Кондитерские шедевры и ИТ

Управление себестоимостью в пищевом производстве оказывается непростой вещью, если высокое качество продукции рассматривается в качестве главного приоритета деятельности предприятия.

«Праздники должны быть сладкими» — вот цель работы кондитерской фирмы «Лучано» из Нижнего Новгорода. О том, как ИТ помогают достичь этой цели, — беседа научного редактора журнала «Мир ПК» Михаила Глинникова с финансовым директором ЗАО «Лучано» Константином Васькиным.

Константин Васькин, финансовый директор ЗАО «Лучано»

Мы производим довольно дорогую, элитную кондитерскую продукцию, отсюда — особые требования к качеству. Так, у нас есть серия изделий, которые стоят на порядок дороже, чем представленные на массовом рынке (одна из причин — более дорогое сырье). Около 5% составляет заказная продукция, мы выполняем практически любые пожелания клиентов: сладкая скульптура, экзотические фрукты и прочее. Примерно 80% общего объема продукции приходится на торты, 20% — на пирожные.

Прежде на компьютерах велась только бухгалтерия, а нам нужен был управленческий учет. Его ведением занимался финансовый менеджер. Расчеты с поставщиками, данные по отгрузке велись на основе таблиц Excel. Haм пришлось разработать массу форм, отчетов, на основе которых принимались различные решения. Это было неудобно: финансовый и управленческий виды учета велись порознь, вероятность возникновения ошибок была велика, да и финансовый менеджер оказывался постоянно загруженным. Между тем увеличивать аппарат на малом предприятии нельзя — дорого.

Прежний финансовый директор, обрабатывая всю информацию, понимал, что силы сотрудников расходуются нерационально. Ему, как и генеральному директору, нужно было получить четко поставленный и прозрачный учет сырья, причем с оперативным получением картины по его остаткам. Во-вторых, требовалось исключить дублирование ввода данных на производстве и в бухгалтерии. В-третьих, необходимо было ускорить внесение в систему информации о текущих операциях (между фактом выпуска или продажи готовой продукции и фиксацией этого факта в бухгалтерской системе проходило немало времени). Пожалуй, это было самым главным — нам требовалась оперативная информация о том, что сейчас происходит на предприятии, чтобы на ее основе принимать решения, касающиеся отношений с контрагентами — кому можно отгружать продукцию, кому нельзя, кому мы должны, кто нам должен и пр.

Прежде всего, возможность ведения управленческого учета стыковки с бухгалтерским учетом в единой информационной системе. Кроме того, хорошая совместимость с банковским программным обеспечением, в частности, с системой класса «клиент-банк», которую мы используем. Эти требования стали ключевыми.

Мы остановились на решении «1С-Рарус:Общепит», реализованном на базе прикладной платформы «1С:Предприятие». Внедрение системы поручили представителю разработчика — компании «1С-Рарус-НН». Нам достался очень толковый специалист-внедренец, мы работаем с ним около двух лет и понимаем друг друга с полуслова.

Как известно, самое главное при внедрении системы хорошо себе представлять, что вы хотите от нее получить. Мой предшественник на посту финансового директора был очень квалифицированным пользователем «1С:Предприятия», давно работал с этой программой. Именно он пришел к внедренцам с уже готовой схемой документооборота — набором документов и отчетов, которые требовалось получить. Это было в феврале 2001 года.

Совместно с «1С-Рарус-НН» руководство определило набор документов, которые необходимо было реализовать в системе в первую очередь. Специалисты справились с этим заданием довольно быстро — за месяц.

В ходе первого этапа внедрения предприятие сосредоточилось на автоматизации производства. Были решены задачи учета сырья по партиям и оценки себестоимости продукции. Правда, калькуляционные карты оказались очень объемными и по всей номенклатуре продукции они еще не полностью введены в систему, поэтому пока в силу специфики предприятия расчет себестоимости продукции ведется с помощью Excel.

Важно отметить, что информация об отпуске продукции принимается непосредственно от производственного звена. Экспедиторы оформляют поступление готовой продукции, они же принимают заявки и выписывают документы, по которым отпускается готовая продукция. Все эти операции выполняются с использованием информационной системы. С ее помощью печатаются и фирменные этикетки «Лучано» для упаковок с продукцией, где указываются данные о сроке годности и составе тортов.

В ходе второго этапа мы наладили анализ сбыта готовой продукции (руководство, в частности, исследует, где и как она продается). Наша компания занимается в основном производством кондитерских изделий, розничную продажу продукции осуществляет сеть наших партнеров. Потребителями нашей продукции являются магазины города. Другое направление нашей деятельности — оптовая продажа ингредиентов для кондитерского производства. В результате картина сбыта получается непростой. Система позволяет оперативно получать полные отчеты по сбыту, быстро проводить акты сверки и т. д.

Всего в результате реализации проекта внедрения системы развернуты шесть рабочих мест в бухгалтерии, одно — на складе сырья и два — на складе готовой продукции. Все они объединены локальной сетью.

Для нас очень важно, что «1С-Рарус:Общепит» позволяет вести раздельный учет по нескольким видам деятельности, а именно по производству и реализации кондитерских изделий, а также оптовой продажи кондитерских ингредиентов. К тому же система позволяет работать одновременно нескольким предприятиям, которые связаны одним холдингом.

Внедряя систему, мы шли таким путем: сначала вводили данные, затем адаптировали систему под наши потребности. Сам продукт был достаточно хорошо приспособлен к нашей специфике, поэтому инсталлировать систему и начать заносить в нее данные было несложно — на это ушло два-три дня. В апреле 2001 года мы установили продукт «как есть», а к апрелю 2002 года завершили его адаптацию и сдали годовой баланс. К этому времени наши специалисты научились работать в системе самостоятельно, без помощи внедренцев.

Одновременно с установкой проводилось обучение сотрудников работе с системой. Правда, стандартного обучения, предлагаемого внедренцами, оказалось недостаточно, поэтому пришлось некоторое время побыть в роли «играющих тренеров», помогая сотрудникам вникнуть в тонкости системы.

Это обусловлено спецификой нашего производства: часть продукции производится не серийно, а на заказ. Калькуляцию ее себестоимости заранее составить невозможно. Представьте: заказчик выражает желание, чтобы торт был оформлен определенным кремом, фруктами и т. д. В этом случае сначала делается торт, а уже потом рассчитываются затраты на его изготовление. Если в день выполняется хотя бы полтора-два десятка таких заказов, то, чтобы вносить в систему калькуляцию затрат на каждый из них, пришлось бы выделять отдельного сотрудника.

Кроме того, многое зависит от сырья, а его свойства очень зависят от сезона. Например, яйцо первого сорта зимой — совсем не то, что летом. В справочниках же по калькуляции никаких различий не делается. Отразить всю специфику в программе довольно сложно.

Сезонности подвержены и свежие фрукты: весной клюквы нет или ее продают по такой высокой цене, что вместо нее нам выгоднее положить в торт виноград. По рецептурным справочникам мы можем заменять клюкву на смородину или чернику, программа это поддерживает. Но все, что свыше этого, — увы! Практика же показывает, что такие разного рода «нестандартные ситуации» встречаются постоянно. Заложить все эти кулинарные тонкости в программу просто немыслимо.

Еще один элемент нашей специфики: все торты делаются вручную. Но рука человека не может нарисовать две розочки, абсолютно одинаковые по форме и весу, или порезать ножом киви на двадцать абсолютно одинаковых долек.

Случаются и ситуации, когда приходится отступать от строгой рецептуры. Например, согласно рецепту нужно положить на торт 20 г киви и поставить розочки из крема. Но бывает, что крем не взбился до нужного объема или заготовка торта оказалась не идеальной формы. В этом случае кондитер, положив эти 20 г киви, видит, что торт получился нестандартным, возможно, покупателю он не понравится. Но если она добавит еще несколько долек киви, торт будет намного лучше смотреться, к тому же еще бочок торта можно дополнительно украсить кремом.

Производство настолько индивидуально, что проконтролировать все досконально просто невозможно. Единственный выход мы видим в том, чтобы определить границы, из которых нельзя выходить. В этом и состоит контроль.

Есть ли у вас возможность оперативно анализировать структуру затрат на производство, чтобы, скажем, вовремя определить, за счет чего идет их перерасход?

Автоматически система этого не делает, но в конце отчетного периода, когда мы сводим бюджет, то видим расхождение по определенным статьям, анализируем ситуацию и принимаем решение. По определенным статьям действует «стоп-лист»: мы прекращаем расходы в данный временной период (например, на рекламу). По другим статьям начальникам соответствующих подразделений сообщается, что лимит исчерпан, и информация об этом идет на рассмотрение генеральному директору, который вместе с ними оценивает, насколько объективной была причина превышения лимитов.

У нас эти проблемы решают два человека — технолог, который работает на производстве, или директор производства, если проблема достаточно серьезная.

Кладовщик не может, скажем, оценить качество сливок, и при передаче этого сырья в цех бригадир смены, который является материально ответственным за это сырье, берет пробу. Если она не удовлетворительна, ставит в известность технолога, который пытается решить проблему.

Потерь же при прохождении по цеху практически нет — у нас такое сырье, которое унести сложно, за исключением разве что фруктов. Их в производстве используется довольно много, но мы осуществляем контроль на входе и на выходе.

Да, но бюджет составляем на срок не более месяца. Наш бизнес очень динамичен: появляются новые дилеры, в том числе и в других регионах, поэтому предсказать затраты на более длительный период довольно сложно.

Сравнение плановых и фактических показателей необходимо, но это возможно только в том случае, если выглядят они одинаково. Поэтому мы сначала составили форму отчетности, в которой готовится максимально полная аналитика, которую можно «выжать» из программы. На ее основе с помощью таблиц Excel готовится бюджет, затем генерируются отчеты по его выполнению.

Генерального директора интересуют не только счета, но и статьи затрат. Особенно внимательно у нас анализируются затраты по закупке сырья, оплате труда сотрудников и аренде помещений. Отчеты по ним я и формирую: чем больше статья, чем больше ее вес в производственных расходах, тем более пристального внимания она требует.

Повысился контроль прохождения продукции. Практически исключены случаи злоупотреблений на этом участке: применение системы позволило четко разграничить и персонифицировать ответственность. Исключена возможность внесения каких-либо изменений задним числом; таким правом наделен только один человек — главный экспедитор.

Управленческая информация стала поступать гораздо быстрее. Рабочий день у нас построен так, что один из бухгалтеров приходит на работу к 9 часам утра и примерно к 10 часам готовит для руководства всю необходимую оперативную информацию.

После внедрения системы появилась возможность сократить штат сотрудников, но было принято решение не сокращать работников, а усилить аналитическую работу на местах. В данный момент каждый пользователь системы не только вводит информацию в компьютер но и составляет отчетность по своему участку работы.

Перечисленные эффекты сложно оценить в конкретных цифрах, но полагаю, что внедрение системы окупилось, причем потенциал ее возможностей нами еще не исчерпан.

Мы быстрее стали реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние условия рынка. В числе пользователей системы — сам генеральный директор, он получает данные и сам их изучает. Отчеты по движению продукции (объемы отгруженных товаров в количественном и в денежном выражении, взятые в разрезе отдельных розничных точек) стали удобным инструментом для менеджеров по продажам.

В целом в результате внедрения круг пользователей системы значительно расширился, и все это в итоге сделало нашу работу более эффективной.

Не думаю, что это возможно. Ведь в системе реализованы схемы финансового учета именно для нашего предприятия, наш опыт.

Учет должен строиться под предприятие, а не предприятие под учет — иначе будет очень сложно работать. Но чем более специализированными будут отраслевые решения, тем легче будет ориентироваться заказчику, тем меньше будет уходить у него средств на доработку.

Убедить людей, что это нужно и что в результате работать будет легче. На начальном этапе сопротивление было очень серьезным. Сотрудники жаловались, что они завалены работой и никак не успевают. Доходило до того, что мы просто составляли «фотографию» рабочего дня, садились рядом с сотрудниками и вместе с ними изучали, когда и сколько документов через них проходит каждый день и сколько времени тратится на обработку каждого документа. Мы изменили график визитов дилеров, чтобы сбалансировать загрузку сотрудников. Постепенно все встало на свои места; люди оценили преимущества системы. Большую роль сыграли понимание и поддержка наших инициатив со стороны главного бухгалтера.

Сейчас детальная информация из системы по израсходованному сырью предоставляется руководству по итогам месяца. Хотелось бы получать ее ежедневно. Отслеживание этих остатков позволило бы постоянно держать руку на пульсе по расходу сырья.

Еще в наших планах — подготовка заказ-нарядов. У нас все оформляется по заявкам: в цех поступает заявка на производство определенной номенклатуры продукции, на основании нее автоматически готовится заявка на склад, где определяется, сколько сырья под это нужно выдать. Сами работники цеха просят, чтобы мы это делали. Но есть сложность — мы не можем заранее знать, что покупатель захочет завтра. Ведь срок реализации нашей продукции — три дня, и поэтому сделать заявку хотя бы за день довольно проблематично. Технология изготовления торта такова, что его можно довести в любой конец города в течение 10-15 минут. Но на заготовку продуктов и изготовление торта требуется довольно много времени — от 12 до 24 часов, и поэтому здесь есть риск затоваривания, если мы начнем работать на основании заказ-наряда. Сейчас мы производим столько продукции, сколько это необходимо по заявкам с точек. В течение 40 минут с момента поступления заявки собранный заказ (обычно 50-100 тортов) отправляется клиенту. Если мы сможем с высокой степенью вероятности прогнозировать заказы, то изменится и схема их обработки.

В заключение еще раз подчеркну — очень многое зависит от учета. Без грамотно поставленного учета невозможно построить ни один план или бюджет.

Лучано

Фирма "Лучано" (Нижний Новгород) работает на российском рынке с 1995 года. За основу производства взяты итальянские рецептуры выпечки. В ассортимент продукции входят более 60 наименований тортов, пирожных, рулетов, десертов. Все кондитерские изделия делаются только из натуральных продуктов. Оригинальная отделка выполняется мастерами вручную.

Сладкую продукцию фирмы знают и за пределами родного города: в Арзамасе, Чебоксарах, Сарове, Иванове, Кинешме, Ярославле, Казани.

Работа мастеров-кондитеров "Лучано" неоднократно отмечалась призовыми местами на кулинарных конкурсах российского масштаба, качество изделий отмечено дипломами и медалями различных выставок.

Советы коллегам

Прежде всего надо ясно определить, что вы хотите получить от системы и действительно ли эти цели реальны.

Начинать нужно не с выбора программы, а с подготовки людей. Они — самый главный фактор успеха проекта. Очень сложно бывает объяснить исполнителям, зачем нужна новая система. Заранее продумайте, как вы будете это делать.

Для успешной реализации проекта необходимо также иметь на предприятии собственного специалиста, который бы вел весь процесс и разбирался в системе. Это позволит не прибегать к услугам консультантов по пустякам, иначе затраты на проект резко увеличатся.

И наконец, руководитель, решивший внедрять программу, должен четко понимать: базовый пакет — лишь набор общих правил и самых необходимых инструментов. Адаптацию системы к специфике предприятия придется делать за отдельную плату, которая может оказаться в два-три раза выше, чем стоимость самого базового пакета.