Оставьте подозрения

Тесное сотрудничество между бизнес-партнерами может принести замечательные плоды, однако совместной работе мешают взаимные подозрения. Однако их можно развеять.

Тесное сотрудничество между бизнес-партнерами может принести замечательные плоды, однако совместной работе мешают взаимные подозрения. В статье речь идет о шести принципах, соблюдение которых может способствовать укреплению доверия.

Томас Фишер готовится приоткрыть завесу секретности, защищающую конфиденциальную информацию его компании, чтобы поставщики могли с большей эффективностью удовлетворять его потребности. Но перед тем как сделать этот важный шаг навстречу сотрудничеству, он должен собраться с духом.

«Все-таки у нас остаются кое-какие опасения. Ведь для того чтобы поставщики смогли обрабатывать наши заказы на сырье в реальном времени, нам придется передавать им немало информации, относящейся к категории ?для служебного пользования?. А эти сведения, если мы не будем соблюдать осторожность, могут быть использованы против нас», — так обрисовывает ситуацию Фишер, вице-президент Applica по глобальным информационным системам. Эта компания с годовым оборотом в 850 млн. долл. специализируется на выпуске небольших устройств, включая рабочие инструменты серии Black & Decker.

Фишер планирует начать эксплуатацию рассчитанного на работу в среде Web внешнего интерфейса своей производственной системы на базе MFG/PRO компании QAD, который предоставит поставщикам беспрецедентный по широте доступ к рабочей информации Applica. Предоставляя такую информацию своим бизнес-партнерам, компания сможет значительно ускорить получение необходимого сырья и комплектующих. Это, по расчетам Фишера, позволит снизить издержки и повысить гибкость производства. Выигрыш велик, но подобная организация работы таит в себе определенные риски. Информация может быть использована во вред Applica: так, сведения, касающиеся производственных процессов компании или конструкции выпускаемых ею изделий, могут каким-то образом попасть в руки конкурентов.

«В настоящее время мы разрабатываем правила и процедуры, регламентирующие порядок работы с этой информацией», — рассказывает Фишер.

Опасения такого рода не дают покоя не только Фишеру. Как свидетельствуют итоги исследования, проведенного консалтинговой компанией NerveWire, 75% респондентов из числа старших ИТ-менеджеров полагают, что налаживанию «электронного сотрудничества» (electronic collaboration) препятствует недостаточное доверие к партнерам.

«Такова уж традиция: мы не доверяем своим бизнес-партнерам, — утверждает Хау Ли, профессор Школы бизнеса при Стэнфордском университете и известный авторитет по проблемам управления цепочками поставок. — У людей нет четкого представления о том, каким образом обмен информацией приведет к повышению производительности. А раз нет понимания, рождаются страхи и скептицизм. Многие говорят: ?Ну, не знаю... Давайте лучше не будем браться за это?».

Но как бы то ни было, потенциальные выгоды от сотрудничества огромны — идет ли речь об интеграции цепочек поставок, о совместной разработке изделий или даже об общих бизнес-процессах. Предоставляя партнерам необходимую информацию, предприятия — и их цепочки поставок — могут снижать затраты, сокращать время от начала разработки изделия до его поступления в продажу и оперативнее реагировать на меняющиеся потребности клиентов. Как вспоминает Фишер, даже на протяжении такого тяжелого во всех отношениях года, как 2001-й, благодаря уже реализованным к тому времени проектам сотрудничества Applica сумела снизить средние объемы материальных запасов на 60 млн. долл. и сократить сроки пребывания изделий на складах со 136 дней до 94.

Рано или поздно представителям всех отраслей придется признать тот непреложный факт, что субъектами конкурентной борьбы все чаще становятся не предприятия, а цепочки поставок. Сегодня мы едва ли сможем найти сколько-нибудь известную производственную компанию, которая сама изготовляет все комплектующие; крупные фирмы перекладывают эти заботы на плечи подрядчиков и вступают в конкурентную борьбу на том поле, где они обладают наиболее полной информацией и максимально эффективно организуют бизнес-процессы.

«Компаниям придется рассматривать свое участие в совместных с партнерами проектах в качестве одного из основных приоритетов, иначе они просто не смогут выжить, — заявляет Денис Матиас, партнер компании IBM Consulting Services. — Участники цепочек поставок должны стремиться не к тому, чтобы нажиться за счет партнера, а к тому, чтобы, опираясь на его помощь, находить взаимовыгодные решения».

«Именно такое сотрудничество сложилось у производящей спортивное снаряжение компании Spalding Holding c розничной сетью Wal-Mart», — считает директор информационной службы Spalding Кристин Руссо.

«Прогнозы и информация из торговых залов, которую мы получаем от партнера, позволяют нам лучше удовлетворять его потребности и сводить к минимуму складские запасы», — рассказывает она. В Wal-Mart, в свою очередь, теперь реже оказываются в ситуации, когда на полках их магазинов нет изделий компании Spalding, a кроме того, имеют теперь более ясное представление о производственных мощностях и о затратах партнера.

Те, кто в своей деятельности руководствуется принципом «чем меньше партнер знает о моих делах, тем лучше», не смогут работать столь же эффективно, как те, кто гармонично сотрудничает в электронной среде, разработанной именно для того, чтобы помочь всем сторонам совместными усилиями добиться коммерческого успеха. Настоятельное требование наступившей эры специализации состоит в том, чтобы отказаться от веками складывавшегося стереотипа, в соответствии с которым бизнес-партнер считается антагонистом.

Разумеется, методы работы компаний в одночасье не могут измениться — как, впрочем, и человеческая природа. Страх, неуверенность и сомнения (Fear, Uncertainty and Doubt, FUD) всегда побуждают нас держать важную информацию подальше от чужих глаз, даже если это глаза коллег. Сегодня на ранней стадии сотрудничества компании всеми силами изыскивают возможности к тому, чтобы, открывая партнерам свои секреты, не подвергать себя особому риску. Пока партнеры не придут к пониманию того, что тесное сотрудничество в их собственных интересах, любые попытки убедить их в том, что залог успеха — в доверии друг ко другу, будут наталкиваться на серьезное сопротивление. Уж кто-кто, а Джек Лоури знает об этом не понаслышке.

Фактор FUD

Еще в ту пору, когда Лоури был вице-президентом по ИТ ныне уже не существующей компании Goldman Industrial Group, специализировавшейся на производстве оборудования для автомобилестроительной промышленности, — а было это почти десять лет назад, — у него родилась интересная идея. Лоури разработал для своей компании систему электронного сотрудничества с клиентами. По его прикидкам, система должна была помочь Goldman и ее клиентам повысить эффективность взаимодействия, снизить издержки, поднять качество продуктов, быстрее реагировать на колебания конъюнктуры и сократить время от начала разработки изделия до его выпуска. К сожалению, в то время его идею не удалось реализовать по причинам чисто технологического свойства, хотя целесообразность тесного сотрудничества была для всех очевидной.

Возможно, потенциальные выгоды предлагаемого проекта были и в самом деле понятны клиентам и поставщикам Goldman, однако укоренившееся в людях недоверие — как к коллегам по компании, так и ко внешним партнерам — оказалось поистине непреодолимым препятствием. Перед тем как представить свою идею потенциальным участникам проекта из других компаний, Лоури пришлось проводить соответствующую работу внутри собственной организации. Он столкнулся с таким непробиваемым скептицизмом, что впору было отказаться от всей затеи.

«Реакция была такая: а в чем здесь выгода для меня, зачем мне это нужно? Вы загружаете нас дополнительной работой», — вспоминает Лоури. (Кстати говоря, осенью 2002 года он стал одним из основателей компании Global Location Services, которая занимается выпуском систем определения глобальных координат.) Лоури имел богатый опыт как в сфере производства, так и в области ИТ; к тому же, обладая исключительным личным обаянием, ему удалось убедить сотрудников отдела продаж в том, что надо брать курс на сотрудничество с внешними партнерами. Затем ему пришлось дожидаться, пока его менеджеры по продажам представили ему контактных персон в фирмах-заказчиках, с которыми можно было бы обсудить эту проблему. Затем он натаскивал своих продавцов по вопросам сотрудничества: они должны были иметь хотя бы начальное представление об этом предмете, поскольку параллельно с Лоури встречались с представителями внешних партнеров.

Когда продавцы из Goldman наконец встретились со своими партнерами и клиентами, все опять пошло по кругу. «Нужно ведь, чтобы другую сторону представлял кто-то из их ИТ-отдела, а также топ-менеджер, а с нашей стороны должен быть торговый агент и опять-таки топ-менеджер», — рассказывает Лоури. Когда в конечном итоге все нужные люди собрались за одним столом, это была отнюдь не встреча готовых к тесному сотрудничеству партнеров. «Руки у всех участников совещания сложены на груди. Они качают головами. У них усталый вид. Они хотят знать, действительно ли мы намереваемся сотрудничать или просто хотим, чтобы они что-то сделали для нас», — вспоминает он.

Иногда партнеры по переговорам наотрез отказывались участвовать в новом проекте. Чаще — и это, по мнению Лоури, еще хуже — партнер принимал предложение, а потом ничего не делал.

«Они оттягивали все решения, как только могли. Они сочли за благо избрать тактику выжидания, потому что знали: через какое-то время руководство сменится и придут новые люди», — рассказывает он. Буквально за несколько месяцев до банкротства Goldman, в феврале 2002 года Лоури нашел наконец партнера, готового не ограничиваться пилотной стадией масштабного проекта, в рамках которого компании согласились напрямую связать свои производственные системы. Но до того как этот процесс набрал обороты, начался экономический спад, и компания не сумела удержаться на плаву. Невольно приходит в голову такая мысль: а что если бы Лоури добился успеха чуть раньше? Кто знает — возможно, Goldman не ушла бы с рынка по сей день.

Лоури обогнал свое время. Его идеи далеко выходили за границы привычных представлений о минимуме сотрудничества, а между тем технологии, с помощью которых можно было бы реализовать его проект, находились тогда еще на ранних стадиях своего развития. В сущности, он выступал за самое тесное сотрудничество, в рамках которого взаимодействие между партнерами, как правило, осуществляется через совместно используемые приложения. Потенциал такой интеграции состоит в том, что партнеры по-новому организуют свои бизнес-процессы, и в нужное время «мяч» совершенно естественно переходит на поле соответствующей стороны, без всякой бюрократической волокиты. Сегодня на рынке или в процессе разработки имеется множество технологических решений (таких, как Web-службы, например), способных помочь в реализации подобных проектов. Главным препятствием остаются люди.

Сегодня с барьером недоверия приходится сталкиваться Скотту Гриффину, вице-президенту Boeing и директору ее информационной службы. На протяжении длительного времени инженеры корпорации предоставляют партнерам по цепочке поставок некоторые конструкторские данные в электронном виде. На этом достаточно низком уровне сотрудничества проблема доверия не выходит на первый план, поскольку отношения партнеров регулируются типовыми соглашениями о неразглашении. Но если подняться на более высокий уровень, предполагающий интеграцию бизнес-процессов компании с процессами партнеров, то тогда, по словам Гриффина, можно ожидать и более значительных прибылей, и более серьезных рисков.

Уже в ближайшем будущем инженеры Boeing и их партнеры смогут не просто обмениваться конструкторской документацией — они, в сущности, будут работать с одной и той же системой управления данными по изготовляемым изделиям, как если бы границ между организациями не было и в помине.

«В рамках этого проекта, предусматривающего высокую степень интеграции, конструкторы всех участвующих в нем фирм будут работать параллельно. Кто-то будет конструировать компоненты; другие — формировать узел; третьи — думать о том, как реально собрать этот узел; четвертые — как вписать его в более крупный агрегат и затем разместить в самолете. О таком сотрудничестве можно только мечтать!» — восклицает Гриффин, сидя в своем кабинете в новой чикагской штаб-квартире Boeing.

Даже столь высокий уровень интеграции сегодняшние технологии уже поддерживают.

«Технология достигает того уровня зрелости, когда специалисты могут в буквальном смысле слова работать вместе, как если бы они были сотрудниками одной компании. Все необходимые правила сводятся к нормам нетехнического свойства: кто участвует в совместной работе, как они выполняют эту работу, какой информацией можно делиться с партнерами, какой — нельзя и кому принадлежит интеллектуальная собственность», — поясняет Гриффин.

«Вот здесь и встает серьезная проблема доверия, поскольку поставщик может предложить ту же деталь вашему конкуренту, — продолжает он. — К примеру, мы говорим: сконструируйте-ка нам лучшую в мире деталь, а они возьмут и продадут эту деталь Airbus».

«Пока еще никто не предложил удовлетворительного решения этой головоломки, что бы ни утверждал ваш поставщик», — говорит Гриффин. И добавляет: «Тут мы должны придумать что-то сами».

Шесть способов прийти к согласию

Итак, успешное сотрудничество сводится к установлению доверия между партнерами.

«Доверие приходится зарабатывать, — утверждает Фишер из Applica. — Te, кто думает, будто можно вот так запросто прийти к партнеру, поговорить о высоких идеалах и получить ?добро? на реализацию далеко идущего проекта, ошибаются. На все это требуется время».

Быстрых способов налаживания доверительных отношений не существует. Но есть принципы, следуя которым ИТ-руководитель может заложить их основы. О шести таких рекомендациях мы сейчас расскажем.

1. НАЧИНАЙТЕ С МАЛОГО. Пусть первым шагом на пути сотрудничества будет не столь значительный проект; займитесь хотя бы синхронизацией одного типа данных по продажам. Подберите партнера, которому вы уже доверяете (будем надеяться, что это доверие взаимно). Остановите свой выбор на проекте, который сможет обеспечить быструю отдачу для обеих сторон. Когда вы продемонстрируете реальные достижения и создадите климат доверия, наступит время для более смелых начинаний. Компания Spalding на первом этапе своего сотрудничества с сетью магазинов Wal-Mart организовала обмен данными средствами EDI. Сегодня компании совместно пользуются передаваемыми по Internet прогнозами и предоставляемыми в реальном времени данными об объемах продаж. Такая организация работы, как считает директор информационной службы Spalding Pycco, стала возможной благодаря тому, что у предприятий уже был опыт сотрудничества, хотя и довольно скромный.

2. КОЛЛЕГИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ НА ВАШЕЙ СТОРОНЕ. Как убедился Джек Лоури на примере компании Goldman Industrial Group, необходимой предпосылкой установления доверительных отношений с внешними партнерами является установление доверия с коллегами по работе. Это значит, что директор информационной службы и его подчиненные должны урегулировать все конфликты с сотрудниками, ведающими цепочкой поставок, с отделом электронной коммерции, с отделами маркетинга и продаж — короче, с теми, кто может иметь отношение к проекту (иначе говоря, со всеми). Работайте с ними так же, как вы работали бы с внешними партнерами: напирайте на очевидные преимущества стратегии сотрудничества и постепенно добивайтесь консенсуса. Возможно, «внутриполитическая» ситуация в вашей компании чрезвычайно сложна, но это не может служить оправданием. Если вы не можете устранить барьеры, отделяющие вас от людей, с которыми вы играете в одной команде, наладить взаимопонимание с внешним миром вы не сможете и подавно.

3. ТОЛЬКО ЛИЧНЫЕ ВСТРЕЧИ. Забудьте об электронной почте и видеоконференц-связи. Лучший способ установить доверительные отношения с партнерами известен с незапамятных времен — это встреча за одним столом. Вслушивайтесь в их возражения, вникните в то, что их волнует, пригласите их на обед. Со временем повторяйте все это: ведь руководство меняется и люди уходят. Сеть клиник Partners HealthCare System недавно начала предоставлять некоторые данные специализирующейся на страховании здоровья страховой компании Blue Cross Blue Shield. Такой порядок выгоден для обеих организаций, но поначалу сторонам пришлось преодолевать антагонизм. Дело в том, что время от времени представители двух этих учреждений проводят переговоры о страховых возмещениях, и в ходе этих переговоров они в довольно резкой форме обмениваются взаимными претензиями. Так вот, Джон Глейсер, вице-президент Partners HealthCare по вопросам ИТ, и его коллега — руководитель информационной службы Blue Cross Карл Аскендзо пришли к заключению, что иногда толчком к началу сотрудничества может послужить знакомство на личном уровне с человеком «по ту сторону» телефонного провода. В данном случае сотруднице, занимающейся претензиями в Partners HealthCare, достаточно было встретиться с коллегой из Blue Cross.

«До этого отношения у них не складывались просто потому, что они не встречались, — поясняет Глейсер. — В процессе налаживания сотрудничества есть такая веха, когда начинаешь осознавать, что партнер просто симпатичен тебе как человек».

4. ПОКАЖИТЕ, ЧТО В ВЫИГРЫШЕ БУДУТ ВСЕ. Конечно, это стало уже общим местом, но будьте готовы вновь и вновь выслушивать — и вновь и вновь повторять — фразу о том, что от проекта выигрывают все его участники. Ведь сотрудничество — это относительно новый способ ведения бизнеса, система, в которой наиболее мощные партнеры не ущемляют и не притесняют других, а помогают создать среду, обеспечивающую возможность оптимального ведения дел для всех участников цепочки поставок. И если вы не сможете продемонстрировать, что ваша инициатива по сотрудничеству будет выгодной для всех, никто не станет поддерживать ее — ни сердцем, ни умом, ни финансами.

5. НИКТО НЕ ДОЛЖЕН ВЫВОРАЧИВАТЬ КАРМАНЫ. Заявите партнерам, что никого не будут принуждать делиться всей своей информацией, более того, никому и не следует этого делать. Даже в наши дни, когда понятие «предприятие» толкуется расширительно, некоторые сведения нужно защищать от посторонних глаз. В этом вопросе следует сразу же поставить все точки над i, чтобы снять все возможные опасения. Для повышения эффективности цепочки снабжения организациям нет нужды раскрывать все свои секреты. Наладить простой обмен прогнозами по спросу, потреблению и производственным мощностям — это уже большое дело.

6. СДЕЛАЙТЕ ПЕРВЫЙ ПРАКТИЧЕСКИЙ ШАГ. Один из лучших способов укрепления доверия состоит в том, чтобы просто начать делиться информацией. Если все пойдет хорошо, доверие будет подпитываться успехом, и у партнеров появится ощущение, что можно переходить к более масштабным проектам. У Руссо, например, не возникает опасений, что, получив статистические данные от Spalding, партнеры, такие, как Wal-Mart или Kmart, начнут настаивать на снижении затрат.

«Так или иначе, это случится, и мы этого не боимся, — рассказывает она. — Мы установили такие связи, при которых чем больше сведений компания передает партнерам, тем больше выгод для всех».

Когда система не дает сбоев, это обстоятельство уже само по себе в значительной мере способствует поддержанию доверительных отношений. Вот что думает по этому поводу Руссо: «Партнерам никогда не приходилось жалеть о том, что они делятся с нами информацией. То же можно сказать и о нас. Доверие вырастает из ситуаций, когда партнеры демонстрируют свою надежность и способность своевременно предоставлять точные данные».

Lauren Gibbons Paul. Suspicious minds. CIO, January 15, 2003.

Первые подозрения

Когда вы впервые поставите вопрос об установлении тесного сотрудничества с другими фирмами, наверняка многие отнесутся к вашим словам без энтузиазма и даже с некоторой подозрительностью — это касается и коллег из вашей компании, и торговых партнеров. Вот что люди обычно думают, а иногда и говорят друг другу в таких ситуациях.

«Если мы дадим вам более подробную информацию, вы изведете нас постоянными требованиями о сокращении затрат».

«Если мы дадим вам более подробную информацию, вы выйдете на наших заказчиков и оставите нас без работы».

«Если мы дадим вам более подробную информацию, она станет известна нашим конкурентам».

«Если проект по установлению более тесного сотрудничества увенчается успехом, другая сторона получит от этого больше выгоды, чем мы».

«Мы не можем делиться информацией или процессами. Это наш козырь в конкурентной борьбе».

Как создать атмосферу доверия в бассейне с акулами

Кстати, о доверии — что вы думаете о своих поставщиках технологического оборудования? Вы хотели бы считать их партнерами, но они не заслуживают такого отношения? Томас Фишер решил поставить вопрос так, чтобы поставщики — и те, услугами которых он пользуется в настоящее время, и те, которые пока не продают ему свою продукцию, но хотели бы делать это, — боролись за его доверие.

Видя, как поставщики противятся его попыткам наладить сотрудничество между ними, Фишер, вице-президент компании Applica, решил, что дальше так продолжаться не может. И вот в декабре 2001 года он устроил двухдневную встречу «в верхах» для всех поставщиков комплектующих, которые вели с ним дела, а также для тех, кто хотел бы продавать ему свои продукты в ближайшем будущем. И надо сказать, что его идея вызвала энтузиазм далеко не у всех приглашенных.

«Некоторые из них не хотели участвовать в совещании с конкурентами, — вспоминает Фишер. — Они опасались, что дело дойдет до сведения счетов с конкурентами и что их, возможно, будут заставлять разглашать служебную информацию. Я сказал им, что ничего такого не планирую».

Это развеяло страхи (а может быть, лишь чуть смягчило их). И встреча состоялась.

«Я собрал их всех в одной комнате и изложил свои взгляды. Я сказал, что им придется работать вместе», — рассказывает он. Гости морщились, ерзали, ворчали, но в конечном итоге все они получили четкое представление о том, как Фишер намерен вести дела.

Один поставщик, не принимавший участия в этой встрече, недавно тоже это понял, но это был ему суровый урок. Человек, о котором идет речь, пришел к Фишеру и — зная, что Applica и не планирует расходовать средства на развитие технологии до конца 2002 года — предложил немедленно установить одно из изделий своей компании, а с оплатой можно подождать до начала нового года.

«Все так делают», — разъяснил он, — такая схема позволяет с легкостью устанавливать новые системы и обходить правила использования корпоративных финансовых ресурсов».

Фишер рассвирепел. «Я вхожу в руководство крупной корпорации и раз в квартал подписываю подтвержденное присягой письменное показание о том, что мне ничего не известно о каких-либо темных сделках, о скрытых доходах или затратах, — рассказывает он. — Это, конечно, незначительный эпизод, но мне пришлось сказать: вести дела с вами я не могу. Доверие — вещь обоюдная. Нарушить его легко, а восстановить сложно».

Фишер считает, что все директора информационных служб должны регулярно собирать своих поставщиков в одном помещении и убеждать их работать в команде. «Главное — они поняли, что можно быть конкурентами и сотрудничать как деловые партнеры», — рассказывает он. Между прочим, уже заметны некоторые признаки доверия. Как-то раз после такого совещания сотрудник одной компании пригласил представителя своего главного конкурента на обед.

Регулирование использования информации

Допустим, вы решили рискнуть и начать более щедро делиться информацией с заказчиками и поставщиками. Но с чего нужно начинать? Хау Ли, профессор школы бизнеса при Стэнфордском университете, считает, что для установления полезного сотрудничества ИТ-руководителю не нужно раскрывать все свои секреты. Лучше дать партнеру несколько меньше, чем требуется, нежели сообщить лишнее, по крайней мере, до тех пор, пока между вами не установятся доверительные отношения.

«Директора информационных служб не должны делать достоянием партнера всю свою информацию, — поясняет Ли. — Для достижения 80% выгод, приносимых сотрудничеством, достаточно информировать его по строго определенным позициям».

Начать можно с обмена прогнозами по основным показателям — по спросу, потреблению и по производственным мощностям.

Самый деликатный вопрос — обмен данными о разработке изделия. «Никто еще не сумел распутать клубок противоречий, связанных с вопросами интеллектуальной собственности в ситуации совместной разработки изделия несколькими фирмами», — сетует Скотт Гриффин, вице-президент и директор информационной службы корпорации Boeing. Эти знания связаны с тем, как каждая сторона зарабатывает себе на жизнь. Ненадлежащее использование данных о конструкции изделия или даже недопонимание в вопросе о том, кто что вправе использовать, может привести к настоящим проблемам для каждого предприятия и для отношений между ними.

«Нам нужно самим договориться о том, кто будет формулировать все правила такого рода, а не перепоручать это юристам, — полагает Гриффин. — Мне кажется, что сотрудничество на уровне «предприятие — предприятие» должно регулироваться правлениями. Это вопрос топ-менеджеров, курирующих основные направления деятельности компаний, в том числе и директоров информационных служб».