Bottom line: как управление проектами помогает вам заработать больше

ВВЕДЕНИЕ

В мире бизнеса термином bottom line обозначают строку с чистой прибылью в финансовых отчетах. Впрочем, bottom line может обозначать и нечто иное: основной момент, главный вопрос, суть или итоговое положение некоего заявления либо документа. Однако в реальной жизни под словами bottom line часто понимается просто-напросто «делать (зарабатывать) деньги».

В практике управления проектами термин bottom line может относиться к одному из следующих вопросов.

• Как управление проектами может помочь экономии финансовых средств?
• Как управление проектами может помочь повышению доходов и прибылей?
• Как управление проектами может способствовать успеху организации?
• Как управление проектами может повысить индивидуальные доходы и способствовать достижению более значительных индивидуальных успехов?

В настоящей статье перечисленные выше вопросы увязываются с сутью процесса «делания» денег в рыночной экономике. В своих основных приложениях управление проектами может отражать старую американскую поговорку: «Сэкономил — считай, заработал». Применение современных методов управления проектами при реализации программ, портфелей программ [А1]и проектов или при управлении предприятиями глобального масштаба может принести предпринимателям миллионы долларов дополнительных доходов.

Предлагаемая вниманию читателей статья предназначена для менеджеров и директоров проектов; менеджеров и директоров программ; исполнительных директоров организаций и отдельных профессионалов по управлению проектами. На разных этапах карьеры человек может играть каждую из перечисленных ролей; постараемся показать преимущества методов управления проектами на различных этапах карьеры работника.

Эта статья предназначена для руководящих работников в России и в других странах, для тех, кому необходимо понимание того, в чем состоят практические выгоды инвестиций в управление проектами; иначе говоря, для тех, кто, управляя проектами, хочет зарабатывать больше денег.

ПОЧЕМУ ДЕНЬГИ ТАК ВАЖНЫ?

На первый взгляд, этот вопрос может показаться просто нелепым — по двум основным причинам. Во-первых, и это известно каждому исполнительному директору, прибыли и наличность необходимы для управления предприятием; для замены машин, оборудования и других ресурсов, расходуемых в производственном процессе, для вложения в будущие продукты, услуги и для финансирования роста. Во-вторых, и это известно каждому менеджеру программ или проектов, сметы имеют свойство быстро истощаться; деньги на реализацию проектов заканчиваются; изменения содержания, сроков или затрат требуют дополнительного финансирования; ресурсы обходятся дороже, чем предполагалось; реализация проектов начинается без достаточных капиталов, потому что так легче получить на них «добро» — и т. д., и т. п.

Существует еще одна фундаментальная причина, под влиянием которой рассмотрение вопроса о деньгах, как о факторе, побуждающем применять методы управления проектами, приобретает особую важность. Вот уже многие годы различные специалисты в сфере управления проектами и организации пытаются убедить высших руководителей, и, в первую очередь, исполнительных директоров крупных организаций, в преимуществах управления проектами. Было предпринято несколько обследований, в том числе ряд значительных исследовательских проектов под эгидой Института управления проектами (Project Management Institute — PMI), в ходе которых представители организаций, официально внедривших у себя методы управления проектами, указали на ряд полученных вследствие этого преимуществ [1]. Исследование, проведенное в 2001 году в США организацией Center for Business Practices, показало, что речь идет о широком диапазоне преимуществ в сферах, связанных с финансами, с клиентами, проектами и процессами, а также с обучением и развитием персонала [2]1. Кнутсон предложил четыре «уровня» («plateaus») для измерения прибыли на вложенный капитал (Return On Investment — ROI), включая несколько полезных формул для расчета отношений «выгода — затраты» (Benefit to Cost Ratios), процентов на вложенный капитал (ROI%) и коэффициента чистой выгоды (Net Benefits Ratio)[3]2.

И все же этих усилий не хватило для того, чтобы в должной мере привлечь внимание высшего звена руководства. Призыв был недостаточно громким, а может быть, не имел достаточно точного адреса. Но факт остается фактом: ХОРОШЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ПРИНОСИТ ПРИБЫЛЬ! Для нас, профессионалов, занятых в сфере управления проектами, это является аксиомой. И если кто-то из высших руководителей не знаком пока со всем арсеналом средств, с помощью которых управление проектами может привести к экономии средств, повышению прибылей, ну что же, с этими людьми нужно вести разъяснительную работу — более направленно и более энергично.

СОВРЕМЕННЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

История развития представлений об управлении проектами

Чтобы понять, на каком фоне появились общепринятые сегодня принципы и концепции управления проектами, и в чем состоит их сущность, нужно проследить историю их формирования. Кроме того, в контексте этой истории становится очевидной важность и предметность управления проектами как сферы человеческой деятельности.

Принято считать, что истоки управления проектами в современном понимании восходят к 1950-м и 1960-м годам, когда в США, Советском Союзе и в странах Западной Европы осуществлялись крупные проекты в оборонной, аэрокосмической и строительной отраслях. Благодаря разработке методов сетевого планирования и управления, таких как PERT (Program Evaluation and Review Technique — метод оценки и пересмотра программ), СРМ (Critical Path Method — метод критического пути) и метод анализа освоенного объема, в частности реализуемого системой критериев С/SCSC (Earned Value-Based Cost/Schedule Control Systems Criteria), на свет появилось множество методологий, подходов, приемов и программных средств для управления такими параметрами проектов, как содержание, график выполнения и затраты. Новые инструментальные средства, подходы и приемы работы разрабатывались в 70-е и 80-е годы, и профессия управления проектами стала получать более широкое распространение. В 90-е годы, когда организации начали изыскивать возможности достигать своих целей быстрее и с большей эффективностью, поприще управления проектами и корпус занятых на нем специалистов резко расширились. Управление проектами получило признание как один из лучших способов достижения корпоративных целей, разработки новых продуктов и услуг, а также реализации новых технологий. В современных организациях практика управления проектами и специалисты, занятые этим делом, воспринимаются уже как нечто само собой разумеющееся.

Размеры данной статьи не дают возможности подробно излагать историю управления проектами. Первые годы развития дисциплины управления проектами и концепции, лежащие в основе этой деятельности, хорошо описаны Франом Уэбстером в первой главе книги Пола Динсмора АМА Handbook of Project Management [4]. Неплохое описание первых лет развития управления проектами содержится в учебнике Дэвида Клиланда об управлении стратегическими проектами [5]. Существует множество других добротных источников, где можно почерпнуть сведения об этом.

Своды знаний по управлению проектами

Каждый менеджер проектов, менеджер программ или отдельный профессионал, желающий повысить свои доходы, используя методы управления проектами, должен ознакомиться со сводом знаний по управлению проектами. В книге РМВОК(с) Guide, выпущенной PMI, свод знаний по управлению проектами определяется как «сумма знаний, которыми обладают специалисты в области управления проектами. Как и в других сферах — таких, как юриспруденция, медицина и бухгалтерский учет — свод знаний есть достояние практиков и ученых, которые применяют и развивают эти знания». В руководстве РМВОК(с) свод знаний по управлению проектами представлен в контексте девяти практических функциональных областей знания: управление интеграцией проекта (Project Integration Management), управление предметной областью (содержанием и границами) проекта (Project Scope Management); управление проектом по временным параметрам (Project Time Management); управление проектом по стоимостным параметрам (Project Cost Management); управление качеством проектов (Project Quality Management); управление проектными коммуникациями (Project Communications Management); управление поставками и контрактами в проекте (Project Procurement And Contracts Management); управление персоналом проекта(Project Human Resources Management); управление рисками проекта (Project Risk Management) [6].

Некоторые специалисты утверждают, что РМВОК(с) Guide PMI не отражает всей полноты знаний по современному управлению проектами.

Так, Гареис полагает, что для более полного понимания контекста управления проектами следует включить в рассмотрение пять дополнительных областей: (i) структура проектных организаций; (ii) культуры, характерные для того или иного проекта; (iii) границы проектов; (iv) сложность проектов и (v) динамика проектов [7]. В Японии, Великобритании и некоторых других странах были опубликованы или находятся в процессе разработки другие своды знаний по управлению проектами. Кроме того, в качестве более общего подхода к управлению проектами был предложен свод знаний в области освоенного объема (Earned Value Body of Knowledge) [8].

Йоукер считает необходимым выйти на новый уровень и разработать таксономию управления проектами, а также разработать расширения свода знаний в области управления проектами, которые определили бы различия в требованиях и подходах к различным типам проектов [9].

Надо сказать, что за последние тридцать лет в мире, и, прежде всего, в его индустриально развитых регионах была накоплена огромная сокровищница знаний, методологий, подходов, приемов, приложений и теорий управления проектами, и можно ожидать дальнейшего роста объема знаний в области управления проектами. Тем, кто хочет извлечь максимальные преимущества из использования управления проектами, полезно получить некоторое представление о глубине и размахе знаний в области управления проектами, это можно почерпнуть из опубликованных исследований или в профессиональных ассоциациях специалистов по управлению проектами.

Стандарты управления проектами

Как и в любой другой области профессиональной деятельности, стандарты управления проектами дают некоторую основу для оценки результатов. В США РМВОК(с) Guide PMI был официально признан стандартом в качестве глоссария терминов Американским национальным институтом стандартов (American National Standards Institute — ANSI), kak, впрочем, и стандарт Earned Value Management System, опубликованный Национальной оборонно-промышленной ассоциацией (National Defense Industrial Association — NDIA); последний из перечисленных называется стандартом ANSI № 748. B числе других стандартов управления проектами можно назвать стандарт ISO 10006 (Руководство по качеству в области управления проектами), Британский стандарт BS 6079, Немецкий национальный стандарт серии DIN 69 900, Французский национальный стандарт серии х-50-100, Association for Project Management Body of Knowledge (APM BOK, version 3.0, в Великобритании), AFITEP Criteres de matrice (выпущенный организацией Association Francophone du Management du Projet: Matrice d?evaluation en management de projet, edition Janvier 1996), PM-KANON (изданный организацией РМ Austria), IPMA Competence Baseline, Australian National Competency Standards for Project Management (созданные под эгидой AIPM), Canadian Cost/Schedule Performance Management Standard, японский стандарт Japanese PMBOK и стандарт Prince 2 в Великобритании. [10]3. Рабочая группа по глобальным стандартам Global Standards Working Group продолжают разработку глобального свода знаний в области управления проектами. Менеджерам программ и проектов, желающим получать максимальные выгоды от использования методик управления проектами, следует ознакомиться с соответствующими стандартами, принятыми в той стране или в той отрасли, где они работают.

Менеджерам программ, стремящимся обеспечить максимальную финансовую отдачу, стоит подумать над тем, как добиться, чтобы все подотчетные им менеджеры проектов и ведущие члены команд проектов прошли профессиональную сертификацию по управлению проектами.

Реальная практика управления проектами

Не всегда бывает так, что самую большую финансовую отдачу приносят самые опытные менеджеры проектов и программ. Менеджеры проектов должны учиться на собственном опыте, а также на опыте других. Вот почему в последние годы специалисты в области управления проектами столь большое значение придают процедурам оценки эффективности и производительности («benchmarking»). Собственный опыт или качество своих решений нужно периодически сопоставлять с опытом и действиями других специалистов своей отрасли или участников аналогичных проектов. Кроме того, свои действия нужно рассматривать в контексте теории (воплощенной в стандартах). Таким образом, можно понять, какие аспекты работы все еще нуждаются в улучшении. Проблеме оценки эффективности и производительности посвящено множество статей [11, 12]. Еще один способ учиться на примере других состоит в том, чтобы изучать так называемые «лучшие практики» — образцовые примеры управления проектами («Best Practices») и уроки, извлеченные из анализа работы коллег («Lessons Learned»). Этим темам в последние годы тоже было посвящено множество исследований и статей [13, 14]. Наконец, пользу может принести и изучение неудачных проектов, а также ошибок в ходе их реализации [15, 16]. Чтобы добиться максимальных успехов и заработать как можно больше денег, менеджеры проектов и программ должны понять, как реализуются методы управления проектами, как избегать ошибок и как в условиях своей организации или в той или иной ситуации проявлять практическую сметку, не забывая при этом о необходимости достижения максимальной эффективности.

Философия управления проектами

Дэвид Клиланд рассматривает проблемы философии в своем имеющем и сейчас большое значение учебнике по стратегическому управлению проектами. В книге, вышедшей в свет в 1994 году, автор пишет: «Философия является также системой побуждающих идей и принципов, имеющих отношение к полю исследований и практической деятельности». Там же он отмечает, что «присущие нам философские взгляды на управление проектами оказывают влияние практически на все принимаемые нами решения и воплощаются в практическом подходе к управлению проектом» [17]. Я согласен с этими соображениями. Именно поэтому мы, специалисты в области управления проектами, интуитивно понимаем преимущества и ценность методов управления проектами. Мы восприняли принципы управления проектами как философию бизнеса. Мы оперируем такими понятиями, как программы, проекты и образцовые примеры управления этими программами и проектами. Перед теми, кто принимает философию управления проектами, открываются самые широкие возможности для того, чтобы получить от управления проектами максимальную отдачу, и, следовательно, чтобы заработать максимальное количество денег.

ВАЖНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

За последние пять лет в мире управления проектами наметилось несколько тенденций, которые подтверждают идеи, изложенные в данной статье.

Рост и совершенствование дисциплины «управление проектами»

На протяжении последних тридцати лет было разработано множество методологий, подходов, приемов, систем и инструментальных средств управления проектами. На первых порах эти инструменты предназначались для обслуживания «науки» управления по временным и стоимостным параметрам проекта; в результате были созданы сложные компьютерные программы и инструментальные средства для планирования и контроля стоимости работ проекта. Эти средства продолжают развиваться, не отставая от прогресса в области компьютерных технологий. Существуют различные «теории» и концепции, предназначенные для определения, организации, планирования, контроля и отчетности по предметной области проектов, календарному плану выполнения работ, издержками, качеству, ресурсами и рисками проектов. Изучены все аспекты проектных контрактов и поставок, причем соответствующие инструментальные средства и методы являются всеобщим достоянием. Они хорошо документированы; организации и специалисты располагают множеством средств, необходимых для решения задач, связанных с управлением проектами. На протяжении последних десяти лет велись работы и в областях, имеющих отношение к «человеческому фактору» управления проектами — в области коммуникаций, мотивации и формирования коллективов, в теории руководства и в управлении конфликтами. Специалисты в различных странах мира располагают сегодня набором эффективных методов, принципов, практических подходов и приемов управления проектами. Подготовлено множество книг, программных средств и других ресурсов [18]4. С той или иной эффективностью эти средства используются различными организациями [19].

Рост числа проектов и управление по проектам

Методологии управления проектами были разработаны потому, что вокруг нас реализуется множество проектов. Похоже, что за последние двадцать лет человеческие сообщества в разных странах все более явственно ориентируются на «проектную» модель развития. В различных сферах нашей жизни появляются все новые проекты. Это утверждение справедливо для сферы бизнеса, для государственной сферы, для общества в целом и даже для частной жизни отдельных людей. Проекты стали обыденными и хорошо заметными явлениями во всех отраслях и во всех предприятиях. В общественном секторе практически все мероприятия, финансируемые из общественных фондов, превращаются в программы и проекты. Проекты могут быть гигантскими многонациональными мегапроектами стоимостью в несколько миллиардов долларов, которые втягивают в свою орбиту тысячи людей и реализуются годами; но они могут быть и маленькими индивидуальными проектами «на одну персону», реализуемыми за несколько дней и даже менее того. Недавно Калльман выразил эту мысль весьма радикальным образом, отметив, что «проектом можно считать все, что угодно», если смотреть на вещи с точки зрения «обычного скандинава» [20]. Аналогичную идею высказывал и Динсмор в своей вышедшей в 1999 году основополагающей книге об управлении проектами на предприятии [21].

В отраслях и организациях, где бизнес ведется в соответствии с контрактами, которые выполняют клиенты, проекты и управление по проектам (management-by-projects) стали органичной и широко распространенной практикой. В то же время все новые организации признают практические выгоды от организации проектов, назначения менеджеров проектов и команд для реализации этих проектов, а также от осуществляемого на более поздних этапах мониторинга состояния этих проектов с помощью хорошо спроектированных и легко доступных систем контроля и отчетности. В сферах информационных технологий и телекоммуникаций, в области разработки программных средств и в других отраслях и организациях, где широко используются современные технологии, где цикл жизни изделий сокращается, а глобальная конкуренция обостряется, «проектные» подходы к управлению бизнесом и методы управления проектами получили в последние годы широкое распространение.

Рост числа профессиональных ассоциаций специалистов по управлению проектами

Растет число проектов, расширяется сфера управления проектами, и в результате этого во всем мире формируются и растут профессиональные ассоциации специалистов в области управления проектами. Первой ассоциацией специалистов по управлению проектами была созданная в 1967 году в Европе INTERNET, впоследствии переименованная IPMA (International Project Management Association), PMI (Project Management Institute) был создан в США в 1969.

На первых порах методы управления проектами были официально признаны главным образом в аэрокосмической, строительной, оборонной и нефтехимической промышленности, в сфере производства фармацевтических препаратов и в других подобных отраслях. Как уже отмечалось, на сегодняшний день методы управления проектами приняты практическими работниками всех отраслей, а также организациями всех типов и масштабов — от занятых в сфере консалтинга микрокомпаний с одной штатной единицей до крупных глобальных корпораций и государственных учреждений. Десять лет назад число членов PMI, крупнейшей в мире профессиональной ассоциации специалистов в области управления проектами, составляло порядка 25 тысяч, а сейчас эта базирующаяся под Филадельфией организация насчитывает более 100 тысяч членов. Они живут и работают более чем в 100 странах мира, а местные объединения членов PMI - чаптеры (chapters) организованы в 40 государствах. В состав базирующейся в Европе IPMA Международной ассоциации управления проектами (International Project Management Association) входит порядка 40 национальных ассоциаций, а ее членами являются жители почти 100 стран. Национальные ассоциации специалистов в области управления проектами и/или чаптеры PMI созданы во всех промышленно развитых государствах и во многих странах с развивающейся экономикой, причем почти все эти организации переживают период роста: увеличивается число их членов и расширяется сфера деятельности. Всем исполнительным директорам, менеджерам программ и проектов, а также профессионалам, серьезно занимающимся проблемами управления проектами, следует вступить в одну из таких ассоциаций: там они получат доступ к самой свежей информации, к новейшим инструментальным средствам и смогут познакомиться с последними достижениями в области управления проектами.

Управление проектами на уровне предприятия

В нынешней ситуации, когда внутри организаций множится число проектов, когда эти проекты играют все более заметную роль и когда в отдельных отраслях экономики накапливаются знания и опыт применения методов управления проектами, все увереннее заявляет о себе тенденция управления проектами на уровне предприятий — ЕРМ (Enterprise Project Management). Динсмор определяет ЕРМ как принятую на уровне организации философию управления, основанную на том принципе, что стоящие перед компанией цели могут быть достигнуты посредством реализации целостной системы одновременно выполняемых проектов[22]5. Разными экспертами и организациями могут быть предложены различные определения, но ясно, что ЕРМ предполагает готовность высших руководителей применять методы профессионального управления проектами к многочисленным проектам и часто — в масштабах всей организации. Как правило, такое решение сопровождается мерами по стандартизации процессов и процедур управления проектами внутри данного предприятия. Стандартизованные процедуры и инструментальные средства необходимы для того, чтобы обеспечить согласованность и повысить эффективность работы в рамках всей организации. В результате принятия подобных мер можно наладить систему более качественной и своевременной отчетности по реализации проектов, что даст руководителям высшего звена возможность принимать решения на основе более достоверной информации. Внедрение системы ЕРМ позволяет внедрить сбалансированную систему показателей деятельности и меры по повышению эффективности и производительности. Мощным средством для успешной реализации ЕРМ может стать организация проектного офиса (project office) или офиса управления проектом (project management office). Ha протяжении пяти последних лет информация о ЕРМ и об использовании проектного офиса была представлена в целом ряде источников. [23, 24] Концепция ЕРМ имеет стратегическое значение для руководителей высшего звена, особенно для менеджеров программ и исполнительных директоров, которые хотят применить мощные средства управления проектами к целой программе, к целому подразделению или ко всему предприятию, то есть для тех, кто хочет зарабатывать больше денег.

Управление портфелями проектов

В последние годы в передовых корпорациях ряда отраслей и государств получило широкое распространение еще одно направление — управление портфелями проектов (Project Portfolio Management — PPM). PPM — шаг вперед по сравнению с ЕРМ. В рамках этого подхода предприятия рассматриваются как совокупность портфелей программ [А2]и проектов, которые реализуются в соответствии со стратегическими планами и первоочередными задачами соответствующих организаций. Применение методов РРМ дает исполнительному директору и руководителям высшего звена четкое представление о том, каким образом итоги выполнения различных проектов могут повлиять на положение организации в целом. В контексте РРМ становится очевидным, насколько тот или иной проект важен в стратегическом плане, и как управление проектами оказывает непосредственное влияние на все предприятие. Внутри организаций проекты можно группировать по программам, по типам проектов, по географическим регионам, по клиентам или по рынкам. Проекты внутри каждого портфеля могут относиться к категории стратегических, оперативных или предпринимаемых в соответствии с требованиями закона и других нормативных документов. Опубликован ряд вполне достойных внимательного изучения моделей и статей с описанием методов РРМ[25,26]. Заслуживает внимания и смежная тема - офис управления стратегическими проектами — Strategic Project Office. Этой проблеме посвящен классический учебник, выпущенный недавно Кентом Крофордом[27]. РРМ — это подход для исполнительного директора предприятия, и в длительной перспективе это лучший способ извлечения максимальных прибылей с помощью методов управления проектами.

Модели зрелости управления проектами (Project Management Maturity Models)

Последняя из достойных упоминания тенденций в рассматриваемой области — это методы определения уровня зрелости используемых в той или иной организации процедур управления проектами. За последние годы было разработано несколько моделей определения этого уровня[28,29]. В ассоциации PMI в настоящее время реализуется большой проект, результатом которого в декабре 2003 года станет публикация нового стандарта по определению уровня зрелости процедур управления проектами в организациях. Эти модели закладывают основу, опираясь на которую организации могут определять уровень своей зрелости в использовании управления проектами, а также получаемых от этого выгод. Для самых зрелых организаций (сумевших достичь высшего — пятого — уровня) характерен наивысший уровень эффективности и успехов в реализации проектов по всему предприятию.

Недавние исследования, проведенные Иббсом и Реджинато в Калифорнийском университете (г. Беркли), показывают, что компании с более высоким уровнем зрелости процедур управления проектами, имеют более высокое отношение прибыли на вложенный капитал к затратам, связанным с управлением проектами[30]. То есть управление проектами приносит этим компаниям больше денег.

МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ ЗАРАБАТЫВАЮТ БОЛЬШЕ

А теперь рассмотрим такой вопрос: как менеджер проектов может заработать на использовании принципов управления проектами максимальную сумму денег для своей организации и для себя лично?

Во-первых, он должен с учетом особенностей проекта отобрать и использовать лучшие из имеющихся на данный момент принципов и инструментальных средств управления.

Сам менеджер проекта и специалисты, занятые его реализацией, должны пройти теоретическую и практическую подготовку по применению принципов управления проектами.

Вот несколько практических советов, которые помогут менеджерам проектов с максимальной отдачей использовать методы управления проектами:

• Вступите в профессиональную ассоциацию специалистов в области управления проектами. Тем самым вы откроете себе доступ к самой актуальной информации и продемонстрируете серьезность своих намерений в данной сфере деятельности.
• Приобретите имеющий солидную репутацию учебник по управлению проектами и познакомьтесь с базовыми принципами, на которых построены современные представления об управлении проектами. Изучайте эту область деятельности и соберите библиотеку - пусть даже небольшую. Купите РМВОК(с) Guide PMI и познакомьтесь с другими стандартами в области управления проектами.
• Изучайте опыт коллег ("Lessons Learned") и иные практические аспекты управления проектами, отмеченные в публикациях других профессионалов.
• Подготовьтесь и пройдите профессиональную сертификацию по управлению проектами. Получив сертификат специалиста в области управления проектами, вы продемонстрируете себе и другим, что знаете и понимаете принципы управления проектами, имеете определенный практический опыт, обладаете навыками и умениями.
• Разработайте план управления проектом с изложением того, как управление проектами будет реализовано и использовано в вашем конкретном проекте. План должен быть составлен с полным знанием дела и охватывать все основные направления работы, описываемые в любом добротном учебнике по предмету. Обеспечьте участие в разработке плана руководителей команды проекта. Документ не обязательно должен быть объемным, однако в него следует включить все конкретные этапы и процедуры.
• Примите все необходимые меры по обеспечению старта проекта, подготовьте планы и соответствующие основополагающие документы. Цели, содержание и границы проекта, зависимости и допущения, организационная структура, план-график работ, объемы затрат, требования к обеспечению качества и риски должны быть четко определены. Подключайте к разработке документов членов рабочей команды проекта.
• Приступайте к выполнению следующего этапа лишь завершив предыдущий. Не допускайте излишней спешки - даже если от вас настоятельно требуют завершить проект как можно быстрее. Не забывайте об истине, которая гласит: "Провал планирования есть планирование провала!". Она доказана горьким опытом "экспертов" в области управления проектами. Залог успеха - систематическое планирование и своевременная инициация работ проекта.
• Систематически проводите планы в жизнь, следите за их выполнением и предоставляйте отчеты о ходе работ. Держите под контролем все изменения, вносимые в первоначально согласованные документы и возникающие проблемы.
• Планируйте меры по организации взаимодействия со всеми заинтересованными лицами (project stakeholders). Следите за этим процессом и управляйте им. Направляйте клиентам и высшим руководителям своевременные и честные отчеты о ходе выполнения проекта, обменивайтесь данными с поставщиками и подрядчиками. Выпускайте пресс-релизы, из которых общественность сможет черпать необходимую информацию о проекте.
• В процессе управления проектом используйте современные программные пакеты, в том числе программные средства для работы в среде Internet и World Wide Web. Стоимость этих средств включите в проектную смету. Если их нельзя получить в рамках вашей организации, приобретите такие средства или арендуйте их.
• Заручитесь поддержкой высшего руководства организации. Руководители должны иметь информацию о ходе выполнения проекта, но привлекать их к участию следует лишь при возникновении такой необходимости.
• К участию в реализации системы управления проектами можно привлекать и сторонних консультантов, но делать это нужно только в случае необходимости.
• Управляйте план-графиком работ по реализации проекта; сорвать график работ - значит потерять деньги. Подготовьте добротные оценки затрат и сроков выполнения. Оценки затрат должны быть тщательными, точными и исчерпывающими. Там, где это необходимо, проведите анализ соотношения "затраты - прибыль". Выявляйте отклонения по стоимости (cost variances) и немедленно решайте возникающие в связи с этим проблемы. Разберитесь в том, как изменение одного из параметров в треугольнике "затраты - сроки - требования к продукту" влияет на другие параметры этой "тройки". При планировании всегда учитывайте то обстоятельство, что после использования объем ресурсов уменьшается.
• Всегда выполняйте анализ рисков по своим проектам и намечайте планы действий на случай непредвиденных ситуаций.

Менеджер проектов, которому удается осуществлять управление своим проектом наилучшим образом и добиться его успешного завершения, должен получать в качестве вознаграждения премию за хорошую работу (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), повышение заработной платы (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), продвижение по служебной лестнице (на более высокий пост, связанный с большей ответственностью, руководство более масштабными проектами), чувство внутреннего удовлетворения, более тесные отношения (с инвесторами проекта, коллегами, старшими и высшими руководителями компании, клиентами) и развитие своего потенциала. Итогом успешного проекта должны быть новые продукты или услуги, с минимальными затратами и в кратчайшие сроки, чтобы организация получила дополнительные доходы или экономию затрат (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ).

МЕНЕДЖЕРЫ ПРОГРАММ ПРИУМНОЖАЮТ ДЕНЬГИ

Менеджер программ или менеджер компании, ответственный за реализацию нескольких проектов, может получить максимальную прибыль, приумножая успехи, достигнутые при выполнении отдельных проектов, вверенных его попечению.

Вот несколько советов.

• Приобретите один-два хороших учебника по управлению проектами и ознакомьтесь с новейшими принципами и приемами, применяемыми в этой области.
• Освойте теорию и практику управления проектами, а также управления проектами на уровне предприятия. Затем в максимально сжатые сроки реализуйте ЕРМ. Добейтесь, чтобы планирование и управление всеми проектами в рамках вашей программы осуществлялось в соответствии со стандартами компании и вашими требованиями.
• Привлеките к сотрудничеству хороших менеджеров проектов (или выдвиньте на эти должности способных работников из числа подчиненных), затем организуйте практическую и теоретическую подготовку менеджеров проектов и их сотрудников. Обеспечьте условия для профессионального роста этих людей.
• Требуйте от всех менеджеров проектов вступления в профессиональные ассоциации менеджеров проектов и получения сертификатов профессиональных менеджеров проектов.
• Требуйте предоставления планов управления проектами, а также планирования содержания проекта, сроков его выполнения и затрат. Эти показатели можно будет использовать в качестве базовых (baseline) для оценки работ на протяжении всего жизненного цикла проекта. Лучше всего использовать сбалансированную систему показателей.
• Требуйте проведения для каждого проекта анализа рисков и составления плана действий в непредвиденных ситуациях.
• Требуйте регулярного (еженедельного или ежемесячного) предоставления отчетов всеми менеджерами проектов. Отчеты должны охватывать все проекты. В них следует включать ежемесячные сводки затрат, анализ отклонений, а также "планы нормализации положения" (get well plans).
• Организуйте в рамках программы офис управления проектами, если такое структурное подразделение еще не создано на уровне компании.

В сущности, менеджер программ должен реализовывать методы управления проектами на уровне предприятия с максимальной полнотой и эффективностью — и применительно ко всем проектам, которые он курирует. В результате число успешно реализуемых проектов должно увеличиваться. А добившийся успехов менеджер программ должен получать в качестве вознаграждения те же блага, что и менеджер отдельного проекта, только в больших масштабах: премию за хорошую работу (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), повышение заработной платы (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), продвижение по службе, чувство внутреннего удовлетворения, более тесные отношения (с менеджерами проектов, другими старшими и высшими руководителями компании, клиентами) и повышение своего личного потенциала. Кроме того, и организация должна получить БОЛЬШЕ ДЕНЕГ — в виде экономии или вследствие того, что завершенные проекты раньше начинают давать отдачу.

БОЛЬШЕ ВСЕГО ДЕНЕГ МОЖЕТ СДЕЛАТЬ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Исполнительный директор отвечает за общий успех деятельности организации.

Успех — это выживание и положительные итоги в краткосрочной перспективе, а также (правильное) стратегическое направление и рост в будущем. Прибыли необходимы для обеспечения выживания в настоящий момент, а также в целях пополнения ресурсов и восстановления инфраструктуры. Для обеспечения будущего роста требуется высокая прибыльность и капитал, поскольку будущий рост невозможен без создания новых продуктов, услуг, без нового оборудования, новых данных и без вложения других инвестиций. В руках исполнительного директора управление проектами становится тем замечательным инструментом, с помощью которого за счет управления по проектам и управления проектами на уровне предприятия можно обеспечить максимальную эффективность краткосрочных операций. Управление портфелями проектов позволяет ориентировать программы и проекты на достижение стратегических целей корпорации, а это путь к повышению прибылей и к достижению успеха в будущем.

Арчибалд указывает, что «в целях достижения максимального эффекта от применения методов управления проектами исполнительный директор должен требовать, чтобы (i) управление портфелем проектов в полной мере вписывалось в принятую организацией стратегию роста; (ii) чтобы был разработан последовательный и понятный сотрудникам во всех деталях процесс управления проектами; (iii) чтобы этот процесс, а также обеспечивающие его системы и инструментальные средства полностью вписывались в применяемые корпорацией правила, процедуры и системы; (iv) чтобы Internet и World Wide Web соответствующим образом использовались в повседневных операциях по управлению проектами [31].

Исполнительный директор, заинтересованный в получении максимальных прибылей, сосредоточивает внимание на росте, эффективности, прибыльности и на движении денежных потоков. Рост требует разработки новых продуктов, услуг или развития новых рынков (проекты и управление проектами могут максимизировать этот рост!). Максимальная эффективность предполагает экономию на затратах, снижение накладных расходов, упрощение операций и сокращение периода от разработки изделия до его выпуска (управление проектами может максимально повысить эффективность!). Прибыльность предполагает повышение доходов, снижение издержек, получение преимуществ в конкурентной борьбе, высокое качество и удовлетворенность заказчиков (управление проектами поможет добиться наилучших результатов!). Приток наличности предполагает способность контролировать графики выполнения работ и использование ресурсов (управление портфелями проектов поможет в максимальной степени выполнять эти условия!). Исполнительный директор может обеспечить наибольшую отдачу от применения методов управления проектами, если внедрит в своей организации управление проектами на уровне предприятия и управления портфелями проектов.

Вот несколько рекомендаций для руководителей предприятий и администраторов высшего звена.

• Внедряйте профессиональные методики управления проектами. Прочтите книгу об управлении проектами и постарайтесь поближе познакомиться с современными представлениями о концепциях, инструментальных средствах управления проектами, а также о выгодах, которые можно получить с помощью этой технологии.
• Внедряйте ЕРМ and PPM. Выявите все реализуемые в вашей организации проекты, затем сгруппируйте их по программам и портфелям так, чтобы этими проектами было удобно управлять. Каждый проект необходимо непосредственно соотносить со стратегическими целями и первоочередными задачами организации.
• Установите круг обязанностей менеджера и директора проектов, менеджера и директора программ и менеджера портфелей программ и проектов. Привлеките со стороны менеджеров проектов и программ или назначьте на эти посты работников фирмы из числа толковых и опытных сотрудников.
• Пригласите на работу по крайней мере одного эксперта в области управления проектами или опытного менеджера проектов, которому будет поручено создание проектного офиса или офиса стратегических проектов. Разрабатывайте и внедряйте в масштабах всего предприятия универсальные, стандартизованные правила, процедуры и инструментальные средства управления проектами.
• Рассмотрите возможность реорганизации компании с целью уменьшения накладных расходов, упрощения структуры организации и увеличения доли ресурсов, направляемых непосредственно на выполнение программ и проектов. Таким образом вы сможете сосредоточить ресурсы на реализации проектов, в наибольшей степени соответствующих стратегическим целям и приоритетам компании, да и вашим собственным.
• Требуйте от подчиненных предоставления ежемесячных отчетов по всем проектам; в них должны быть четко и честно отмечены все отклонения от плана, чтобы руководство могло сосредоточить внимание на проектах, требующих помощи.

Достижение максимальной эффективности требует времени, поэтому цель предложенных мер в краткосрочной перспективе — дать четкое представление о том, как обстоят дела с выполнением каждого проекта. По мере того как положение в этой области начнет выправляться, будут расти и финансовые показатели организации — за счет снижения затрат или повышения доходов. В результате увеличится число успешно и с меньшими затратами реализуемых программ и проектов (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), вырастет прибыльность (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), увеличится объем ресурсов, которые можно направить на обеспечение будущего роста (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), повысится уровень удовлетворенности клиентов, и они разместят у вас новые заказы (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), будут довольны инвесторы, и они сделают новые вложения (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), будут довольны служащие, и они станут создавать меньше проблем (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), снизятся издержки, связанные с текучестью кадров (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), вырастут суммы премий за хорошую работу (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ), увеличатся зарплаты (БОЛЬШЕ ДЕНЕГ!) и, наконец, люди будут в большей степени удовлетворены свой работой.

ЧЛЕНЫ КОМАНД ПРОЕКТОВ ТОЖЕ ЗАРАБАТЫВАЮТ БОЛЬШЕ

Участники команд проектов тоже вносят свой вклад в успех каждого проекта, а значит, и в формирование тех благ и дополнительных средств выплат, которые достаются менеджеру проектов, менеджеру программ, исполнительному директору, да и организации в целом. Те члены проектных команд, которые добиваются успехов в изучении, реализации и применении действенных концепций, а также современных методик и инструментальных средств управления проектами, должны получать финансовые вознаграждения по двум основным каналам: через премиальные выплаты за хорошую работу и через продвижение по служебной лестнице. Какую-то часть зарплаты работникам организации следует поставить в зависимость от результатов их труда, так чтобы за успешное завершение проекта они получали денежные вознаграждения. Практика выплаты премий участникам проекта должна получить широкое распространение. В различных публикациях и исследованиях, предпринятых в последние годы, знания и навыки в области управления проектами указываются в числе самых ценных характеристик сотрудников, востребованных быстро меняющимися экономическими системами конца ХХ — начала XXI века. В этом одна из причин того, что число членов ассоциации PMI за последние семь лет растет так быстро, а крупные организации во всем мире ведут энергичные поиски менеджеров проектов и специалистов в области управления проектами, чтобы поручить их заботам и надзору реализацию проектов в самых разных отраслях и в самых разных уголках мира. Кроме того, PMI периодически проводит опросы своих членов, чтобы выяснить, какую зарплату они получают, и результаты этих опросов свидетельствуют о том, что специалисты в области управления проектами зарабатывают совсем не плохо. Даже в 2002 году, отмеченном в США спадом деловой активности, спрос на менеджеров проектов оставался высоким. Вывод прост: профессионалы, занимающиеся управлением проектами, должны ЗАРАБАТЫВАТЬ БОЛЬШЕ ДЕНЕГ, чем те, кто не знаком с этой сферой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ — ВСЕ ЗАРАБАТЫВАЮТ БОЛЬШЕ ДЕНЕГ

Я попытался показать, что там, где в полной мере реализуются и применяются современные методы управления проектами, успешная реализация проекта может обернуться финансовыми вознаграждениями для организаций, их руководителей, менеджеров программ, менеджеров проектов и отдельных членов проектных команд. К настоящему времени разработано множество концепций, моделей, инструментальных средств, теоретических подходов и практических рекомендаций и приемов по управлению любыми типами проектов. В мировой экономике прочно утвердилась профессия специалиста по управлению проектами и такие специалисты объединяются в профессиональные ассоциации, ведут исследования, создают стандарты, проводят сертификацию, издают статьи и книги, осуществляют практическую и теоретическую подготовку кадров. Имеется много примеров организаций, которые успешно реализовали управление проектами и даже применяют модель определения уровня зрелости управления проектами для самостоятельной оценки своих достижений в этой сфере.

Реальные блага и выгоды, которые как организации, так и отдельные лица получают в результате успешного использования управления проектами, уже описаны в литературе.

Итог, суть, или, если угодно, bottom line, состоит в том, что успешное применение современного управления проектами может помочь всем нам ЗАРАБОТАТЬ БОЛЬШЕ ДЕНЕГ!

10. ЛИТЕРАТУРА

1. Ibbs W. C., & Young-Hoon K, The Benefits of Project Management: Financial and Organizational Rewards to Corporations, Project Management Institute, Newtown Square, PA, USA, 1997.
2. Oswald J., Pennypacker, J. S. The Value of Project Management: The Business Case for Implementation of Project Management Initiatives, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, October 3-10, 2002, San Antonio, Texas, USA.
3. Knutson, J., Measurement of Project Management ROI: Making Sense to Making Cents, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
4. Webster Francis M. Jr. What Project Management is All About, Chapter One in The AMA Handbook of Project Management, Paul C. Dinsmore, Editor, 1993, AMACOM, American Management Association, New York, 1993, p. 5-17.
5. Cleland D. I. Project Management - Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill, Inc., USA, 1994. Chapter 1: Why Project Management?, p. 3-37.
6. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK(r) Guide), 2000 Edition (c) 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299, USA.
7. Gareis R. May the PMBOKTM [ВНИМАНИЕ, СИМВОЛЫ "ТМ" НАДСТРОЧНЫЕ - А.К.] Guide Be Challenged by a New Project Management Paradigm, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
8. Fleming, Q. W., Koppelman J. M. The Earned Value Body of Knowledge, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
9. Youker R. The Difference between Different Types of Projects, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
10. Minutes of Meetings of the Global Standards Working Group, www.aipm.com/globalstandards/ website, 1999 - 2002.
11. Schrimsher T. R., Camblin M. Learn the Wisdom of Benchmarking: Use Knowledge Acquired by Others, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
12. Pennypacker J. S. Benchmarking Project Management Maturity: Moving to Higher Levels of Performance, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
13. Hoffman E. J., Laufer A. The "Learning Through Stories" Project: How the Best Project Leaders in Defense, NASA, and across Government Make Things Happen, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
14. Lohse G. M., Hjemsmark H., Ingram M. Cultural and Logistic Challenges of Integrating project Management Best Practices into a Global Organization, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
15. Mulcahy R. Top Reasons Projects Fail, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
16. Hornsby R. PMBOM! A Guide to the Project Management Body of Mistakes, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
17. Cleland, 1994, Ibid.
18. Information SourceGuide 2003, Project Management Institute, USA.
19. Besner C., Hobbs B. The Use, Usefulness and Support for Project Management Tools and Techniques, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
20. Kallman A. Everything's a Project, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
21. Dinsmore P. C. Winning in Business With Enterprise Project Management, AMACOM, American Management Association, New York, 1999. 271 p. ISBN 0-8144-0420-0.
22. Dinsmore, 1999, Ibid.
23. Dinsmore P. C. An Executive Game Plan for Managing Enterprises by Projects, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
24. Gaddie S., Charter Meg. Enterprise Project Management: A Seven-Step Process for Connecting Business Planning to Business Delivery, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
25. Rosenstock C. Project Portfolio Management Tools and Techniques, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
26. Jacob K. Executing Projects within Portfolio Management in large Multi-business, Multi-functional Organizations, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16, 1999.
27. Crawford J. K. The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance, Marcel Dekker, Inc., New York, USA. 2002.
28. Kerzner H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model, John Wiley & Sons, New York, USA, 2001.
29. Crawford J. K. Project Management Maturity Model - Providing a Proven Path to Project Management Excellence, Marcell Dekker/Center for Business Practices, USA, 2002.
30. Ibbs C. W., Reginato J. Can Good Project Management Actually Cost Less?, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.
31. Archibald R. D. What CEOs Must Demand To Compete and Collaborate in 2005 - Unleashing the Full Power of Project Management in the Internet Age, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.

Краткие биографические сведения

Дэвид Пэллс — ведущий эксперт в области профессионального управления проектами, завоевавший широкое международное признание. За его плечами более чем 25-летний опыт работы на должностях, связанных с управлением проектами. 12 лет Д. Пэллс посвятил реализации крупных и сложных проектов Министерства энергетики США, два года проработал в оборонной промышленности США, три года — в компании, выполнявшей инженерные и строительные проекты в разных странах мира, четыре года занимался крупными транспортными проектами в США, семь лет участвовал в реализации международного проекта в сфере финансов и развития и два года проработал в области высоких технологий. В настоящее время является вице-президентом и директором по стратегическим проектам и отношениям с инвесторами специализирующейся на выпуске полупроводниковых изделий корпорации Infinite Technology, которая базируется в Техасе.

Пэллс занимал посты члена совета директоров Project Management Institute (PMI), председателя Global Project Management Forum, руководителя форумов American Project Management Forums, президента чаптеров PMI в Восточном Айдахо и в Далласе и был основателем первой из организованных в рамках PMI группы специалистов по интересам (Specific Interest Group, SIG) — Project Earth SIG.

B период с 1992 по 1996 год Дэвид Пэллс отвечал за связи ассоциации PMI и Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ. В это время он много ездил по России, стал первым иностранным членом СОВНЕТ, участвовал в конференциях СОВНЕТ, проходивших в Москве и Санкт-Петербурге, читал лекции по проблемам управления проектами и встречался с многими руководителями правительственных учреждений и ведущими представителями промышленных кругов. С 1994 по 1998 год Дэвид Пэллс курировал связи PMI c Украинской ассоциацией управления проектами УКРНЕТ.

В 1998 году Пэллс был удостоен премии PMI «Человек года», а в 1999 году ему была присуждена высшая награда PMI — премия PMI Fellow Award. C 1990 года Пэллс нередко выступает на международных конференциях по проблемам управления проектами в Африке, Канаде, Европе, России и в Соединенных Штатах. Пэллс получил степень бакалавра в Университете штата Вашингтон и степень магистра бизнеса и администрации (МВА) в Университете штата Айдахо (США). Женат, имеет двоих детей. Живет под городом Даллас, штат Техас

1. Отметим, что здесь речь идет о четырех традиционных составляющих сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). Подробную информацию об этой методологии можно почерпнуть из книги Роберта Каплана и Девида Нортона "Сбалансированная система показателей" (Москва, Олимп-бизнес, 2003). (Здесь и далее. - Прим. ред.)
2. На тему измерения показателей управления проектами (см. также статью Григория Ципеса "Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании" (ДИС, май 2003)).
3. Развернутый анализ современных стандартов в области управления проектами приведен в статье Владимира Михеева и Александра Товба "Стандарты для современных проектов. Международные и национальные стандарты в области управления и профессиональной компетентности менеджеров проектов" (ДИС, октябрь, 2002).
4. К литературе, рекомендованной автором мы бы добавили книги "Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. Под науч. ред. Воропаева В.И." (Москва, СОВНЕТ-КУБС, 2001) и Мазур И.И., Шапиро В.Д. "Управление проектами. Справочник для профессионалов" (Москва, Высшая школа, 2001).
5. тема широко представлена на страницах ДИС в публикациях Владимира Михеева, Алексея Субботина, Александра Товба, Григория Ципеса, Александра Цветкова, Елены Колосовой, Владимира Либерзона, Владимира Ананьина и других авторов. Материалы по этой теме и более полную библиографию можно найти в книге Александра Товба и Григория Ципеса "Управление проектами: стандарты, методы, опыт" (Москва, Олимп-бизнес, 2003).

Необходимо отметить, что г-н Пеллс дал высокую оценку работам российских специалистов, развивающих это направление.

[А1] Сознательно вернул программы. У Пеллса это не опечатка. Portfolio of programs and projects повторяется в разделе 4. Подраздел Project Portfolio Management абзац 1.

[А2] Смотри выше.

ДЭВИД ПЕЛЛС РМР, PMI Fellow, MBA, вице-президент Infinite Technology Corporation

«Золотые страницы» управления проектами

B предыдущих номерах журнала «Директор информационной службы» читатели могли познакомиться с информацией о прошедшем в июне в Москве 17-м Международном конгрессе IPMA по управлению проектами. Это событие стало важнейшей вехой в развитии управления проектами в России, что во многом объясняется интереснейшей программой конгресса.

Впервые у широких кругов российских специалистов появился доступ не просто к отдельным разрозненным публикациям по управлению проектами, их вниманию были представлены во всем своем многообразии различные направления, школы, течения в этой сфере деятельности. Впервые российские специалисты смогли из первых рук получить информацию о самых современных тенденциях в области управления проектами. И что не менее важно, также впервые у российских специалистов по управлению проектами появилась возможность предложить к обсуждению свои собственные достижения в такой представительной аудитории с крупнейшими мировыми авторитетами в данной области.

Начиная с этого номера журнал по согласованию с организационным комитетом конгресса будет представлять читателям наиболее интересные выступления. Серию публикаций мы решили начать с доклада Дэвида Пеллса «Bottom line: как управление проектами помогает вам заработать больше». Эта фундаментальная статья охватывает практически все сколько-нибудь значимые вопросы, помогающие осознать управление проектами не просто как частную технологию, но как способ ведения бизнеса. Ее лейтмотив — тезис, возможно, очевидный для специалистов, но до сих пор не вполне воспринимаемый топ-менеджерами: управление проектами приносит больше денег! Убедительная аргументация этого тезиса в сочетании с действительно энциклопедическим охватом материала делает данную статью интересной для самого широкого круга читателей. В качестве важнейшей тенденции в области управления проектами автор отмечает возрастающий в последние годы интерес к различным аспектам управления проектами на уровне организации — проектный офис, портфели проектов, стандарты, модели зрелости. Эту тенденцию мы совершенно отчетливо наблюдаем и в России. Управление проектами сегодня перестает быть просто областью компетенции определенной категории профессионалов. Для все большего числа организаций проектное управление становится наиболее естественной, а иногда и единственно возможной формой существования. При подготовке этого доклада к публикации мы с разрешения автора внесли некоторые сокращения, определенные форматом публикации, а также снабдили статью комментариями, дополняющими авторский список литературы изданиями по данной теме на русском языке. Полный вариант доклада на языке оригинала можно найти в материалах конгресса, а его полный перевод — на сайте www.osp.ru/cio.

Вторая публикация в подборке посвящена системе управления проектами компании «Казахтелеком» и основана на материалах двух докладов — Владимира Урбановича и Сагадат Насынбаевой. Этот проект уникален как по примененной методологии, масштабам внедрения, так и по используемым инструментальным средствам. Авторы докладов были удостоены сразу двух наград конгресса — «За эффективное использование методологии управления проектами» и «Лучший доклад по ИТ».

Профессиональное управление проектами

Всемирный конгресс по управлению проектами, прошедший в Москве, — весьма значительное событие для международного сообщества специалистов по управлению проектами. Все те, кто интересуется методами управления проектами, раз в два года собираются в одной из европейских столиц, чтобы обсудить достижения и проблемы управления проектами как направления развития теоретической мысли и как важнейшей для современного мира области практического менеджмента. Это была уникальная возможность увидеть многих «классиков» в области управления проектами, которая вновь представится нашей столице не раньше чем через полвека: конгресс организуется Международной ассоциацией управления проектами (International Project Management Association, IPMA), которая предоставляет такую возможность столицам государств — своих членов поочередно. Нам удалось встретиться с лидерами двух международных организаций, объединяющих профессионалов в области управления проектами. В беседах с ними речь шла об общих проблемах и роли управления проектами в современном бизнесе и обществе.

Методы управления проектами получают все более широкое признание, поскольку мир становится все сложнее, а перемены в нем происходят все быстрее. Запуская проект, важно правильно выбрать цель и создать оптимальные условия, чтобы довести его до конца. Вам, наверное, известно, что в отрасли ИТ более двух третей проектов проваливается. И это происходит во многом потому, что менеджеры таких проектов не пытаются поставить правильные вопросы и ответить на них — я имею в виду вопросы, которые определяются методиками управления проектами. В результате проект реализуется, но не приносит пользы. Управление проектами позволяет правильно поставить цель проекта и создать условия для его выполнения.

Еще одна причина роста популярности управления проектами кроется в глобализации современного мира. Сегодня участники одного проекта могут оказаться разбросанными по всему миру, находятся в различных временных зонах; выполнение проекта ведется 24 часа в сутки 7 дней в неделю. В таких условиях необходима четкая координация всех работ, а для этого надо поставить общую цель и оперировать одинаковыми методами. Нужно предельно точно определить, какие задачи стоят перед той или иной группой участников проекта, и добиваться выполнения поставленных целей. В этом и состоит управление проектами.

Менеджмент определяется культурой. Мир станет лучше и богаче, если мы научимся понимать различия в культурах и станем извлекать максимум преимуществ из особенностей своей собственной культуры. Пусть будут тысячи сортов вина, а не одна кока-кола везде и всюду. Конечно, необходимо учитывать и историю страны. Мир многополярен, и в этом наше богатство.

Все больше людей должны понимать методы управления проектами. Отсюда возникают две реальные проблемы — обучить как можно больше специалистов в наименьшие сроки и увязать проект с общей стратегией компании. Всякий проект в конечном итоге должен быть направлен на реализацию корпоративной стратегии. И это тем более важно, если учесть, что внешние условия меняются очень быстро. Эта проблема, кстати, актуальна и для вашей страны; в российской экономике ситуация меняется очень быстро, поэтому проекты должны быть гибкими.

Сегодня уже невозможно управлять отдельно взятым проектом. Управление проектом всегда осуществляется в контексте глобальной корпоративной стратегии. Проекты обязательно задействуют те или иные ресурсы, и компании должны располагать пулом ресурсов, поскольку некоторые проекты могут потребовать больше ресурсов в определенный период и меньше в другой. В этом состоит суть управления мультипроектами. Второй момент — передача опыта из одного проекта в другой. Если проект успешен, то надо понять, что обеспечило этот успех. Организация может извлечь много полезного, проанализировав завершенные проекты, и, возможно, что-то изменить в своей работе. Этот процесс &mda