Наш рассказ - о ходе реализации проектов по развертыванию управления уровнем ИТ-услуг на основе библиотеки передового опыта ITIL в "ВымпелКоме" и в Торговом доме "Перекресток".

Практика внедрения управления уровнем ИТ-услуг на основе библиотеки передового опыта ITIL в России сравнительно молода. Еще не так много найдется в нашей стране организаций, где реализуется и используется этот международный опыт. Тем не менее такие предприятия есть, и будет небезынтересно познакомиться с их опытом.

Сегодня наш рассказ — о ходе реализации проектов ITIL/ITSM в «ВымпелКоме» — одном из крупнейших отечественных предприятий рынка сотовой связи (его торговая марка «БиЛайн» хорошо известна многим) и в Торговом доме «Перекресток» — крупной розничной сети, работающей в Москве и ряде других городов.

В компании «ВымпелКом» в 2000 году руководители ИТ-службы проанализировали международный опыт по управлению ИТ-подразделениями и остановили свой выбор на использовании и внедрении горизонтальных управленческих механизмов, рекомендуемых библиотекой ITIL. Такие механизмы, по убеждению руководителей ИТ «ВымпелКома» способны существенно разгрузить механизмы линейного управления за счет делегирования полномочий сотрудникам, участвующим в выделенных кроссфункциональных видах деятельности (процессах), и таким образом повысить эффективность всей системы управления ИТ-службой.

Организация работы департамента ИТ в «Перекрестке» складывалась на протяжении нескольких лет. Рост компании, появление региональных филиалов магазинов, работающих по франчайзингу — все это послужило стимулом к реорганизации ИТ, построению структуры процессов поддержки и сопровождения ИТ-систем. Становилось очевидно, что эффективное взаимодействие департамента с другими подразделениями компании требует большей степени формализации деятельности, в том числе и внутри департамента.

«ВымпелКом»

В ИТ-подразделении компании работает более 300 сотрудников, три четверти которых сосредоточены в московских офисах, (остальные — в региональных). Они обслуживают несколько тысяч сотрудников «ВымпелКома» по всей России. Система управления ИТ в компании строится по матричной схеме, в рамках которой сочетаются функциональный, процессный и проектный подходы.

Игорь Баринов, руководитель отдела контроля качества ИТ-департамента компании «ВымпелКом»

Внутри ИТ-департамента «ВымпелКома» имеется несколько ключевых служб (функциональных подразделений), в том числе: служба ИТ-инфраструктуры (поддержка информационной инфраструктуры компании), служба разработки (своими силами или посредством аутсорсинга), служба бизнес-взаимодействия. Поясним, что сотрудники последней из перечисленных служб отвечают за взаимодействие ИТ-службы с другими подразделениями компании, осуществляемое путем постоянных рабочих контактов с руководителями и специалистами подразделений. Эти сотрудникы выступают в роли внутренних менеджеров по клиентам (account manager) и работают непосредственно на площадках бизнес-подразделений.

«С пользователями должен общаться тот, кто умеет это делать», — уверен Игорь Баринов, руководитель отдела контроля качества ИТ-департамента компании «ВымпелКом». В задачи его отдела входят реализация процессного управления внутри ИТ-департамента компании на основе ITIL, управление уровнем ИТ-услуг и административными политиками внутри ИТ-департамента.

Процессное управление охватывает все процессы сопровождения и предоставления ИТ-услуг (Service Support, Service Delivery в терминах библиотеки ITIL), среди которых можно назвать как оперативные процессы (управление изменениями, проблемами, релизами и конфигурациями), так и тактические, основным из которых является процесс управления уровнем ИТ-услуг. В рамках процессного подхода определены не только сами процессы ИТ-подразделения, но также владельцы и менеджеры процессов. Кроме того, в составе отдела контроля качества имеется группа управления процессами, состоящая из трех человек. Сотрудники этой группы координируют действия владельцев и менеджеров процессов, решая вместе с ними задачи процессного управления.

Имеется также проектный офис, который осуществляет административную работу по всем проектам. Каждые две недели в нем проводятся совещания, на которых обсуждается состояние дел в различных проектах, которые ведет либо в которых участвует ИТ-департамент (на каждом слушании рассматривается несколько отдельных проектов).

Процессное управление ИТ. Заметной вехой в работе по внедрению процессов внутри ИТ-департамента явилось проведение в марте этого года внешнего ITIL-аудита ИТ-процессов. В результате выяснилось, что все ключевые процессы в ИТ-департаменте уже имелись, однако уровень их зрелости был разным. Наиболее зрелыми были признаны процессы, обеспечивающие управление изменениями и проблемами. Несколько ниже оказался уровень процессов управления конфигурациями инцидентами и релизами. Еще ниже по зрелости находились процессы управления возможностями ИТ и обеспечением непрерывности услуг. Несколько позднее сотрудники ИТ-департамента научились самостоятельно измерять уровни зрелости процессов, используя рекомендации, приведенные в ITIL. C какой целью ИТ-департамент «ВымпелКома» проводил внутренние и внешние аудиты процессов? Для того чтобы лучше понимать, какие виды деятельности ведутся в ИТ-подразделении, как распределены роли между сотрудниками, кто в какой деятельности участвует, на каком уровне зрелости каждый из выделенных видов деятельности находится в настоящий момент и какие мероприятия необходимо проводить для повышения зрелости процессов. Все мероприятия отражаются в программе улучшения процессов, которая является основным документом, координирующим усилия сотрудников. Группа управления процессами ИТ-департамента курирует программу.

В ИТ-департаменте «ВымпелКома» роли владельцев и менеджеров процессов исполняют, как правило, разные сотрудники. Функции владельцев процессов передаются самым опытным коллегам, которые обладают хорошо развитым системным мышлением. На их плечи ложится проектирование процессов, разработка схемы ключевых показателей результативности, а также ответственность за достижение требуемых в рамках этой схемы результатов. Примечательно, что, как правило, владельцы процессов совмещают свою роль с какой-либо другой руководящей должностью. Менеджер процесса отвечает за работу процесса, за его ежедневное функционирование, строит свою работу по правилам, разработанным владельцем процесса, и регулярно ему отчитывается.

«Основная задача линейного менеджера — обеспечить работу профессионального участка (функции, линейного подразделения), выделенного в оргструктуре ИТ-департамента, например ведение серверного хозяйства. Задача процессного менеджера — организовать кроссфункциональное взаимодействие сотрудников из разных линейных подразделений», — поясняет Баринов.

Оценкой себестоимости процессов в ИТ-подразделении пока не занимались, сосредоточившись на себестоимости ИТ-услуг. Для этих целей используется методология общей стоимости владения (ТСО), предложенная компанией Gartner. «Kaк показывает опыт, представители бизнес-подразделений не любят знакомиться с данными о себестоимости ИТ-услуг», — рассказывает Баринов. Многие из бизнес-руководителей привыкли получать их «задаром», просто заказывая их у ИТ-подразделения и не заботясь о сопутствующих затратах, которые несет компания. «Единственным аргументом, способным заставить бизнес-руководителей изучать данные о себестоимости услуг, был тезис о необходимости сокращения неэффективных затрат на ИТ. Мы сообщали нашим пользователям сколько будут стоить услуги, о которых они просят, и спрашивали, уверены ли они в том, что эти услуги действительно нужны», — продолжает свой рассказ Баринов.

Говоря о прочих сложностях, с которыми пришлось столкнуться, он упомянул о задаче масштабирования процесса с уровня одного отдела на весь ИТ-департамент. Не всегда бывает просто добиться слаженности действий сотрудников разных ИТ-подразделений.

Взаимодействие с пользователями. «Мы делим потребителей ИТ-услуг на пользователей (рядовых сотрудников) и заказчиков. С заказчиками обсуждаются более крупные вопросы, касающиеся ИТ-поддержки бизнес-процессов. С ними общаются наши account-менеджеры службы бизнес-взаимодействия», — рассказывает Баринов.

Касаясь роли ITIL/ITSM, он обращает внимания на следующую важную деталь: «Когда нет ITSM, все говорят со всеми обо всем. Когда управление ИТ-услугами есть, становится понятно, кто с кем и по какому поводу общается». В самом деле, в тех организациях, где не используется ITSM, взаимодействие ИТ-специалистов с бизнес-пользователями происходит весьма хаотично: пользователи зачастую не знают, куда именно им обращаться, если у них, например, завис компьютер, от кого требовать оперативных действий, если вышла из строя мышь или понадобился новый отчет на основе информации управленческого учета. В случае когда ITSM развернуто, подобных вопросов не возникает: структура оказания ИТ-услуг в такой организации прозрачна и понятна.

Например, если генеральному директору компании понадобится оперативная ИТ-поддержка, то он, согласно общей инструкции, должен звонить по тем же телефонам, что и рядовые сотрудники компании. Разумеется, он может позвонить и директору по ИТ, однако тот все равно направит его вопрос в отдел оперативной ИТ-поддержки (Help Desk), и решением зарегистрированного инцидента займется именно тот, кто обязан его решать согласно своей должности. При этом приоритет данного инцидента будет установлен таким же высоким, как и в случае обращения генерального директора напрямую в отдел Help Desk.

Управление инцидентами. Этот процесс развернут в масштабе всего ИТ-департамента «ВымпелКома» и проходит через несколько его ключевых отделов. (Отметим, что речь идет именно о поддержке внутренних пользователей компании. Обслуживанием внешних абонентов и партнеров компании занимается другая служба, которая не входит в состав ИТ-департамента.)

Внутри ИТ-департамента выделяют три линии поддержки, на которых производится обработка инцидентов. Примерно на 50% возникающих вопросов удается находить ответы сотрудникам первой линии поддержки, работающим в отделе оперативной ИТ-поддержки (Help Desk). Если они не смогли найти способ разрешения инцидента, то он передается сотрудникам второй линии — как правило, специалистам-инженерам по приложениям. Если и на этом уровне инцидент не разрешен, то задача через установленное время передается разработчикам.

Торговый дом «Перекресток»

В ИТ-департаменте компании трудится около 70 человек. Здесь продолжается развертывание рекомендованных ITIL процессов управления инцидентами, проблемами, изменениями, конфигурациями и уровнем услуг. «Пока не все процедуры четко определены, а те, что определены, прописаны не окончательно: мы продолжаем работу по их модификации», — признает Роман Журавлев, руководитель группы поддержки пользователей ТД «Перекресток». В качестве инструмента, помогающего управлять этими процессами, предприятие применяет продукты семейства НР OpenView.

Роман Журавлев, руководитель группы поддержки пользователей ТД «Перекресток»

B службе оперативной ИТ-поддержки широко используется база знаний, куда заносятся описания многих распространенных проблем и «рецептов» их решения. Благодаря этой базе знаний около половины технических проблем удается решать силами сотрудников первой линии поддержки Help Desk (их сейчас пятеро), не отвлекая группу разработчиков от их основной деятельности и значительно разгружая отделы сопровождения, выполняющие роль второй линии поддержки. Если сотрудник Service Desk не может самостоятельно решить возникшие у пользователя трудности, звонок передается на вторую линию, однако благодаря точному документированию решений последующие звонки аналогичного содержания решаются непосредственно на уровне Service Desk. Такая организация работы оказалась эффективна в условиях торговой сети, ИТ-инфраструктура объектов которой весьма схожа, что в ряде случаев касается и возникающих сбоев. В месяц служба оперативной поддержки пользователей «Перекрестка» обрабатывает около 1 тыс. обращений, работая при этом круглосуточно.

В ходе внедрения процессов по методологии ITIL была изменена структура ИТ-департамента: ее решили привести в соответствие с системой классификации инцидентов и проблем. Интересно, что первоначально структурные изменения не планировались (исключая создание service desk), однако собранная за первые два месяца работы «по-новому» статистика позволила сделать ИТ-организацию более ориентированной на выполняемые задачи, перераспределить специалистов в соответствии с реальной нагрузкой.

Рассказывая о сложностях развертывания рекомендаций ITIL в «Перекрестке», Журавлев отметил, что очень трудно продвигается постановка процессов управления изменениями, а также уровнем ИТ-услуг. «Оба процесса предполагают подробную инвентаризацию как инфраструктуры ИТ, так и отношений департамента ИТ с пользователями. Превращение старого, заросшего сада в парк — задача непростая сама по себе, и не у всех она встречает понимание», — говорит Журавлев.

С внедрением формализованной системы отношений ИТ и пользователей на основе ITIL/ITSM ситуация действительно изменилась. Раньше, чтобы устранить ту или иную неисправность, пользователям достаточно было позвонить в ИТ-службу, после чего практически сразу появлялся ИТ-специалист, который решал их проблему. После развертывания службы Service Desk пользователям пришлось столкнуться с тем, что ИТ-сотрудники просили их позвонить по другому телефону (где находились сотрудники службы Service Desk), дежурный же соответствующего отдела ИТ приходил к ним не сразу, а в течение заранее оговоренного времени. Однако первые месяцы функционирования службы Service Desk число сторонников новой системы поддержки среди бизнес-пользователей возросло: многие признали достоинство того, что неисправность будет гарантированно устранена в оговоренный срок и о сделанной заявке никто не забудет. Одного-двух сбоев в ночное время оказалось достаточно, чтобы оценить круглосуточную поддержку.

При внедрении процессного управления внутри ИТ-департамента было решено совмещать полномочия владельцев и менеджеров процессов.

Мотивация ИТ-персонала

В обоих случаях важную роль в управлении ИТ-услугами играет мотивация персонала. Как правило, она основывается на привязке зарплаты сотрудника к результатам его труда как внутри функционального подразделения, в котором он работает, так и в рамках процессов, в которые он вовлечен.

В «ВымпелКоме» для этого применяется система окладов и бонусов. «В общей сложности у нас используется около 300 метрик для измерения результатов работы участников процессов. При этом разные метрики применяются в разных процессах», — говорит Баринов. Интересно, что в привязке к ключевым показателям результативности сотрудников в рамках процессов находится только половина бонуса. Менеджерам процессов предоставлено право оценивать работу участников своих команд. Они передают ИТ-директору доклады о мотивации. Результаты такой оценки труда сотрудников отражаются на зарплате.

В «Перекрестке» принята похожая система: зарплата ИТ-сотрудников находится в рамках определенного диапазона и напрямую зависит от числа совершаемых ошибок, а также от мнения руководства о работе конкретных специалистов. Проверкой качества обслуживания пользователей занимается руководитель службы второй линии ИТ-поддержки.

«Подсчитать ошибки ИТ-персонала несложно. Труднее было создать систему поощрений», — резюмирует Журавлев.

ITSM и ITIL

Управление ИТ-услугами (IT Service Management, ITSM) — методологическая концепция, рассматривающая ИТ-подразделение как отдельную организацию, предоставляющую своим заказчикам определенный набор услуг и отвечающую за их качество. В рамках ITSM управление осуществляется по процессам, которые выполняются совместно для обеспечения требуемого уровня качества ИТ-услуг. ITSM охватывает как направления, связанные с отдельными предметными областями (в их числе, например, управление ИТ-системами, сетями, разработка систем), так и с отдельными процессами (управление изменениями, инцидентами, проблемами и пр.).

Библиотека ИТ-инфраструктуры (ITIL) представляет собой набор документов (книг), содержащих рекомендации по управлению ИТ-услугами, которые впитали в себя передовой опыт, накопленный в этой области многими сотнями предприятий. Книги ITIL содержат практические советы по обеспечению качества ИТ-услуг, по их адаптации к потребностям бизнеса конкретных предприятий, а также сведения о внешних по отношению к ИТ-подразделению условиях, необходимых для поддержки ИТ.

Инициатором создания библиотеки ITIL выступило правительство Великобритании. Первоначально под ITIL подразумевался набор руководств, разработанный в Центральном агентстве Англии по компьютерам и телекоммуникациям (Central Computer and Telecommunications Agency, CCTA). B последние годы термин ITIL стал трактоваться гораздо шире: он охватывает также методологию, философию и цели, которые легли в основу набора документов. В ССТА (сейчас это ведомство называется OGC) работа над совершенствованием ITIL продолжается и по сей день.

Какие возможности открывают ITSM и ITIL

По мнению аналитиков Gartner, переход к управлению ИТ-услугами может снизить общую стоимость владения ИТ почти в два раза (на 48%).

Внедрение управления ИТ-услугами на основе ITIL способно принести как количественно измеряемые, так и качественные выгоды. Вот некоторые из них:

  • повышение степени удовлетворенности бизнес-заказчиков;
  • увеличение возврата на инвестиции в ИТ;
  • повышение морального духа ИТ-персонала;
  • снижение текучести ИТ-кадров;
  • снижение расходов на обучение ИТ-сотрудников;
  • повышение доступности систем и приложений;
  • увеличение производительности труда ИТ-персонала;
  • уменьшение расходов на разрешение инцидентов, связанных с использованием ИТ;
  • снижение скрытых издержек (они значительно увеличивают общую стоимость владения ИТ)
  • более полное использование ИТ-активов.

Консалтинг по ITSM и ITIL

Насколько нам известно, услуги по внедрению управления ИТ-услугами на основе библиотеки ITIL оказывают следующие компании.
  • IT Expert предоставляет услуги реализации проектов по ITIL и проводит платные тренинги и консультации по использованию ITIL. Компания также организует заседания круглых столов, на которых активно обсуждается тематика ITSM (нынешняя статья подготовлена на основе одного из них).
  • i-Teco реализует проекты по внедрению ITIL (обучение проводится в рамках проектов и не практикуется как отдельная услуга). Компания развивает проект ITSMF.ru — русскоязычного Форума по проблемам управления информационными услугами, ресурсами и технологиями. Кроме того, компания работает над локализацией книг ITIL в рамках соглашения с компанией The Stationary Office (TSO) — официальным издателем при правительстве Великобритании.
  • Hewlett-Packard реализует проекты и проводит обучение по ITSM на основе ITIL.