Процент успешного выполнения ИТ-проектов очень низок. Повысить эффективность их выполнения можно за счет внедрения современных средств автоматизации управления проектами.

Развитие и внедрение ИТ становится бизнес-образующим видом деятельности для многих предприятий и отраслей. Железнодорожный транспорт не является исключением. ИТ из разряда вспомогательных переместились в область основных.

Они поддерживают главные технологические процессы, неотделимы от них и определяют возможность их успешного выполнения. Вместе с тем эффективность разработки и внедрения систем информатизации оставляет желать лучшего. Исследования показывают, что процент успешного выполнения ИТ-проектов очень низок. Одна из причин — неудовлетворительное качество управления проектами. Повысить эффективность выполнения проектов информатизации можно за счет внедрения современных средств автоматизации управления проектами.

Одно из приоритетных направлений информатизации железнодорожного транспорта — создание автоматизированной системы управления перевозками грузов (АСУ ПГ). Проект предполагает интеграцию в единую систему всех ведущихся в этой области разработок (ЦУП МПС, ЕДЦУ, ДИСПАРК, АСУ станций всех типов). Функциональными заказчиками АСУ ПГ являются основные подразделения МПС — департаменты управления перевозками, пассажирских сообщений, безопасности движения и т. п. В качестве подрядчиков выступает несколько десятков организаций и предприятий страны, в том числе и вневедомственной подчиненности. Аналогичная ситуация складывается и в другом приоритетном проекте информатизации отрасли — создании автоматизированной системы управления российскими железными дорогами (АСУ РЖД).

Отдельные составляющие проектов уже внедрены, другие находятся в состоянии разработки. Однако, несмотря на имеющиеся успехи, повышение эффективности выполняемых работ всегда было и остается актуальной проблемой.

Причины неудач

Анализ практики выполнения отраслевых проектов информатизации позволяет выявить типовые причины неудовлетворительного качества результатов.

  1. Недоработки при составлении спецификаций систем, допущенные на начальных стадиях выполнения проектов. Ошибки, упущения, недостаточная согласованность требований, часто несовместимых в разных системах. Так, имеет место несогласованность требований к центру управления перевозками (ЦУП) сетевого уровня и к единым центрам управления дорожного уровня (ЕДУЦ).
  2. Нарушение стандартов жизненного цикла разработки систем информатизации. Некоторые стадии разработки пропускаются, не оформляются необходимые проектные документы. Поспешность в принятии решений не позволяет оценить перспективу, сказывается на качестве разработки.
  3. Плохое управление проектами.
  • Цикл оборота информации в проектах слишком продолжителен, поиск необходимых данных затруднен, критически важная информация может поступать с задержками. Целостность документации и информации по сложным проектам либо не поддерживается, либо документы и информация недоступны всем заинтересованным участникам. Соперничество тормозит получение согласованных решений. Проектные документы согласуются медленно как между соисполнителями, так и с заказчиками.
  • Слабы обратные связи, необходимые для управления. Выполнение проектов контролируется плохо, не оперативно, срыв сроков распознается поздно. Техническая работа по ведению договоров, актов, бюджета выполняется вручную, без использования современных средств автоматизации. Отсюда большие потери времени как на исправление ошибок, так и на подготовку планово-экономической отчетности.
  • Эффективный механизм координации связанных проектов отсутствует. Подразделения не могут самостоятельно организовать совместную работу. Не удается полностью устранить параллелизм, поскольку разработчики, вместо того,чтобы добиваться согласования интерфейсов и стыковки с другими системами, стремятся реализовать все необходимые функции и данные внутри своих проектов. Из-за нечеткого распределения обязанностей ответственность за координацию размывается, в результате чего возникают неадекватные и запоздалые решения.

Компоненты автоматизации управления проектами

Для решения отмеченных проблем ВНИИУП МПС России предложил и использует в настоящее время комплекс организационных, методических, технических и программных средств. Его составляют:

  • электронная система управления проектами как средство обеспечения современной технологии управления проектами и организации эффективной коллективной работы разработчиков;
  • общая технология и организационная структура системы управления ИТ-проектами;
  • орган координации проектов в виде центра системной интеграции и координации.

Электронная система управления проектами обеспечивает формирование общей информационной среды коллективной разработки проектов, а также автоматизацию процессов контроля хода их выполнения. Первую из этих функций поддерживает «электронная нервная система предприятия» (Digital Nervous System), a вторую — автоматизированная система управления проектами.

АСУПР и «электронная нервная система предприятия» основаны на одной из основных методологий, применяемых в мировой практике для управления творческими коллективами типа проектных групп и научно-исследовательских организаций, — методологии «Управления проектами». В ее основе лежит тот факт, что проекты состоят из процессов, т. е. последовательностей действий, приводящих к результату. Под проектом обычно понимаются действия (процессы), предусматривающие вложение определенного количества ресурсов (денежных, материальных, человеческих) для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки.

Согласно РМВОК PMI, процессы проектов обычно попадают в одну из двух категорий: процессы управления проектом; процессы, ориентированные на продукт.

Процессы управления проектом можно разбить на группы:

  • процессы инициирования - принятие решения о начале выполнения проекта;
  • процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; >процессы контроля исполнения - проверка достижения поставленных целей путем отслеживания и измерения прогресса и осуществления корректирующих действий при необходимости;
  • процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к финалу.

При этом объектами управления являются интеграция, замысел, сроки, стоимость, качество, человеческие ресурсы, коммуникации, риски и обеспечение проекта.

Процессы, ориентированные на продукт, включают определение требований к нему и последующее создание продукта. Они определяются жизненным циклом проекта и изменяются в зависимости от прикладной области. Применительно к информационным проектам в качестве таковых, согласно ОРММ ИСЖТ 5.03-00 (ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207), выступают основные процессы жизненного цикла: заказ, поставка, разработка, эксплуатация и сопровождение.

«Электронные нервы» управления проектами

«Электронная нервная система предприятия» — это единая активная информационная среда в виде основанной на Internet-технологиях сети с совокупностью специализированных серверов, которые обеспечивают коллективную работу исполнителей над корпоративными проектами и доставку всем участникам процесса необходимой информации в нужное время и в нужное место. Особенностью здесь является активность электронной нервной системы — нужная информация сама находит разработчика, при этом он не должен тратить много времени на поиск нужных документов и формирование запросов. «Электронная нервная система предприятия» предназначена для оперативного управления проектными работами с использованием календарей, задач, организации коллективной работы с документами.

«Электронная нервная система предприятия» реализует процессы управления одним из объектов управления, определенным в РМВОК, а именно — коммуникациями между участниками проекта.

Ее основные функции — коллективная работа над документацией проекта, оперативный контроль (календари, задачи) и поиск документов в архиве — реализуются через решение перечисленных ниже задач.

  1. Коллективная работа над документацией проекта, что подразумевает: доступ к общему хранилищу (внутренний Web-сайт) проектных документов с соответствующими правами каждому из участников проекта: оповещение об изменениях в документах; коллективное обсуждение проектных документов, их согласование и утверждение.
  2. Оперативный контроль: распределение задач между участниками проекта в рамках текущего этапа работ; контроль выполнения задач; ведение календарей участников проекта, учет занятости при составлении расписаний.
  3. Поиск документов в архиве: установление связей с внешними источниками информации; структурирование документов (знаний) по категориям; поиск необходимой информации по ключевым словам и категориям.

«Электронная нервная система предприятия» может быть определена как среда, автоматизирующая исполнение заранее запланированных действий и событий, позволяющая своевременно реагировать на незапланированные события и изменения ситуации и создающая таким образом серьезные преимущества в работе.

Подобная среда базируется на шести основных компонентах (принципах):

  • intranet;
  • представление всей информации в электронной форме;
  • универсальная система электронной почты;
  • постоянная взаимная связь;
  • стандартные рабочие инструменты конечных пользователей наподобие MS Office;
  • интегрированные приложения пользователей, специфичные для конкретного вида деятельности (в данном случае — Primavera Project Planner и Expedition).

Центральным элементом «электронной нервной системы предприятия» ВНИИУП является программное обеспечение Microsoft SharePoint Portal Server. Оно предоставляет пользователям новый эффективный способ управления, поиска и совместного использования информации. Web-портал (или «электронная инструментальная панель» — dashboard site), позволяющий реализовать эти возможности, создается автоматически в процессе установки сервера SharePoint Portal Server. Ha электронной инструментальной панели можно выполнять следующие действия: настраивать портал для удобной работы; просматривать информацию; подписываться на получение новых или изменяющихся данных; извлекать и возвращать документы; просматривать версии документов; утверждать документы для публикации; публиковать документы.

Автоматизация контроля

Автоматизированная система управления проектами (АСУПР) представляет собой сеть со специализированными серверами, которые предназначены для обмена информацией о состоянии выполнения проектов, отслеживания их хода, состояния ресурсов и планирования работ. АСУПР ориентирована на долгосрочное управление проектами на основе их планирования, контроля исполнения и фиксации результатов.

В соответствии с РМВОК основные функции АСУПР ВНИИУП таковы.

  1. В процессах планирования:
    • создание нового проекта — перечень работ, исполнители, длительности, логические связи;
    • составление расписания, определение «критического пути»;
    • анализ «что — если» по срокам и ресурсам;
    • формирование календарного плана и сметы проекта;
    • регистрация договоров (генерального, субподрядных) и их участников;
    • разнесение бюджета и обязательств по работам и статьям затрат.
  2. В процессах контроля исполнения:
    • фиксация авансовых платежей;
    • рассылка запросов и получение ответов о прогрессе работ;
    • пересчет расписания и сравнение с исходным (целевым), формирование «сигнальной» информации о ходе исполнения проектов и договоров;
    • формирование промежуточных планово-экономических отчетов;
    • регистрация дополнительных соглашений.
  3. В процессах завершения:
    • регистрация завершенных работ, технических и финансовых актов, счетов и счетов-фактур по отдельным этапам и проекту (договорам) в целом;
    • формирование итоговых планово-экономических отчетов.

Автоматизированная система управления проектами ВНИИУП в качестве основных инструментов использует программные средства Primavera Project Planner (P3) и Expedition компании Primavera Systems совместно со специально разработанным активным Web-сайтом. На Р3 возлагается задача поддержки процессов планирования, контроля исполнения и фиксации завершения сроков исполнения этапов проекта. Задача Expedition — поддержка процессов планирования, контроля исполнения и фиксации завершения договорных отношений по проекту между Заказчиком, ВНИИУП как головным исполнителем и субподрядчиками.

В АСУПР дополнительно реализована процедура отслеживания хода договорной кампании. Система предоставляет руководителям проектов возможность в интерактивном режиме фиксировать текущее местонахождение договорных документов и их статус, а руководству предприятий — возможность контролировать ход договорной кампании и принимать, при необходимости, оперативные решения.

Как организовать управление

Процесс разработки систем информатизации включает ряд последовательно выполняемых этапов.

  1. Разработка технологических моделей. Эти модели содержат описание производственных процессов после автоматизации последних. За выполнение этого этапа во ВНИИУП отвечает заместитель директора по технологии, главный технолог института. На этом этапе осуществляется выпуск документов, содержащих описание технологических моделей разрабатываемых систем, инструкций, технологических карт процессов и т. п.
  2. Разработка требований к автоматизированной системе. Эти требования вытекают из технологических моделей системы. Они описывают, что и как должна делать автоматизированная система, чтобы обеспечить выполнение всех процессов, описанных в технологических моделях. За выполнение этого этапа во ВНИИУП отвечает заместитель директора по системной интеграции и информационным технологиям, главный ИТ-архитектор. На этом этапе осуществляется выпуск следующих документов:
    • системный проект АСУ РЖД, частные системные проекты по разрабатываемым системам и комплексам взаимосвязанных систем информатизации;
    • концепции систем информатизации, технические требования к системам, стандарты разработки;
    • интеграционные проекты, обеспечивающие создание единой информационной среды разработки систем информатизации, стыковку систем и их информационное взаимодействие.
  3. Реализация проекта. На этом этапе производятся работы по реализации выработанных требований к автоматизированной системе. За выполнение этого этапа во ВНИИУП отвечают руководители крупных проектов. Здесь формируются технические задания на системы, рабочая проектная и эксплуатационная документация.

Уровень управления проектом может быть разбит на два подуровня — уровень управления проектом в целом (уровень менеджера проекта) и уровень управления договорами (уровень администратора проекта).

Администратор проекта управляет проектом «по форме». Эта роль ориентирована на управление интеграцией, сроками, затратами, ресурсами, коммуникациями, рисками и обеспечением проекта. В конечном итоге администратор несет ответственность перед менеджером проекта за своевременное и в рамках утвержденного бюджета исполнение проекта. Менеджер проекта несет единоличную ответственность перед руководством предприятия и заказчиком за проект в целом.

В непосредственном подчинении у руководителя проекта находятся менеджеры по бизнес-процессам, по ИТ и по внедрению. Каждый из них управляет своей частью проекта и несет ответственность перед менеджером проекта за качество проектных работ и полное соответствие созданного продукта требованиям замысла проекта. На этом уровне осуществляется управление техническим документооборотом и в конечном итоге требованиями, изменениями и конфигурацией продукта.

Итоги и перспективы

Электронная система управления проектами позволяет сократить и ускорить цикл оборота информации в проектах, повысить эффективность контроля выполнения этапов и улучшить планирование, создать удобную общую информационную среду коллективной разработки и упростить процесс интеграции систем.

Используя автоматизированную систему управления проектами, электронную нервную систему и новейшие достижения в области управления проектами, сотрудники института обеспечивают реальную поддержку эффективной среды, которая облегчает работу аналитиков, программистов и менеджеров.

Вместе с тем руководство института имеет действенный механизм управления разработками со стороны генерального подрядчика. Имеется возможность оценки эффективности работы проектных команд, влияния на ход работ.

На сегодняшний день автоматизированная электронная система управления проектами эксплуатируется во ВНИИУП, выступающем в роли генподрядчика и системного интегратора проектов по созданию АСУ РЖД. Активными пользователями системы (150-200 человек) являются менеджеры по бизнес-процессам и ИТ, сотрудники договорного отдела, менеджеры и администраторы проектов, руководители подразделений, а также руководство института. Внедрение системы позволило заметно поднять уровень оперативности, полноты и достоверности данных, необходимых, в свою очередь, для повышения эффективности текущего управления проектной деятельностью.

В настоящее время решается вопрос о масштабировании системы на уровень заказчика (департаментов МПС и дорог) с целью дальнейшего снижения трансакционных издержек в процессе управления научно-техническим развитием железнодорожного транспорта.

Автоматизированная электронная система управления проектами и ее организационно-методическое обеспечение могут использоваться не только для поддержки процессов разработки систем информатизации. Они могут с успехом применяться для управления любыми видами коллективной деятельности, разбитой на этапы, требующей обмена информацией и четкого контроля в ходе выполнения. Примерами могут служить строительство, ремонтно-восстановительные работы, внедрение, запуск, наладка, испытания сложных технических комплексов.

Олег Евсеев — заместитель директора ВНИИУП МПС России, директор центра системной интеграции и координации, evseev@ous.css_mps.ru.

Дмитрий Фирсов — зав. сектором управления проектами, dimaf@ous.css_mps.ru

Материалы данной статьи были впервые представлены на прошедшем в июне в Москве 17-м Всемирном конгрессе по управлению проектами, организованном Российской ассоциацией управления проектами (СОВНЕТ) совместно с Международной Ассоциацией управления проектами (IPMA) при участии крупных профессиональных и общественных международных, национальных и зарубежных организаций и компаний.

***

Российский научно-исследовательский институт управления на железнодорожном транспорте (ВНИИУП МПС России) — головной институт отрасли по вопросам информатизации. Выступает в роли генерального подрядчика большинства проектов информатизации отрасли.