ИТ-специалисты явно хотят донести до своих начальников следующее: пора уделить больше внимания установлению нормальной рабочей атмосферы в подразделении.

ИТ-специалисты явно хотят донести до своих начальников следующее: пора отдохнуть от финансовых хлопот и высоких собраний и уделить больше внимания установлению нормальной рабочей атмосферы в подразделении.

Недавно Джоан Биркин, руководитель проектного офиса, получила электронное послание от своего начальника, директора информационной службы крупной компании со Среднего Запада, занимающейся поставками продуктов питания. В письме он просил оценить его работу и дать ответы по трем пунктам: что ему следует начать делать, продолжить и перестать.

Выглядит как задание для творческого конкурса, но не в этом случае. Биркин посоветовалась с коллегами, и они решили ограничить свои пожелания руководству тремя пунктами «перестать» и тремя — «начать». «Если бы пожеланий было больше трех, это могло бы вызвать обратную реакцию», — утверждает Биркин. Из перечня пожеланий: перестать руководить даже в мелочах опытными сотрудниками. Создать системную карту слияний и приобретений, которые для рассматриваемой компании довольно часты. Пожеланий «продолжить» в списке не было. Сотрудники ИТ-отдела отправили своему начальнику этот перечень. И больше о нем речь ни разу не заходила.

В исследовании, проведенном в мае журналом CIO совместно с компанией TopCoder, предоставляющей услуги хостинга, 400 опрошенных ИТ-специалистов практически единогласно дали отрицательную оценку своим начальникам. Результаты опроса таковы:

  • 45% полагают, что их руководители недостаточно хорошо отслеживают перемены, происходящие в сфере ИТ;
  • 52% заявили, что их руководство не заботится о должной атмосфере в коллективе;
  • 93% отметили, что их руководство слишком мало времени уделяет формированию будущих ИТ-лидеров.

Это лишь некоторые из недочетов; полнее результаты опроса изложены во врезке «Над чем необходимо поработать». О чем говорят эти результаты, так это о том, что ИТ-директора должны найти время для совершенствования управленческих навыков, а также улучшения навыков своих сотрудников, если они хотят привести свою компанию к успеху.

Требуются сообразительные руководители

В нашем Internet-опросе, не претендующем на научность, приняла участие самостоятельно сформировавшаяся группа респондентов. Чаще всего в таких исследованиях участвуют недовольные и рассерженные люди. Но все опрошенные ИТ-специалисты без исключения дали профессиональные и взвешенные комментарии. И большинство из них были крайне обеспокоены тем, что они считают недочетами своего руководителя.

Так в чем же тут дело?

С одной стороны, несмотря на то, что везде требуются руководители с деловой смекалкой, по-прежнему многие из занимающих руководящую должность технические работники. Почти 70% респондентов заявили, что основное образование их начальника имеет отношение к информационным технологиям. Лишь треть сказали, что основной опыт их руководителя связан с бизнесом. Эти результаты согласуются с результатами опроса 539 ИТ-руководителей, который наш журнал проводил в рамках исследования State of the CIO: 82% указали профессии, связанные с информационными технологиями, как определяющие в своей карьере. Консалтинг, оказавшийся на втором месте, получил намного меньше голосов.

Это значит, что, когда ИТ-лидеры достигают уровня директора информационной службы, у них, вполне вероятно, весьма скудный практический опыт руководства. А управленческие навыки не передаются волшебным образом вместе с креслом ИТ-руководителя.

«Я наблюдаю это постоянно. Продвижение по службе получает наиболее опытный технический специалист, но теперь самое главное в его работе — искусство управления», — утверждает Либерман.

Билл Говард, директор информационной службы компании Sun Microsystems, оборот которой равняется 11,4 млрд. долл., не удивлен результатами опроса. По его словам, большинство ИТ-руководителей гораздо лучше разбираются в технологических тонкостях, нежели в управлении.

«В целом люди, связанные с информационными технологиями, обладают техническим, конструкторским складом мышления. В том, что касается взаимодействия с персоналом, они не сильны, по крайней мере пока не достигнут определенного уровня».

Говард сам вышел в руководители из технических специалистов. Но он считает себя одним из немногих счастливчиков, которые приобрели большой опыт и возможность профессионального роста в процессе работы. Говард начал свою трудовую деятельность в Военно-морском флоте США, затем продолжил ее в IBM. Taм он научился быть эффективным менеджером.

Сесил Смит, директор информационной службы компании Duke Energy, c оборотом в 15,7 млрд. долл. начал свою карьеру в сфере ИТ, получив диплом по прикладной математике. Далее Смит продолжил образование по программе МВА и параллельно изучал менеджмент в Young Executives Institute (учебное заведение для начинающих руководителей) при университете Северной Каролины. Но таких ИТ-директоров, как Говард и Смит, очень мало.

«В сфере информационных технологий существует тенденция ценить людей, которые немногословны, постоянно сидят за своими офисными перегородками и не высовываются. В один прекрасный день вы назначаете такого человека менеджером по проектам, а потом не можете понять, почему все, что он хочет, — это спрятаться на своем рабочем месте и ни с кем не разговаривать», — говорит Джерри Грегуар, член экспертного совета журнала CIO, в свое время занимавший должность директора информационной службы в компаниях PepsiCo и Dell.

Проблемы в экономике — не оправдание

Нехватка управленческого опыта — основной пробел ИТ-руководителей, с этим согласно большинство опрошенных специалистов. Тем не менее ведутся дискуссии по поводу того, получат ли такую же оценку другие руководители — генеральный директор, управляющий и т. п., если провести подобный опрос (о наличии управленческих навыков) для них. Либерман полагает, что, принимая во внимание кризис в экономике, напряженную атмосферу угрозы сокращений и низкий уровень трудовой дисциплины корпоративной Америки, работники, скорее всего, так же плохо отозвались бы и о других руководителях, таких как финансовый директор или директор по операциям. Но Говард в этом не уверен. «У других руководителей высшего звена более широкий доступ к различным аспектам бизнеса и тем, кто в нем занят. ИТ-специалисты отлично разбираются в технических тонкостях, но не умеют решать вопросы, связанные с человеческим фактором», — утверждает он. Если оставить в стороне влияние кризиса на моральный дух работников, то, по мнению Говарда, другие руководители высшего звена справляются со своими обязанностями лучше, чем их технические собратья.

Благоприятная экономическая ситуация помогает всем держаться на плаву, замечает Чак Либрук, исполнительный директор ассоциации Information Management Forum. Он утверждает, что если в такой ситуации ИТ-руководители и не были хорошими менеджерами, то это не особенно влияло на моральный дух в коллективе. Работники знали, что они очень быстро могут найти прекрасную новую работу (с соответствующей зарплатой). Сегодня ИТ-специалисты, вероятно, чувствуют, что попали в западню. Они постоянно испытывают негативные эмоции.

«Третий год подряд для нас в корпоративных бюджетах нет денег», — говорит Мэри Шафер, руководитель проекта МЕТА Group. Повсеместно проходят увольнения. Мы все меньше строим планы на будущее. Когда нет денег на бонусы и на рост зарплат для других сотрудников из-за повышения стоимости жизни, многие ИТ-руководители опускают руки. Они реже проводят общие собрания, задают меньше вопросов, прячутся в своем кабинете или в деловых поездках, работают дома. Но самоустранение — не выход в такой ситуации.

По мнению Шафер, ИТ-руководителей беспокоит, что если они решат поговорить со своими подчиненными «по душам», то их просто-напросто «забьют». Однако попытка уклониться от драки — большая ошибка. «Нельзя исправить ситуацию, если не знаешь, что происходит у рядовых сотрудников», — добавляет она.

Работники улавливают сигналы через действие или бездействие своего руководителя. Если не обращать на подчиненных внимания, это их озлобит.

«Для меня очень сложно точно узнать, чем занимается наш ИТ-директор. Он не объясняет пользователям, что мы делаем и для чего. Он никогда не проявляет ни малейшего интереса к нашей работе. Никаких вопросов, никакого взаимодействия», — говорит системный инженер одной из крупных компаний, занятых в индустрии развлечений.

Этот системный инженер (он попросил не называть его и его компанию) находится на служебной лестнице несколькими ступенями ниже директора информационной службы. Он утверждает, что сокращения персонала воспринимаются очень болезненно, а знание того, что руководители высшего звена, включая директора их отдела, получают непомерно большую зарплату, также весьма неприятно. Но больше всего беспокоит его то, что никто не замечает, что он делает. «Я забочусь о качестве и люблю свою работу», — говорит он. Просто хочется чувствовать, что кто-то еще заинтересован в твоей работе.

Помимо вышесказанного, ИТ-специалисты выразили свое недовольство еще по трем основным пунктам.

  • Отсутствие надлежащего руководства отделом. Многие говорят о том, что их начальники обеспечивают очень слабую защиту интересов ИТ по отношению к остальным сферам бизнеса. «Он никогда не поддерживает нас, не дает высшему руководству понять, что нам чего-то не хватает, не упоминает о том, что мы делаем хорошо», — утверждает некий консультант муниципального информационного центра.
  • Отсутствие надлежащей обратной связи с руководителем. Многие специалисты по информационным технологиям заявляют, что не получают от своего начальства никакой ответной реакции, ни положительной, ни негативной, кроме ежегодной проверки.

    «У меня была налажена отличная обратная связь с главой всей нашей организации, — говорит Джон Бартц, прошлой зимой уволенный по сокращению из крупной ИТ-компании и в настоящее время работающий независимым консультантом. — Вот кого я действительно считал своим начальником, хотя формально находился в подчинении у директора информационной службы».

  • Отсутствие возможностей для повышения квалификации. В вышеупомянутой компании, где работает уже знакомый нам системный инженер, программа по повышению квалификации сотрудников существует на бумаге, но нет никакой возможности ею воспользоваться.

«Предполагалось, что благодаря повышению квалификации можно будет возбудить интерес к обучению и улучшить рабочую атмосферу в коллективе», — говорит он. Но, учитывая тот факт, что в компании четверо технических специалистов обеспечивают поддержку 1200 пользователей, никто из них не может найти достаточно времени для того, чтобы пройти обучение по этой программе.

Будьте в курсе происходящего

Руководители ИТ-отделов, которые действительно способствуют перемещению информационных потоков как вверх, так и вниз по корпоративной лестнице, очень ценятся своими сотрудниками. Стэн Лэнд, вице-президент по корпоративным приложениям в Duke Energy, утверждает, что его директор информационной службы, Сесил Смит, «практически лучший из специалистов по информационному обеспечению, которого я встречал» за десятки лет работы в сфере ИТ. По словам Лэнда, Смит «обеспечивает информирование всего предприятия о наших целях и стратегиях. Я понимаю, каковы мои задачи и каковы цели моих коллег. Раз в квартал мы их обсуждаем».

Лэнд говорит, что Смит использует электронную почту и телефонные звонки, а также запланированные и импровизированные собрания для того, чтобы держать руку на пульсе организации, в которой работают 2 тыс. человек. Он часто совершает обходы по предприятию. «Если среди моих подчиненных есть некто, обладающий важной информацией, Смит не станет ничего делать за моей спиной. Он просто снимет трубку и позвонит этому сотруднику, — рассказывает Лэнд. — У меня нет никаких неясностей и сомнений по поводу того, чего мне ждать от Смита. Если у него возникают вопросы относительно решения, он сразу же спрашивает об этом. И я поступаю так же».

Сам Смит характеризует свой стиль управления как основанный на здравом смысле. «Все очень просто: бывать везде и общаться со всеми, улавливая, что происходит вокруг», — говорит Смит. Компания Duke Energy занимает четыре здания в Шарлотте (шт. Северная Каролина) — городе, где расположена штаб-квартира фирмы. Смит обязательно раз в неделю посещает каждое из четырех зданий. Он отвечает на поступающие к нему телефонные звонки и электронную почту. «Это те вещи, благодаря которым вы постоянно находитесь в курсе происходящего. Я лучше делаю свою работу, когда знаю, что происходит вокруг, что люди думают и чувствуют — будь то негатив или позитив. Такова наша корпоративная культура», — говорит он.

ИТ-директор не может больше обходить стороной вопрос о необходимости повышения морального духа в коллективе. Экономика оживится. «Спрос на ИТ-специалистов повысится одним из первых. Мы вернемся к тому, от чего ушли. Компании не предложили никаких инициатив по созданию единой системы навыков. Все слишком сосредоточены на проблеме сокращения расходов», — говорит Шафер из МЕТА Group.

Биркин выражает мнения многих людей, когда говорит о разочаровании, которое вызвал у своих сотрудников начальник их ИТ-отдела. Ее компания в течение последних нескольких лет работает со сложной конфигурацией SAP R/3. Коллектив ИТ-специалистов справляется с трудной задачей, обеспечивая работу серьезных приложений в предельные сроки и практически непрерывно.

«Выполняя работу на таком уровне и с меньшим количеством необходимого персонала, мы действительно нуждаемся в руководителе, который может строить хорошие взаимоотношения и быть представителем наших интересов везде. Но он плохо нас защищает, — грустно говорит она о своем начальнике. — Он все время извиняется перед высшим руководством и постоянно пытается оправдать существование нашего отдела. Но ведь мы проделали серьезную работу».

НАД ЧЕМ НЕОБХОДИМО ПОРАБОТАТЬ

В мае 2003 года состоялся Internet-опрос посетителей сайтов CIO.comи TopCoder, в котором приняло участие 400 ИТ-специалистов рангом ниже директора информационной службы. Когда их попросили высказать критические замечания в адрес своего руководства, респонденты в один голос стали утверждать, что ИТ-директорам еще очень и очень нужно поработать над собой в плане повышения профессиональных навыков.

ПЕРВООЧЕРЕДНЫЕ ЗАДАЧИ

Вот несколько практических советов, которые помогут ИТ-руководителям усовершенствовать свои управленческие навыки.

  1. Регулярно общайтесь со своими сотрудниками. Пусть они задают вам вопросы, высказывают свои идеи и соображения. А вы слушайте их и отвечайте со всей откровенностью.
  2. Узнайте получше своих непосредственных подчиненных. Выясните, что им необходимо для успешной самореализации.
  3. Сформируйте группу для сбора ценных идей сотрудников на регулярной основе, скажем, раз в месяц. Работников не устраивает, когда они не имеют возможности внести свой вклад в общее дело. Заведите специальный ящик для внесения предложений.
  4. Вкладывайте деньги в профессиональный рост своих сотрудников. «Вы обязательно должны откладывать некоторую сумму на обучение персонала. Необходимо отправлять их на курсы повышения квалификации минимум два раза в год, иначе они сбегут от вас при первой возможности», — утверждает Беверли Либерман, президент фирмы Halbrecht Lieberman Associates, занимающейся подбором руководящего персонала. Но не создавайте ситуации, когда возможность повысить квалификацию предоставляется лишь нескольким счастливчикам, как частенько бывает при нехватке денег. Это создаст напряженную обстановку в коллективе и понизит боевой дух остальных сотрудников.
  5. Устраните препятствия на пути к обучению. Если режим работы ваших сотрудников не позволяет им посещать занятия, составьте удобный для них график, найдите им помощников или временную замену.
  6. Пусть высшее руководство проведет беседу с вашими подчиненными о бизнесе компании и ее основных целях. «Даже если особенно нечего говорить, вы должны показать им, какие усилия прикладываете к тому, чтобы удержаться на плаву», — утверждает Либерман. Пусть обсуждение будет официальным, поскольку обычные посиделки неконструктивны и расхолаживают.
  7. Заручитесь поддержкой отдела кадров. Проведите «мозговой штурм» совместно с руководством отдела кадров, чтобы найти наилучшие способы укрепления боевого духа и трудовой дисциплины в коллективе.
  8. Посетите курсы повышения квалификации для руководителей. Это может показаться нерациональным при нехватке времени и денег. Но если есть какая-то возможность сделать это, обязательно пройдите курс повышения квалификации в серьезном учебном заведении, таком как Гарвард, Стэнфорд или МТИ.
  9. Найдите себе консультанта. Попросите какого-нибудь специалиста по работе с персоналом помочь вам найти личного консультанта, который будет заниматься установлением нормальной рабочей атмосферы в коллективе. Если компания не в состоянии или не хочет оплачивать услуги такого консультанта, заплатите из своего кармана.
  10. Заведите помощника по связям с общественностью. У Сесила Смита, директора информационной службы в компании Duke Energy, есть незаменимый сотрудник — специалист по связям с общественностью Энди Томпсон, который занимается распространением информации как внутри, так и за пределами компании. Когда в 1995 году Смит пришел в компанию Duke, то крайне удивился, узнав о существовании неких коммуникационных задач ИТ-отдела. Теперь он считает Томпсона совершенно необходимым сотрудником. «С тех пор он всегда со мной», — говорит Смит.

— Лорен Гиббонс Пол

ШАГИ ПО ПОДНЯТИЮ БОЕВОГО ДУХА

Проведенный нами опрос ИТ-специалистов показывает: ситуация, когда коллектив деморализован и отношение к делу халатное, распространена повсеместно. Одной из главных задач должно стать укрепление морального духа сотрудников. Вот с чего вам нужно начать.

Потратьте немного денег на укрепление командного духа. Не нужно каких-то особенных сложностей, совместного недельного отпуска на курорте, хватит и однодневного занятия с инструктором.

Советуйтесь со всеми — на всех уровнях вашей организации — по поводу того, как можно усовершенствовать рабочую среду. Создайте группу по решению насущных вопросов и устраивайте совещания не реже чем раз в месяц. Даже если вам от этого становится не по себе, сделайте глубокий вдох — и вперед.

Давайте своим сотрудникам понять, как и за что их ценят. «Они должны понимать, что работают на благо компании и вносят в ее процветание существенный вклад. Пусть знают, что времена тяжелые, но вы по достоинству цените их труд», — советует Либерман. Здесь в ход идут торжественные собрания, совместные ланчи, утренние пончики, вечерняя пицца. Не забудьте также про официальное одобрение и дружеское похлопывание по плечу.

Обсудите сверхурочную работу, возложенную на ваших сотрудников. Узнайте, что помогло бы привести в равновесие деловые и личные потребности. Ответы сотрудников могут удивить вас. Время, а не деньги — вот наиболее ценный ресурс для многих людей, как утверждает Мэри Шафер, руководитель проекта компании МЕТА Group.

Организуйте посещение руководства компании в те часы, когда ваши сотрудники работают сверхурочно. Для ИТ-специалистов очень важно видеть, что кто-то из высшего руководства знает и ценит то, чем они занимаются.

Ясно и честно говорите о неприятных вещах. Если надвигается угроза увольнений, так и скажите. Не заставляйте ваших подчиненных узнавать о грядущих сокращениях из The Wall Street Journal. И объясните в точности, что ожидается от тех, кто остается на своем месте. Предложите дополнительные льготы, например свободные часы, чтобы они имели возможность успокоиться и подлечить расшатанные нервы.

Пусть ведущие сотрудники примут удар на себя. В компании Duke Energy c прошлого года приостановлено действие системы бонусов для топ-менеджеров, в то время как на младший персонал эта система по-прежнему распространяется.

— Лорен Гиббонс Пол