РобоБосс

Автоматизация делопроизводства возможна только в том случае, если служащие и руководители компании заранее придут к взаимопониманию.

Автоматизация делопроизводства возможна только в том случае, если служащие и руководители компании заранее придут ко взаимопониманию. Иначе все обернется потерей времени и денег.

Обманутые в своих ожиданиях, директора информационных служб усвоили, что для того, чтобы вернуть затраты на программное обеспечение, они должны начать с досконального понимания корпоративной культуры компании и с того, как в компании распределяется работа. Им нужно фиксировать, как служащие отчитываются за выполнение порученных работ, регистрировать время, затраченное на каждый проект, и расходы, связанные с их работой. Самое главное — пользователи должны быть заранее убеждены в том, что ожидаемые выгоды стоят их содействия в изучении и использовании этих, порой скучных, систем.

Когда Hewlett-Packard и Imperial Bank of Commerce создавали совместное предприятие Intria-HP, перед ее руководством было поставлено сложное задание: преобразовать убыточное ИТ-подразделение в доходную структуру, продающую банкам информационные услуги.

Для решения этой проблемы руководство решило воспользоваться программным обеспечением автоматизации профессионального обслуживания (Professional Software Automation, PSA), которое берет на себя распределение работ, платежи и выставление счетов-фактур, ведение табеля и выполнение других подобных заданий. Этот инструментарий разработан для таких поставщиков профессиональных услуг как финансовые организации, консалтинговые фирмы или компании с широкой сетью консультантов по всему миру.

Теоретически подобный инструментарий представлялся идеальным для реорганизации Intria-HP. Отчеты, которые создаются средствами PSA, могут помочь компании четко отслеживать, какую работу выполняют специалисты информационной службы и консультанты, видеть, какие ресурсы свободны в данное время, и помогать менеджерам определять, готовы ли их работники принять новое задание. Идея состоит в том, чтобы создать условия менеджерам для более эффективного использования имеющейся рабочей силы.

Но вскоре в Intria-HP обнаружили, что теория расходится с практикой. «Система не работала», — констатировал Бент Финк-Дженсен, чей официальный титул — директор по операциям и управлению знаниями. А не работала она по очень простой причине: сотрудники ею не пользовались. Вместо того чтобы изучать систему и адаптироваться к ней (от чего они не ожидали значительной выгоды), они просто вернулись к прежнему способу ведения дел, и поэтому обещанный выигрыш от использования программного продукта, стоимость одной лицензии которого составляет 345 долл., не проявлялся.

Беседы с другими директорами информационных служб, которые использовали подобный инструментарий, и консультантами, знакомыми с этой технологией, показали, что история Intria-HP — не единичный случай. Применение данной технологии обещает увеличение эффективности бизнеса, что обеспечило бы более высокий уровень профессионального обслуживания клиентов, однако служащие часто отказываются использовать его, и вложенные средства оказываются потеряны.

«Вы не можете вдруг ?наброситься? на служащих с новой технологией и полагать, что люди волшебным образом будут обращаться к ней, — говорит Дэйв Хофферберт, директор по исследованиям компании Aberdeen Group. — До сих пор руководство предпочитало такой подход. Но это не президентский указ, и вы почувствуете сопротивление».

Чтобы предотвратить сопротивление персонала, ИТ-руководители должны проделать определенную работу прежде, чем вложить деньги в программное обеспечение, — следует основательно изучить корпоративную культуру компании и то, как она распределяет работу. В компаниях, предоставляющих те или иные профессиональные услуги, часто работают творческие люди, которым не нравится сильная упорядоченность. Такие сотрудники могут уклоняться от попыток загнать их в определенные рамки. С другой стороны, ИТ-организации, служащим которых нравятся порядок и структурированность, могут легко воспринять программное обеспечение для автоматизации делопроизводства.

ИТ-директор должен разбираться в том, каким образом служащие отчитываются о выполнении заданий, учитывать время выполнения каждого проекта и затраты, связанные с работами. Если этих бизнес-процессов в компании нет или они нечетко прописаны, то PSA не поможет. Финк-Дженсен убежден: все технологии мира, взятые вместе, не смогут компенсировать дезорганизации рабочей среды.

Культурный шок

На тот момент, когда компания Intria-HP начала свою жизнь, у нее не было накоплено знаний, на которые можно было бы опереться при наладке бизнес-процессов.

Для того чтобы решить эту проблему, компания обратилась к программному обеспечению Account4 (ныне известна как Lawson Professional Services Automation). Активно развертывать программное обеспечение начали в августе 2000 года и к январю 2001-го довели число пользователей до 900 человек. Между тем компания затягивала решение проблем, которые быстро накапливались. Первая из них была наиболее распространенной: персонал просто игнорировал новый программный инструментарий.

«При прежнем подходе к делу, когда мы принадлежали банку, было много альтернативных путей выполнения работы, — вспоминает Финк-Дженсен, — всегда оставался выбор. Так, люди из информационной службы выполняли необходимую работу, но отчет о ее выполнении не вносили в систему. В новой ситуации без отчетов о выполненной работе у менеджеров не было возможности управлять проектами и контролировать их выполнение».

Самым большим препятствием при внедрении программного обеспечения является игнорирование технологии, которая требует изменения корпоративной культуры! Людям не понравится идея документировать все, что они делают, и они могут отказаться узнавать свои ежедневные задания через программное обеспечение, а не у старших по должности.

Использование PSA будет означать, что работа служащих станет более структурированной. Например, сотрудник информационной службы утром регистрируется в системе и узнает, какую работу ему предстоит сегодня выполнить. Затем при помощи Web-браузера заполняет рабочий табель, уточняя, когда каждое из заданий должно быть выполнено. «Вам нужно объяснить исполнителям, почему внедрение нового инструментария так важно, показав, что это может сделать их жизнь проще», — отмечает Хофферберт.

Как говорит Хофферберт, есть и другая сторона проблемы: использование программных средств приводит к уменьшению личного общения между коллегами. Несмотря на это, повышение эффективности, ускорение обработки счетов, поддержка сложной отчетности, заложенные в программном обеспечении, все же стоят того, чтобы его внедрить. Он также отмечает, что люди, работающие в ИТ-отделах, «больше тяготеют к структурированности, чем художники или специалисты по связям с общественностью» и часто бывают рады переменам, обусловленным внедрением новых программных средств.

Бонни Нарди, ученый-исследователь из Agilent Laboratories, не так однозначна с выводами. Она обеспокоена тем, что итоговое снижение личного общения потребует компенсации от организации: «В человеческом взаимодействии есть некая магия, и любое программное обеспечение, которое ограничивает его, будет снижать эффективность работы и творческую активность». Это может сократить количество творческих решений, порождаемых при мозговом штурме, отразиться на неформальном взаимовлиянии служащих и на формировании рабочих команд. Если люди получают рабочие задания и сообщают об их завершении через Web-страницы, как это делается в некоторых программах PSA, «то они этим и ограничатся». «Они не захотят вступать в контакт и уткнутся на весь день в Web-страницу», — говорит Нарди.

Нарди продолжает: «Множество действительно изумительных людей делают гораздо больше, чем за это получают. Когда вы уберете ?невидимые стимулы? от взаимодействия с коллегами, вы лишитесь лучших из своих специалистов».

В Intria-HP проблема сопротивления персонала обострилась по причине того, что выбранное программное обеспечение оказалось достаточно трудным для использования. В частности, когда сотрудники составляли отчеты, они часто вставляли неверные коды работ. Это исключительно важная информация, и при ее искажении не было возможности корректно отслеживать работы. В результате сотрудники порой могли наблюдать регистрацию своего рабочего времени как неучтенного, тогда как оно должно было бы быть учтено.

Менеджеры не менее рядовых сотрудников были озадачены тем, как пользоваться системой, и потому оказались не в состоянии готовить требуемые отчеты.

Финк-Дженсен объясняет эти проблемы тремя причинами: трудностью изучения программного обеспечения, недостаточным тренингом, отсутствием адекватного понимания того, как были организованы потоки деловой информации в организации до внедрения программного обеспечения. «Мы провели изрядное количество тренингов, — говорит Финк-Дженсен, — но были вынуждены возвращаться к истокам, поскольку люди не усваивали материал с первого раза».

Сейчас в компании 900 человек постоянно используют новый инструментарий. Проблемы были решены за счет выделения дополнительного времени на тщательное документирование процесса поддержки распределения работ. Финк-Дженсен считает, что сейчас данный инструментарий подтверждает свою действительную ценность для бизнеса, позволяя структурировать рабочее время компании и использовать рабочие силы более эффективно. «Но для того чтобы достичь этого, потребовался год и неоднократные напоминания руководителям подразделений, чтобы они отводили на тренинги больше времени», — говорит Финк-Дженсен.

Если не получилось с первого раза...

Опасность программного обеспечения для автоматизации документооборота и деловых операций кроется в том, что оно сокращает личное общение.

Скотт Китлински, директор информационной службы компании ePresence, соглашается с Финк-Дженсеном в том, что самая большая проблема программного инструментария заключается в том, чтобы заставить персонал использовать его. Когда два года назад Китлински пришел на работу в ePresence, компания претерпевала драматические перемены. Она тогда называлась Banyan Worldwide, разрабатывала и продавала некогда известную сетевую операционную систему. Компания-производитель преобразовалась в сервисную организацию ePresence, которая предоставляет консалтинговые услуги по электронному бизнесу. Программное обеспечение, которое она использовала в своей работе ранее, не позволяло создавать отчеты по делопроизводству и взаимодействовать с новыми клиентами. Китлински решил, что средства PSA идеально подошли бы для новых целей компании. Он возглавил группу, которая выбирала программное обеспечение, и в феврале 2000 года начал внедрение системы Evolve. Однако через несколько месяцев обнаружилось — люди не использовали программу: «Прежде всего, торговые представители не вводили данные: этот нехитрый процесс заставлял делиться информацией о клиенте, что противоречило идеологии ?собственных? клиентов, которой придерживались продавцы».

Но не только продавцы не использовали систему. Администраторы ресурсов, ответственные за их распределение для выполнения проектов, тоже ее не использовали. Поэтому другим менеджерам было трудно узнать, каких сотрудников привлечь к работе, а какие уже заняты выполнением других проектов.

«В результате сотрудники оказывались либо недогруженными, либо перегруженными — это серьезная проблема в консалтинговом бизнесе, — говорит Китлински. — Вы располагаете реальными людьми и их опытом, и если эти ресурсы не используются должным образом, страдает рентабельность».

В ePresence потратили месяцы, пытаясь заставить персонал использовать Evolve. А в середине процесса внедрения программное обеспечение претерпело изменения, которые сделали его еще более трудным в использовании. Обновленная версия, к примеру, не позволяла пользователям получать обзор всех направлений бизнеса одновременно. Поэтому ePresence прекратила внедрение Evolve и приостановила проект. Китлински отказался сообщить, сколько компания потеряла на своей первой попытке. Однако несколько месяцев спустя компания выбрала другого поставщика — компанию Changepoint, чье программное обеспечение представлялось более простым в использовании и легче интегрируемым.

Из первого опыта он сделал вывод, что, прежде всего, нужно потратить время на популяризацию программного обеспечения, показывая, как оно позволило бы компании лучше управлять проектами и временем.

Новое программное обеспечение уже приносит свои плоды, включая более эффективное использование навыков персонала, а также в получении аккуратной и детализированной по времени финансовой информации, которая позволяет руководству компании лучше управлять бизнесом.

Урок усвоен? Когда дело доходит до внедрения сложного программного обеспечения, организационные проблемы часто становятся гораздо важнее технических. Как утверждает Китлински, технология редко становится проблемой — дело приходится иметь с изменением корпоративной культуры.

Preston Gralla. Roboboss. CIO, 15 march 2002.

10 Десять этапов выбора инструментария

1. Сформируйте группу отбора инструментария, составленную из представителей каждого подразделения, которое будет его использовать. Это не только даст вам наилучшее представление о ваших потребностях, но и поможет гарантировать удачное завершение сделки, после того как вы выберете программу.

2. Перед изучением программного обеспечения добейтесь согласия относительно бизнес-процессов, которые будут автоматизированы. Вы обнаружите, что один только этот этап поможет успешнее вести ваш бизнес, даже если вы потом решите ничего не приобретать.

3. Если вы все же решите двинуться дальше, вы должны выбрать пакет программ, который имеет необходимые вам специфические возможности. Джо Федерер, вице-президент компании Dayton по профессиональным услугам, прошел через этот трудоемкий процесс. Он сделал вывод, что один пакет обеспечивает качественное управление ресурсами, но оставляет желать лучшего, когда дело доходит до бухгалтерии. В то же время другая система прекрасно подходит для бухгалтерского учета по проектам, но показывает худшие результаты в управлении знаниями и ресурсами.

4. Главный фактор успеха — корпоративная культура компании. Лучшее в мире программное обеспечение будет бесполезно, если оно враждебно ей. Например, если люди привыкли к свободе выбора работ и их условий, избегайте систем, которые разрушат то, чем сотрудники больше всего дорожат в своей работе.

5. Решите, нужен ли вам пакет «все в одном» или стоит остановиться на том, который интегрируется с уже имеющимися приложениями. Малые компании часто выбирают программные пакеты «все в одном», в то время как большие могут выбрать насущное на данный момент времени решение, которое охватывает только определенные модули и хорошо сопрягается с уже действующими системами.

6. Соизмеряйте масштаб решения с размерами вашей компании и отраслью производства, в которой вы функционируете. Одни решения лучше подходят для малых компаний, другие разработаны для сложно организованных предприятий, а третьи — для государственных учреждений. Затребуйте список организаций, использующих систему, которая вам понравилась; посмотрите, схожа ли их деятельность с вашей; поговорите с состоявшимися покупателями без присутствия поставщика.

7. Выберите платформу, соответствующую приобретаемой системе. В наши дни большинство предпочитает Web-технологии, поскольку с их помощью легче «дотянуться» до места работы служащих или консультантов.

8. Интегрируйте все это в существующую архитектуру — выбранный инструментарий должен согласовываться с уже работающими базами данных и системами.

9. Начинайте с малого. Казим Исфагани, главный аналитик Robert Frances Group, рекомендует: «Установите самые критичные компоненты для малого числа пользователей, затем для остальных, а потом продолжите работу с другими компонентами».

10. Правильно оценивайте длительность процесса внедрения. Кен Брзозовский, вице-президент Corporate Technology Group, говорит: «Люди так стараются ускорить процесс внедрения, что это вызывает длительные задержки».