процесса и процесса сопровождения.

Работы, выполняемые на стадии запуска проекта (выбор подрядчика, организация органов управления проектом, разработка устава проекта) должны четко регламентироваться СТП управления проектами и рекомендациями по выбору поставщиков и подрядчиков.

Ответственность за реализацию проектов, как отмечалось, в структуре мягкой централизации лежит на службах ИТ дочерних предприятий. Разработанный на этапе запуска устав проекта должен быть согласован и утвержден в соответствующем подразделении Департамента ИТ.

На этапе выполнения проекта Департамент ИТ должен согласовывать проектные решения. Все проектные решения должны соответствовать СТП по инфраструктуре и отвечать требованиям по интеграции информационной системы предприятия, определяющим информационную, функциональную, документационную и инфраструктурную основу для интеграции отдельных решений в информационной системе холдинга.

На этапе выполнения проекта Департамент ИТ должен проводить периодический аудит и постоянный мониторинг проекта. Процедуры аудита и отчетность для мониторинга определяются в СТП по управлению проектами.

При вводе системы в действие служба ИТ организует испытания, в которых обязательно присутствие представителей Департамента ИТ.

Наконец, при завершении проекта служба ИТ дочернего предприятия готовит специальный отчет, регламентированный СТП по управлению проектами. На основании этого отчета Департамент ИТ готовит оценку результатов проекта и представляет ее в комитет по инвестициям для защиты.

Процесс организации эксплуатации и сопровождения информационной системы ИТ-служба предприятия строит на основе методики и регламентов сопровождения и эксплуатации информационной системы предприятия, разработанных Департаментом ИТ. Этот документ определяет основные этапы процесса: обучение пользователей, регламенты обслуживания и администрирования системы, определяет требования к процессу эксплуатации и мониторинга проблем использования информационной системы и формам отчетности по этому мониторингу.

Процесс эксплуатации и сопровождения информационной системы дочерних предприятий подвергается периодическому аудиту со стороны Департамента ИТ. Аудит регламентируется «Методикой проведения аудита информационных систем».

Результаты мониторинга проблем использования информационной системы должны лечь в основу ее развития, т. е. определить планы новых проектов ИТ-службы дочернего предприятия.

Обобщение и анализ проблем использования информационной системы в дочерних предприятиях, проводимые Департаментом ИТ, должны послужить основой для регулярного пересмотра стратегии развития информационной системы холдинга и внесения изменений в СТП и другие руководящие документы.

Управление ресурсами

Этот процесс поддерживает организацию сервисом и ресурсами, а также обеспечивает требования процессов и проектов необходимым персоналом.

Основные функции Департамента ИТ при работе с персоналом таковы:

  • обучение разработанным СТП и другим руководящим документам;
  • обучение современным ИТ (самостоятельно или с привлечением специализированных организаций);
  • проведение периодических совещаний с руководством служб ИТ для обмена опытом и формирования корпоративного духа;
  • разработка типовой структуры службы ИТ и требований к персоналу;
  • проведение аттестации руководителей служб ИТ.

В процессе назначения руководства служб ИТ дочерних предприятий Департамент ИТ должен играть согласующую роль. Подбор персонала и принятие решений о назначении остаются за руководством дочерних предприятий.

Управление закупками

В процессе закупки определяются соглашения по приобретению продуктов и услуг, управляются отношения с поставщиками в процессе приобретения и получения товаров и услуг.

Процесс закупки начинается с разработки спецификации, производимой службами ИТ на основании лицензионной политики и СТП по инфраструктуре, разработанных Департаментом ИТ.

При выборе поставщика основным руководящим документом для службы ИТ являются рекомендации по выбору подрядчиков и поставщиков.

Роль Департамента ИТ в процессе закупки согласующая. Осуществляет закупку служба ИТ дочернего предприятия.

Резюме

Таблицы 1 и 2 резюмируют рассмотренный подход к организации управления ИТ-услугами в строящихся холдингах. Первая фиксирует предлагаемое распределение функциональности по управлению ИТ в холдинге между аппаратом управления, департаментом ИТ и службами ИТ дочерних предприятий, а во второй представлен список первоочередных руководящих документов по управлению ИТ в холдинге. Все эти результаты получены из анализа моделей процессов управления ИТ, определенных в ISO/IEC 15288.

Вместе с тем автор отдает себе отчет (и это подтверждает его достаточно длительная практика), что в каждом конкретном случае модели могут быть построены в зависимости от сложившейся практики управления и распределения функций. Хочется надеяться, что консультантам и руководителям окажется полезен изложенный подход к решению поставленной задачи.

Григорий Циперман — специалист в области системного анализа, управленческого и ИТ-консалтинга. С 1994 года работает в компании IBS; в настоящее время является главным технологом IBS. Вице-президент Фонда поддержки системного проектирования, стандартизации и управления проектами (ФОСТАС), g_tsip@ibs.ru

У страха глаза велики
 Марина Аншина