КАК автоматизировать управление проектами

Система управления проектами должна быть ориентирована на создание условий, при которых каждый проект вносит вклад в бизнес-результаты компании.

С 1999 года в ОАО «Казахтелеком» количество проектов начало увеличиваться. Создается департамент проектного финансирования, основная задача которого — обеспечить необходимое финансирование для успешной реализации проектов компании, а также осуществить надлежащий контроль расходования средств на работы по проектам. Позднее организуется департамент модернизации и развития. Его целью стало сопровождение проектов и координация задействованных ресурсов. С момента создания департамента модернизации и развития все большее количество мероприятий реализуется в виде проектов. В том же году начинает свою работу департамент информационных технологий, который способствует реализации всех мероприятий по информационным технологиям в виде проектов. Итак, в компании начала активно развиваться проектная деятельность. Наступил момент, когда необходимо было выработать единые подходы к управлению проектами.

Цели и задачи

Одной из предпосылок создания корпоративной системы управления проектами (СУП) в ОАО «Казахтелеком» стало наличие крупных и важных проектов, на реализацию которых были направлены большие инвестиции. Однако основной причиной явилось не столько само наличие проектов, сколько отсутствие единых подходов и инструментария по управлению проектами. Проекты инициировались внутри организационных блоков, каждый из которых пользовался имеющимися в его распоряжении методами и средствами управления проектами.

Насколько успешно реализуется отдельный проект? Насколько эффективен выбранный способ его осуществления? Какой проект более успешен по сравнению с другими? Каким образом распределить ресурсы компании между проектами? В условиях отсутствия единой системы управления проектами не представлялось возможным дать ответы на подобные вопросы. Устранение этого недостатка и было определено в качестве цели создания корпоративной системы управления проектами: «Создание единого механизма управления проектами в компании в рамках единого информационного поля». В основе управления каждым проектом должны были лечь единые принципы, методы и инструменты; проектную деятельность требовалось сделать прозрачной для всех уровней управления.

Были поставлены три основные задачи:

• создать в компании организационную структуру управления проектами;
• разработать нормативную базу управления проектами;
• создать информационную систему управления проектами.

Организационная структура управления проектами должна определять все организационные единицы проектной деятельности в компании, роли участников проектной деятельности и их взаимодействие, распределение ответственности и полномочий. В нормативную базу управления проектами необходимо включить основные положения проектной деятельности, инструкции, регламентирующие взаимодействие между участниками проектной деятельности, рабочие процедуры и другие документы. В информационную систему управления проектами должны войти инструменты и технологии для сбора, хранения, обработки и распределения информации как по каждому проекту в отдельности, так и по всему портфелю проектов компании.

С чего начать

С чего начать создание СУП? Кто будет выполнять основные работы по ее созданию? Надо отметить, что компания не располагала достаточным объемом знаний по разработке подобной системы. К тому же на начальном этапе вопросами системы управления проектами в компании занималось всего два человека, при этом один из них выполнял свои обязанности в свободное от основной работы время.

Итак, с чего начать? В то время, когда компания приступила к созданию системы управления проектами, в ней уже велись проекты; многие бизнес-процессы управления проектами уже сложились. В связи с этим, казалось целесообразным начинать разработку СУП «снизу», то есть с этапов (или процедур) управления проектами. В данном случае ход работ выглядел бы следующим образом: процедуры управления проектами детально описываются, затем определяются необходимые изменения в деятельности подразделений компании, являющихся реальными владельцами ресурсов, и только на заключительной стадии описываются общие положения проектной деятельности.

С другой стороны, создание новой системы управления, даже не затрагивающей всей деятельности компании, обязательно влечет за собой изменение ряда бизнес-процессов. В этой ситуации работа по детальному описанию бизнес-процессов управления проектами может оказаться — пусть даже частично — невостребованной. Казалось бы, путь «сверху» более приемлем для компании? Однако, работы по описанию общих положений управления проектами, созданию организационной структуры и нормативной базы управления проектами объективно не могут быть выполнены в короткие сроки; это, в свою очередь, отодвинет описание бизнес-процессов управления проектами и последующую эксплуатацию системы на значительный срок. Поэтому было решено вести параллельно разработку общих положений управления проектами и описание бизнес-процессов. При этом во избежание непродуктивной работы по описанию бизнес-процессов необходимо было сначала провести их анализ и приступить к описанию только тех, которые достаточно эффективны и могут в дальнейшем использоваться в СУП без значительных изменений. Так был избран «комбинированный» подход.

Каким должен быть ответ на второй вопрос? Можно привлечь консультантов, имеющих необходимый опыт и знания. Но такого рода консультации стоят дорого. Тогда встает новый вопрос: какова эффективность систем управления проектами, как быстро окупятся затраты на создание такой системы в компании? Однозначно ответить на него оказалось трудной задачей. Конечно, ни у кого не вызывает сомнений, что положительный эффект от создания корпоративной системы управления проектами обязательно будет, однако найти его количественное выражение для конкретной компании не представляется возможным. Значит, целесообразнее проводить все работы своими силами — затраты при этом минимальны. Вернемся к цели создания СУП в компании. Собираемся ли мы ограничиться только этими результатами: единые подходы, единое информационное поле? Конечно же, нет. Создавая СУП в соответствии с международными стандартами, мы можем заложить хорошую основу для будущего развития как проектной деятельности, так и компании в целом. Являясь оператором услуг, ОАО «Казахтелеком» заинтересовано в повышении их качества с целью удержания существующих и привлечения новых клиентов. Создание СУП с учетом международных требований позволит обеспечить высокое качество бизнес-процессов и, как следствие, предоставляемых услуг. Однако на момент начала создания системы в компании не было специалистов, которые могли бы обеспечить соблюдение международных требований. Эта и ряд других причин послужили основой для принятия решения о совместной работе с консультантами: основная часть разработки ведется собственными силами, консультанты привлекаются на отдельных этапах для определения направления, проверки и корректировки результатов работ.

Основные элементы системы

Для разработки основных элементов системы управления проектами была создана рабочая группа, в состав которой вошли руководители подразделений, в той или иной мере участвующих в проектной деятельности компании. Рабочая группа должна была разработать нормативные документы системы управления проектами и принять решение по выбору программных продуктов для создания информационной системы управления проектами. При этом перед рабочей группой не была поставлена задача создания организационной структуры управления проектами.

Несмотря на это, работа по формированию СУП началась именно с ее создания. Для консультации были приглашены сотрудники компании ЛАНИТ. В соответствии с целью создания СУП и с учетом специфики работы компании было определено, что во главе организационной структуры управления проектами должен находиться единый полномочный орган. Этот орган должен принимать основные решения по проектам компании, таким как:

• выделение бюджета под проекты;
• назначение менеджеров проектов;
• утверждение планов проектов;
• увеличение бюджета и/или сроков реализации проектов.

Таким органом стал проектный комитет, в состав которого вошли вице-президенты, что обеспечивало исполнение его решений всеми сотрудниками компании. Обязательными элементами СУП должны были стать менеджер проекта и команда проекта. Менеджер проекта управляет проектом в рамках установленных проектным комитетом ограничений: бюджет и срок реализации, для чего он наделяется соответствующими полномочиями. Команда проекта выполняет работы по проекту в соответствии с планом и заданиями менеджера проекта. Одним из основных элементов организационной структуры управления проектами стал центр управления проектами — подразделение компании, в штате которого впервые появились менеджеры проектов, в чьи обязанности входило именно управление проектами. Так была сформирована организационная структура управления проектами.

Параллельно с созданием организационной структуры управления проектами рабочая группа при помощи консультантов вела разработку нормативных документов. В первоначальный состав нормативной базы системы управления проектами вошли следующие документы: Положение по управлению проектами, Положение о проектном комитете, Положение о менеджере проекта, Положение о команде проекта, Регламент прохождения проекта, Методика мотивации команды проекта и шаблоны рабочих документов по проектам.

Информационная система управления проектами должна была обеспечить субъектов управления проектами всем необходимым инструментарием. Лучшим решением было признано совместное использование систем бизнес-планирования, электронного документооборота и ERP, уже существующих в компании. Основным фактором в пользу выбора такого решения послужило то, что практически все сотрудники компании имели рабочие места системы электронного документооборота, в то же время финансовая и хозяйственная деятельность отражалась в ERP-системе, и, что наиболее важно, две эти системы уже были интегрированы друг с другом. Таким образом, можно ограничить использование дорогих лицензий ERP-системы и осуществлять большую часть информационного обмена между участниками проектной деятельности посредством электронного документооборота.

Что такое СУП

В феврале 2002 года в компании были утверждены Основные положения СУП. Началась эксплуатация системы. Был определен жизненный цикл проекта: инициация, планирование, реализация и контроль, завершение. Все проекты, инициируемые подразделениями компании, отныне должны проходить защиту на заседаниях проектного комитета. Проектный комитет назначает менеджера проекта, который в свою очередь составляет план проекта и набирает команду проекта.

Реализация проекта производится в соответствии с утвержденным планом проекта. Во время реализации проекта менеджер предоставляет отчеты. Проект завершается вводом в эксплуатацию объекта инвестиций. Центр управления проектами осуществляет руководство проектами, мониторинг и анализ проектов, а также занимается развитием СУП.

Несколько полезных наблюдений

В процессе создания и начальной эксплуатации СУП накапливался опыт, осуществлялся учет системных ошибок, проводился анализ влияния различных факторов на систему.

Отметим одно из важных наблюдений, сделанных в процессе ее создания: в крупной компании, сопоставимой с ОАО «Казахтелеком», практически невозможно создать подобную работающую систему в отрыве от развития компании в целом. Процесс создания системы сильно зависит от него, но, в свою очередь, оказывает влияние на развитие других процессов. Очевидно, что отдельно взятый бизнес-процесс в компании не может быть улучшен (изменен) без улучшения (изменения) других бизнес-процессов в компании. Таким образом, при создании корпоративной системы управления проектами необходимо постоянно наблюдать за изменениями, происходящими в компании, и максимально использовать их в своей работе. Скажем, агентство по регулированию естественных монополий (АРЕМ) ввело требование по предоставлению обоснования инвестиций компании. В качестве такого обоснования можно было использовать бизнес-планы, которые введены как обязательное условие рассмотрения любого проекта в рамках СУП. Поэтому требование АРЕМ дало дополнительный толчок развитию в компании процесса бизнес-планирования.

В процессе создания СУП также было установлено, что разработка элементов системы и запуск их в эксплуатацию даже с недоработками является более эффективным способом, нежели попытки разработать идеальную модель, предусматривающую все возможные вариации реальных бизнес-процессов. Практическое использование элементов системы позволяет в кратчайшие сроки выявить все недоработки, после чего можно внести необходимые корректировки в саму систему. В то время как при создании идеальной модели приходится сталкиваться с постоянными изменениями в окружающей среде, которые в свою очередь вызывают необходимость внесения поправок. Такой цикл может повторяться неограниченное число раз, но при этом реальная работа не ведется. Даже если идеальная модель будет реализована, избежать дальнейших корректировок не удастся. Большие потери времени в этом случае неизбежны.

Наиболее важным стал вывод, что СУП должна быть ориентирована на создание условий, при которых каждый проект вносит вклад в бизнес-результаты компании. Оценить эффективность СУП можно будет только тогда, когда проекты станут инструментом реализации бизнес-стратегии компании и все большее количество проектов будет приводить к достижению реальных бизнес-результатов.

Пути развития

В процессе эксплуатации СУП мы столкнулись с рядом трудностей. Например, процесс разработки бизнес-планов не регулировался положениями системы, что привело к возникновению очередей при их рассмотрении. Отсутствие ответственности за предоставленные данные и предлагаемые решения привело к некачественной проработке бизнес-планов и к большому отсеву на этапе рассмотрения. Были и другие трудности. Поэтому, несмотря на то, что не все элементы СУП работали так, как предполагалось при ее создании, было решено, что ближайшее развитие системы управления проектами в компании должно идти по пути разработки дополнительных элементов, нежели по пути корректировки существующих. При этом необходимо было учесть факторы, сдерживающие процесс создания и развития СУП.

Одним из таких факторов стало то что, компания была не готова принять изменения, запланированные в рамках работ по созданию СУП. Таким образом, при определении пути ее развития учитывались общие тенденции в развитии компании. Конечно, при таком подходе значительно увеличиваются сроки достижения поставленной цели и выполнения задач. Однако это позволит избежать излишнего разрастания СУП. При опережающем развитии данной отдельно взятой системы в нее необходимо будет включать все большее число бизнес-процессов, что может привести к плохой управляемости самой системы.

Другим сдерживающим фактором стала смена руководства компании, в частности лиц, принимающих решения по СУП. Она также привела к значительным задержкам в процессе создания и дальнейшего развития системы, причиной которых явилось отсутствие формально утвержденного руководством компании документа, определяющего основные направления ее развития.

Итак, необходимо утвердить общие принципы проектной деятельности в компании и четко определить границы развития СУП, в рамках которых можно разрабатывать дополнительные элементы с акцентом на достижение бизнес-результатов.

В соответствии с выбранным направлением развития была откорректирована цель разработки и развития СУП в компании — «создать единый механизм управления проектами, обеспечивающий инициацию проектов в соответствии с бизнес-стратегией развития компании и реализацию их с целью достижения бизнес-результатов в рамках единого информационного поля». Были поставлены основные задачи:

• упорядочивание процесса бизнес-планирования;
• определение процедуры отражения полного бюджета проекта в бюджете компании;
• обеспечение возврата инвестиций в соответствии с бизнес-планами.

В соответствии с поставленными задачами был расширен жизненный цикл проекта, который включает в себя стадии от определения объекта бизнес-планирования (фаза инициации) до достижения точки окупаемости проекта (фаза возврата инвестиций).

Комплексное решение проблем

Создание корпоративной системы управления проектами требует комплексного подхода, так как проект связывает все функциональные подразделения в компании. В процессе создания системы необходимо не только откорректировать бизнес-процессы, но и достичь понимания и практического использования новых процессов всеми исполнителями. Таким образом, проект создания корпоративной системы управления проектами должен также включать работы по подготовке персонала компании к работе в новых условиях. Корпоративная система управления проектами должна быть интегрирована в деятельность компании. Принимая во внимание, что компания подвержена постоянным изменениям, необходимо, чтобы система управления проектами также могла учитывать происходящие изменения.

Поэтому уже в процессе создания системы необходимо уточнять цель и задачи проекта и производить корректировки плана работ, чтобы система управления проектами не противоречила общим принципам работы компании.

«КАЗАХТЕЛЕКОМ»

ОАО «Казахтелеком» — национальный оператор Казахстана, предлагающий весь перечень услуг связи. В компании работает более 30 тыс. человек. «Казахтелеком» имеет региональные подразделения в каждой области страны.

Компания создана в 1994 году на базе предприятий электросвязи Министерства связи Республики Казахстан и 20 февраля 1997 года перерегистрирована в открытое акционерное общество «Казахтелеком».

Имеет генеральную лицензию № 1 в области телекоммуникаций на территории Казахстана, которая дает компании исключительное право создавать, строить, монтировать, эксплуатировать и обслуживать республиканскую сеть телекоммуникаций общего пользования.

«Казахтелеком» — единственный оператор в республике, оказывающий услуги сельской связи. Имеет эксклюзивные права на предоставление услуг междугородной и международной связи. Осуществляет сотрудничество со 154 операторами дальнего зарубежья и 17 операторами стран СНГ и Балтии.

Развитие проектной деятельности в ОАО «Казахтелеком»

Одним из первых, самых крупных и значимых проектов стало строительство Национальной информационной супермагистрали. С декабря 1997 года функционирует южный сегмент — казахстанский участок ТАЕ (Хоргос — Алма-Ата — Тараз — Чимкент — Ташкент). В 1998 году завершилось строительство северной волоконно-оптической линии связи по маршруту Петропавловск — Кормиловка (Россия). Построена цифровая радиорелейная линия Алма-Ата — Караганда протяженностью 1140 км. В 2001 году введена в эксплуатацию западная ветка Национальной информационной супермагистрали (НИСМ). Ее общая протяженность — 2473 км; она пролегает по маршруту Чимкент — Кзыл-Орда — Актюбинск — Атырау — граница Российской Федерации. Планируется, что работы по строительству НИСМ продолжатся до 2005 года. В рамках дальнейшей реализации проекта НИСМ будут построены восточная ветка (Талды-Курган — Усть-Каменогорск — Семипалатинск — Павлодар — Астана), Радиальная ветка (Алма-Ата — Караганда — Астана), ВОЛС Актюбинск — Уральск — Атырау и ВОЛС Астана — Кустанай — Актюбинск. Не менее важными крупными проектами являются: цифровизация междугородной, международной коммутационной сети и местных сетей, национальная спутниковая сеть связи, национальная сеть передачи данных, интеллектуальная сеть и др.