В ближайшие 15-20 лет на смену традиционным придут виртуальные предприятия - сети партнеров, работающих над созданием продукции в рамках единой технологической политики.

В ближайшие 15-20 лет информационные технологии полностью изменят облик машиностроения

Весь ход создания товаров и услуг, процессов и среды их производства и эксплуатации все более напоминают компьютерные игры-стратегии, где, предваряя реальные процедуры овеществления, моделируется ВСЕ-ЧТО-НУЖНО. На смену традиционным придут виртуальные предприятия; не только ИТ-ресурсы, но и ресурсы промышленных предприятий станут «виртуальными», пойдут «в прокат», на аутсорсинг. Уровень технологичности предприятий будет определяться, в первую очередь, не их оснащенностью современными средствами производства, а способностью работать в той системе управления, которая обеспечивает открытое взаимодействие партнеров, моделирование бизнеса и реализацию прикладных технологий в единой электронной среде. Иначе говоря — способностью эффективно работать в системе управления виртуальным предприятием.

Предстоящее десятилетие станет своеобразным рубежом для отечественной промышленности, после которого Россия или сможет стать высокотехнологичной страной, или безвозвратно скатится к производству ширпотреба и относительно несложных — для XXI века — комплектующих к зарубежным изделиям.

Наши индустриальные консорциумы оказались в тяжелейшей ситуации, когда в условиях фактической смены промышленных технологий отраслевые системы управления, по сути, умерли, а входящие в них предприятия сохранили жесткие многоуровневые организационные структуры и функционально-ориентированные системы управления советских времен. Не меняя сущности проектов совместного создания и последующего сопровождения изделий, виртуальное предприятие (ВП) выдвигает перед своими участниками качественно иные цели и требования к процессам проектирования, производства, обслуживания и другим этапам жизненного цикла изделий, а главное — к модели взаимоотношений между предприятиями. Раньше отраслевые системы управления позволяли руководителю предприятия не задумываться об отношениях с коллегами, проводя самостоятельную техническую политику на своем предприятии. Теперь же бизнес требует от всех участников ВП выработки единой технологической политики, прежде всего, в части обработки совместно используемой информации и управления ею.

CALS-система

Концепция CALS-системы, предлагаемая здесь в качестве альтернативы зарубежному пути развития CALS, исходит из невозможности его повторения отечественными предприятиями. В России отсутствует критическая масса ресурсов, технологий и специалистов, равно как и соответствующая бизнес-культура [1], синтезирующая этот потенциал в фирменные CALS-технологии — стратегические ноу-хау зарубежных промышленных гигантов.

Несмотря на схожесть целей, реализации CALS-систем традиционных предприятий и предприятий виртуальных могут существенно различаться. В частности, такие отличия состоят в более высокой значимости ИТ-руководства в совместных проектах.

Перед CALS-системой ВП стоят две основные задачи:

  • прикладная - удовлетворять потребности заказчиков (ими являются участники ВП и их функциональные подразделения) с помощью ИТ-средств, обеспечивающих эффективную работу над совместно используемой технической информацией и ее преемственность;
  • системная - создать "долгоиграющую" среду и систему управления сквозной обработкой технической и прочей информацией в совместных проектах.

CALS-структура виртуального предприятия

В ВП выделяют два уровня CALS-структур: CALS-центр каждого из предприятий и CALS-центр, играющий роль главного координатора совместных проектов. Обойтись одним лишь общим CALS-центром нельзя: CALS-центры нижнего уровня обеспечивают непосредственную реализацию технической политики на предприятиях, причем руководство этих CALS-центров входит в CALS-центр верхнего уровня. Этим создается тесная управляющая связь по всей вертикали ВП и снижается риск неучтенных противоречий между его участниками.

В составе CALS-центра каждого из предприятий выделяют два взаимосвязанных образования: центра прикладных технологий и бизнес-процессов, основу которого составляют руководители целевых проектов, начальники функциональных подразделений и эксперты в предметных областях (они являются главными постановщиками задач, идеологами и организаторами работ по своим направлениям) и центр анализа и управления технической информацией, основу которого составляют специалисты по CALS-технологиям (на начальном этапе их могут заменить «продвинутые» ИТ-специалисты).

Работая совместно, участники этих центров образуют центр управления, обеспечивающий взаимопонимание в отношении целей и задач, выработку согласованных решений, удовлетворяющих и требованиям CALS, и требованиям целевых проектов и технологий, которые их авторы (руководители проектов, функциональных подразделений и ИТ-отделов) будут внедрять и в проектах, и своих подразделениях. Так формируется среда для перехода от функционально-ориентированного управления к управлению процессному.

Особую роль играют главные информационные технологи. Их задача — совместно с главными технологами ВП и отдельных предприятий разработать и внедрить технологии обработки и применения технической и сопутствующей информации в определенной ИТ-инфраструктуре. До сих пор эта должность на подавляющем большинстве предприятий отсутствует, что крайне негативно сказывается на обработке и управлении технической информацией, являясь одной из главных причин лоскутного применения ИТ.

В ВП главный информационный технолог может и должен решать свои задачи не только ИТ-средствами. Так, несогласованность в технологии работ конструкторских и производственных предприятий часто приводит к появлению двух разных электронных моделей одного и того же изделия. Управлять согласованным внесением изменений в эти модели с точки зрения законов ИТ часто просто не представляется возможным. Главный информационный технолог в таких случаях обязан настаивать на изменении технологии и организации конструкторско-технологических работ и на подключении технологов к ранним этапам конструирования изделия. Путем изменения целевой технологии методами, отличными от ИТ-методов, удается решить множество ИТ-проблем: уменьшить объемы данных, обеспечить их непротиворечивость, упростить синхронизацию моделей и т. д. Понятно, что статус главного информационного технолога в ВП должен быть не ниже, а то и выше статуса главных технологов отдельных предприятий в составе ВП.

Принципы работы CALS-центра

Первая задача CALS-центра — организовать текущие работы таким образом, чтобы вовлеченные в эти работы специалисты могли систематически вместе работать длительное время (а не кратковременными разовыми наскоками). Это вполне реальная задача, ведь у большинства специалистов не менее половины рабочего дня уходит на решение чужих или несущественных проблем (один из методов — устранение ненужных контактов и задач, которые могут выполнить другие).

Вторая задача — поиск и описание совместно используемых ресурсов и технологических цепочек, в которых эти ресурсы циркулируют между участниками ВП и в которых должна быть обеспечена преемственность результатов. Необходимо создать концептуальные электронные определения совместно используемых ресурсов, достаточные для принятия экспертных оценок и решений на последующих этапах работ.

Третья задача — анализ применения электронных определений совместно используемых ресурсов в технологических циклах. Результатом должно стать описание существующей технологии работы с электронными определениями с точки зрения операций над компонентами и данными электронных определений; управления изменениями электронных определений в технологическом цикле; используемых ИТ-средств и ограничений ИТ-среды, в которой электронное определение существует; процедур и ограничений документооборота.

Четвертая задача — поиск решений и синтез технологии, обеспечивающей сквозное создание и обработку электронного определения. При этом, во-первых, должна быть оценка принципиальной возможности решения этой задачи в разумные сроки с учетом ограничений на инструментальную и технологическую среду, выставленных CALS-центром ВП «сверху». А во-вторых, должен проводиться многокритериальный синтез целевой CALS-ориентированной технологии, позволяющий конкретному предприятию решать свои целевые задачи и одновременно выдавать CALS-совместимые электронные определения требуемых совместно используемых ресурсов коллегам по ВП.

Пятая задача — поиск и ограничение общесистемных средств, используемых для решения прикладных задач, в том числе и средств CALS. Возможно, это выглядит нонсенсом, но базовые CALS-технологии служат фильтром для общепринятых CALS-ресурсов (CALS-стандарты, стандарты качества, опорные технологии CALS, инструменты САПР/PDM и др.), если их использование малоэффективно. CALS-система заведомо создается в условиях технологической и управленческой незрелости предприятий. Поэтому внедрение любого из инструментов, технологий и особенно методологий качества, не вписывающегося в технологическую систему обработки информации, лишь разнообразит «зоопарк» инструментов, методов и способов работы, отвлечет финансовые средства и увеличит стоимость владения ИТ.

Проблемы внедрения CALS-системы

Внедрение принципиально новой функциональной организационной структуры на современном предприятии — крайне тяжелый процесс. Особенно когда речь идет о таком сложном понятии, как CALS. Обеспечить жизнеспособность CALS-системы — важнейшая задача руководства ВП и входящих в его состав предприятий. Это тем более актуально, что участниками CALS-центров являются лучшие специалисты предприятия, на которых и без того лежит наибольший пласт работ. Неприятие ими своей роли или условий работы в CALS-системе сведет на «нет» все усилия.

Приведем несколько ключевых рекомендаций по обеспечению жизнеспособности CALS-системы в ВП: создайте центр ревизии ресурсов консорциума; уберите или заморозьте лишние и несущественные проекты.

Психология выживания, овладевшая предприятиями после кризиса 90-х годов, заставляет руководство предприятий и сейчас хватать самые разнообразные заказы. Однако уже настало время браться только за те проекты, которые действительно обеспечат предприятиям стратегическое преимущество в среднесрочной и долгосрочной перспективе, а также за проекты, обеспечивающие требуемый финансовый минимум. Именно на этих проектах должны быть сосредоточены ресурсы предприятий. Эти ресурсы должны быть постоянно доступны руководству всех основных участников ВП и CALS-системы, для чего и нужен центр ревизии ресурсов. Одна из причин провала долгосрочных проектов заключается в том, что участники могут в ходе проекта втихомолку брать «левые» заказы. Перенос усилий центра прикладных технологий на реализацию этих заказов резко снижает эффективность основной работы, ведет к разрыву команды CALS-центра и делает бесперспективной CALS-систему в целом. Предприятия должны подписать соглашение о централизованном формировании портфеля заказов и аудите ресурсов.

Разделите политические и технологические проблемы. Развитие и использование современных технологий в масштабах консорциумов часто зависит от политических интересов различных сторон. Участники ВП должны принять обязательное соглашение, позволяющее CALS-системе и создаваемым ею решениям жить своей жизнью независимо от политических передряг, даже если предприятия не договорятся по каким-то вопросам. Это крайне важно, поскольку «политические» решения более субъективны, скоротечны и переменчивы, чем решения технические.

Создайте механизм решения проблем интеллектуальной собственности. Цель этого механизма — решать указанные проблемы таким образом, чтобы не тормозить развитие и использование промышленных и информационных технологий. Незрелость отечественной правовой системы в этой области, а также частота появления этих проблем требует постоянного наличия механизма их решения.

Создайте специальные группы управления конфликтами. Конфликты интересов при внедрении CALS неизбежны [1], поэтому предприятия должны позаботиться о формировании групп управления конфликтами. (Эта идея не нова; например, подобная группа активно работала в проекте создания Boeing 777 — первенце корпорации Boeing, имеющем 100-процентную электронную модель).

Решая проблему внедрения CALS-системы, руководство ВП и его участников должно ясно понимать, что внедряется не просто новая организационная структура, а принципиально новая социо-технологическая формация, решения которой на исполнительном уровне будут реализовываться методами и механизмами управления, сохранившимися еще с советских времен. Кроме конфликтов внутри самих CALS-центров неизбежны коллизии именно на исполнительном уровне, поэтому специалисты по управлению конфликтами должны оказывать активную консультативную помощь специалистам, непосредственно осуществляющим внедрение CALS.

Группы управления конфликтами должны существовать в каждом из CALS-центров. Работа этих групп будет заключаться не только в устранении конфликтов, но и в своевременном информировании руководства CALS-центров и соответствующих предприятий о конфликтах с целью выработки коллективных мер по их преодолению.

Придайте электронным документам статус бумажных. Общение по электронной почте, легитимность электронных документов внутри пространства ВП должны стать нормой в техническом документообороте. Нет смысла ждать, когда государство и промышленность дорастут до использования электронной цифровой подписи, а тем более создадут соответствующую техническую инфраструктуру; успешный опыт применения данных правил промышленными зарубежными гигантами — прямое тому доказательство.

Не акцентируйте внимание на противоречиях функционального и процессного управления. Одной из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются отечественные предприятия, является несоответствие стратегического менеджмента, ориентированного на процессное управление, и тактического, ориентированного на функциональное управление линейными подразделениями [3]. Отечественный опыт показывает, что попытка смены вида управления «в лоб» путем создания и обучения групп «по бизнес-процессам», не имеет успеха: результаты работы таких групп остаются оторванными от текущих проблем и в итоге невостребованными, как и сами группы. Работа этих групп в составе CALS-системы будет целесообразной и эффективной, ведь CALS-система является адаптером не только между ИТ и целевыми технологиями, но и между функциональным и процессным управлением, между стратегическим и оперативно-тактическим менеджментом. Гармонизация функционального и процессного управления должна произойти естественно в силу командного характера работ специалистов CALS-центра над проектами, поскольку именно они и будут основными идеологами и исполнителями собственных решений.

Создайте учебно-производственный технологический центр. Данный центр — одна из важнейших площадок CALS-системы, обеспечивающая формирование системы управления знаниями предприятия и профильного, узконаправленного обучения его работников.

Реальная ценность коммерческих курсов обучения пока что ограничена областью инструментальных средств. Эффективность использования управленческих и близких к ним курсов в целевых технологических и управленческих процессах — почти нулевая. Этот фактор, к сожалению, игнорируют руководители предприятий и их ДИСы. Одна из ключевых целей учебно-производственного технологического центра — создать курсы, которые позволят обучать сотрудников правильному применению инструментария в требуемых технологических процессах. Особенно важно это для конструкторов и технологов, которые работают со средствами САПР/PDM, предоставляющими большую гибкость и инвариантность приемов работы и технических решений.

Идите от автоматизации. Опасность непонимания роли CALS-системы и ее неприятия в ВП, особенно в участвующих в нем предприятиях, очень велика.

Поэтому CALS-система, создавая и внедряя базовые CALS-технологии, на этапе своего становления должна стать механизмом, который решает несколько ключевых взаимосвязанных проблем:

  • поднять уровень автоматизации локальных задач функциональных подразделений и локальных технологических цепочек;
  • сделать руководителей и специалистов функциональных подразделений активными сторонниками ИТ, подготовив их к работе в CALS-центрах;
  • контролировать распространение и использование инструментов, технологий и решений ИТ в ВП и в участвующих в нем предприятиях;
  • проводить автоматизацию с применением инструментов и моделей данных, впоследствии позволяющих интегрировать их в сквозной процесс обработки электронных определений совместно используемых ресурсов с наименьшими усилиями.

Так CALS-система решает задачу своего «мягкого», органического встраивания в ВП и предприятия в его составе, обеспечивая лояльность функциональных подразделений и устойчивость своего функционирования.

Безусловно, задачу создания оптимальных организационных структур и CALS-системы можно решить только в условиях конкретного виртуального предприятия. Важно понять суть проблемы. Как показывает и мировой, и отечественный опыт, создание «правильных» систем проектирования и производства на принципах CALS «с нуля» фактически невозможно. Поэтому темпы внедрения CALS и большинства ноу-хау в этой области будут определяться не возможностями новых ИТ-инструментов и опорных CALS-средств, а методами и способами трансформации существующих механизмов управления и информационного взаимодействия как внутри каждого участника виртуального предприятия, так и в виртуальном предприятии в целом.

Литература
  1. Михаил Головко. "Стратегии реализации CALS-системы и бизнес-культура". Директор информационной службы, 2003, № 7-8.
  2. Михаил Головко. "CALS: последний шанс отечественной промышленности". Директор информационной службы, 2003, № 3.
  3. Михаил Зырянов. "ERP для производства самолетов". Директор информационной службы, 2003, № 5.

Михаил Головко — независимый консультант по CALS-технологиям, MGolovko@yandex.ru