От внедрения к слиянию

Рассказ о ходе проекта по внедрению ERP-системы SAP R/3 в Тюменской нефтяной компании, а также о перспективах его развития после образования холдинга ТНК-BP.

О ходе проекта по внедрению ERP-системы SAP R/3 в компании ТНК, а также о перспективах его развития после образования холдинга ТНК-BP рассказывает Сергей Асланян, заместитель руководителя блока информатизации Тюменской нефтяной компании, директор ее департамента внедрения систем управления. С ним беседует Михаил Зырянов, заместитель главного редактора журнала «Директор информационной службы».

Она была разрозненной. Имелась система «Казна», которая обеспечивала потребности казначейства и планово-бюджетного департамента компании. Бухгалтерия работала на решениях компании «Инфин». Инструментом сотрудников, отвечающих за материально-техническое обеспечение, были электронные таблицы Excel. Для ИТ-поддержки процессов продаж нефти и нефтепродуктов применялись Excel и Access.

Компания развивалась, приобретала новые активы. Базы данных увеличивались, а надежность их хранения и обработки падала.

Вместе с тем, по мере роста компании перед ней вставали новые вопросы, связанные с организацией корпоративного управления. Например, появилась проблема товарно-материального снабжения дочерних компаний в регионах. Она включала заказ и формирование потребности, консолидацию заказов, получение выгод за счет централизованной закупки схожих запчастей и материалов, подготовку контрактов и доставку закупленных ТМЦ в регионы. Требовалась система, централизованная с точки зрения ИТ-инфраструктуры, с единой базой данных.

После пары неудачных стартов в 2001 году началось полномасштабное внедрение интегрированной информационной системы.

Как я уже сказал, в то время компания очень быстро развивалась, и объемы информации внутри нее стремительно росли. Имевшиеся приложения не справлялись с их обработкой. К тому же они не были масштабируемыми и не поддерживали работу в географически распределенной среде.

Еще один фактор — высокий уровень менеджмента в компании, а также ориентация на западный стиль управления. Руководители ТНК имели за плечами богатый опыт (в том числе в иностранных компаниях) и получили хорошее бизнес-образование. Занимавший в то время пост руководителя финансовой службы ТНК Иосиф Бакалейник очень активно поддержал идею внедрения системы SAP R/3, став одним из пионеров ее продвижения не только в компании, но и в России. Среди «мега-компаний» ТНК внедрила ее одной из первых.

Непосредственными импульсами к замене ключевых бизнес-приложений стали выход из строя системы казначейства, решение руководства компании об оптимизации материально-технического снабжения, а также создание в Нижневартовске объединенного центра бухгалтерского обслуживания добывающих и сервисных предприятий.

Проанализировав бизнес-потребности компании, группа экспертов ТНК и PwC пришла к выводу о том, что ей нужна ERP-система с централизованной инсталляцией сервера приложений в Москве и дистанционным доступом к нему с удаленных площадок. Выбор пал на R/3, поскольку этой системой пользуется около 90% крупнейших предприятий отрасли.

К проекту по развертыванию R/3 я подключился, еще работая в PricewaterhouseCoopers, когда активно обсуждались методики и последовательность внедрения.

В тех, что занимаются материально-техническим обеспечением в Москве, Нижневартовске и Нягани, в бухгалтерских службах и отделах кадров головного офиса в Москве и добывающих предприятий в Нижневартовске (для хранения сведений о кадрах применяется система SAP Business Warehouse), а также в службе казначейства в Москве.

Сейчас завершается ввод в промышленную эксплуатацию функций оперативного учета сбыта нефти, а также модуля формирования потребностей в закупке ТМЦ с консолидацией информации со всех дочерних компаний.

Ключевая цель внедрения — получение экономического эффекта. Компания рассматривает проект как инвестиционный. Каждый раз, когда решается вопрос о вводе в строй новых модулей, соответствующие подпроекты проходят инвестиционную проверку: оценивается, какие выгоды их реализация принесет акционерам.

Для наших акционеров внедрение модуля ERP-системы — такой же инвестиционный проект, как, например, проведение геолого-технических мероприятий на месторождении или нефтяной скважине или бурение. И чтобы доказать инвестиционную привлекательность проекта по внедрению очередного модуля ERP-системы, проектная команда действует совместно с представителями подразделений-заказчиков. Нам нужно убедить акционеров в том, что его внедрение принесет ощутимый экономический эффект и повысит конкурентоспособность компании.

Для инвестиционной оценки проекта обычно применяются методики определения чистой приведенной стоимости инвестиции (Net Present Value, NPV), внутренней нормы рентабельности (Internal Rate of Return, IRR) и др. (материалы об этих методиках опубликованы в №6/2003 нашего журнала. — М.З.).

Приведу пример, связанный с оптимизацией процесса снабжения. Экономический эффект, который был получен в результате его совершенствования с использованием ИТ-средств, в первом квартале 2002 года, превысил все затраты на покупку и внедрение решения SAP.

А дело тут вот в чем. Допустим, что одно из региональных отделений заказывает дорогостоящее производственное оборудование. Компания должна его купить и поставить в регион. Но это же самое оборудование, возможно, уже находится на складе в другом регионе. Перераспределение ТМЦ между регионами позволяет значительно сократить затраты компании: чтобы поставить оборудование тем, кто в нем нуждается, достаточно просто перевезти его с одного места на другое.

Когда мы привели в порядок справочники ТМЦ для материально-технического обеспечения, то поняли, что некоторые материалы и оборудование можно заменять на идентичные, которые, возможно, имеются на тех же самых региональных складах. Такая взаимозаменяемость тоже дала большой экономический эффект.

Компания наконец-то смогла сосчитать, что у нее есть на складах. Когда в ТНК была применена методика планирования потребностей в материалах (MRP), то обнаружился существенный синергетический эффект, получаемый за счет идентичности бизнеса в различных регионах, где компания работает, и перешли к четкому разграничению централизованных и децентрализованных закупок ТМЦ. В результате удалось получить большие преимущества за счет оптимизации объемов закупок. При этом, что немаловажно, была смоделирована и автоматизирована вся внутренняя цепочка поставок, начиная от поступления заявок и заканчивая доставкой оборудования в регионы.

В ТНК действует неукоснительное правило: ИТ-службы должны реализовывать лишь те проекты, за которые бизнес-заказчик готов стоять горой. Руководство также установило, что ответственность за проект в равной степени несут как ИТ-менеджеры, так и их бизнес-заказчики. Такой подход позволил обеспечить необходимый уровень востребованности ИТ-проектов, так называемую «используемость» результатов, а следовательно, и отдачу от инвестиций.

Инвестиции в проект по внедрению ERP-системы большие, поэтому нам приходится постоянно отслеживать его инвестиционную привлекательность и доказывать необходимость очередных инвестиций. Сейчас совместно с коллегами из British Petroleum ведется работа по адаптации методик оценки инвестиционной привлекательности проекта, которая контролируется на всех его этапах.

В компании имеется группа специалистов, хорошо знающих функциональность отдельных модулей R/3 (MM, FI-CO, PP, HR). Они подчиняются менеджеру проекта. В общей сложности около 50 сотрудников ТНК занимаются внедрением и поддержкой системы в головном офисе и в дочерних компаниях.

ТНК не смогла выбрать единого подрядчика, который отвечал бы за реализацию системы в целом. Большинство подпроектов по внедрению выполняет компания «БДО Юникон Консалтинг» (ранее — «Юникон МС»). Иногда мы привлекаем к работе и других консультантов, таких как Accenture и IBM.

Фактически ТНК сформировала собственный центр экспертизы, который помогает нам поддерживать и развивать систему. В частности, сейчас достаточно большой объем функциональности материально-технического обеспечения и кадрового учета реализовывается силами собственных специалистов компании, без привлечения внешних консультантов. Мы стараемся постоянно повышать уровень «самостоятельности» компании, это позволяет нам не тратить средства на дорогостоящих консультантов и в то же время сохранять навыки и знания внутри компании. Возможно, на каком-то этапе компания станет «самодостаточной» в том, что касается внедрения решений SAP — мы возьмем на себя все управление процессом развертывания системы, привлекая внешних специалистов только на внедрение узких групп функций и интеграционных работ, не приглашая консультантов на выполнение проектов «под ключ».

Нет. По моим расчетам, работы по внедрению продлятся еще пять-шесть лет. После завершения проекта часть сотрудников команды перейдет в группу, занимающуюся сопровождением системы и обучением пользователей. Решение проблем организационного развития ТНК возьмут на себя другие службы. Искренне надеюсь, что ТНК-BP будет опираться на ERP-систему как на инструмент управления компанией.

Интересный подход мы использовали при развертывании модулей управления персоналом. Это был один из первых проектов по их внедрению, и опытных специалистов в России тогда почти не было. В качестве подрядчика мы пригласили компанию «БДО Юникон».

Не сумев собрать квалифицированную проектную команду из сотрудников ТНК, нам пришлось воспользоваться услугами аутсорсинга другой компании, которая предоставила группу специалистов, хорошо знающих процессы по управлению кадрами. ТНК за свой счет обучила эту команду работе с модулем управления персоналом. В аутсорсинг был взят и руководитель проекта — сотрудник SAP Consult, глубоко знающий возможности модуля управления персоналом. Проект по его внедрению длился полтора года и охватывал московский офис и добывающие компании в Нижневартовском регионе (всего в базу данных системы были введены данные о 28 тыс. сотрудников). Союз сотрудников ТНК и консультантов позволил реализовать проект в срок и добиться того, что пользователи остались довольны его результатами.

Опыт, который мы получили в ходе этого проекта, очень ценен тем, что мы можем тиражировать его на другие регионы присутствия компании, при этом в десятки раз снижая затраты на внедрение. Это качественный скачок, которого мы добились.

Мы ориентируемся на наших заказчиков — бизнес-менеджеров среднего и высшего звена. Если руководитель не уверен, что какой-либо набор функций системы ему нужен, то команда проекта предпочтет отказаться (хотя бы на время) от его внедрения, поскольку в этом случае едва ли удастся успешно реализовать проект и запустить модуль в промышленную эксплуатацию.

Должен заметить, что менеджеры ТНК далеко продвинулись в освоении новой системы, и заказы на внедрение новых функций поступают регулярно. Развертывание системы идет как «вширь», так и «вглубь».

Вероятно, что спустя некоторое время (примерно через год) будет происходить преимущественно расширение — уж очень велика разница в уровне автоматизации тех региональных подразделений, где уже внедрены решения SAP, и тех, где работа с ними еще не начата. С каждым годом эта разница становится все значительнее.

Консерватизм, конечно же, был. Преодолевали его по-разному. От некоторых из тех, кто наотрез отказывался переходить на новую систему, компания избавлялась (многие из этих сотрудников сами приняли решение об уходе). Для остальных проводили тренинги, вели разъяснительную работу, уговаривали, убеждали, что освоение новой системы — важный шаг в их карьере, в результате которого в том числе значительно вырастет их стоимость на рынке труда.

Я уже говорил, что изменения в структуре компании и ее бизнес-процессах стали одним из главных импульсов, побудивших компанию внедрять ERP-систему. Так получилось, что проектная команда шла на шаг позади заказчиков — менеджеров компании. Они придумывали и оптимизировали процессы, а мы их автоматизировали. Конечно, кое-что пришлось по несколько раз переделывать, тем не менее результат стоил того.

В ходе проекта мы обеспечивали ИТ-поддержку всех организационных преобразований, которые происходили после начала проекта. Сейчас в связи с созданием ТНК-BP намечено слияние нескольких компаний. Наверняка произойдут изменения как в бизнес-процессах, так и в методах учета и управления. Группа внедрения ERP-системы поддержит и эти изменения.

Замечу, что сейчас наконец-то мы почувствовали преимущества не только централизованного управления организационными изменениями, но и централизованной информационной системы: если бы она строилась на основе нескольких географически распределенных серверов в региональных «дочках», вносить в нее изменения было бы гораздо сложнее.

У нас реализована интеграция с унаследованными приложениями, поддерживающими процессы сбыта нефти, а также с приложениями на базе Access, работающими в подразделениях, где еще не установлены решения SAP. Имеется также синхронизация справочника материалов с системой «Парус», которая также широко применяется в компании. Кроме того, планируем осуществить интеграцию с электронной торговой площадкой по сбыту нефтепродуктов. Это произойдет после того, как мы перейдем на решения SAP для сбыта нефтепродуктов.

Система «Галактика», скорее всего, будет заменена. Судьба системы «Парус» пока не определена. Объемы обрабатываемых данных сильно выросли, система с трудом с ними справляется, поэтому не исключено, что компания заменит ее иным решением. В одной из дочерних структур «Сиданко» применяется R/3, и мы планируем использовать их наработки для получения синергетического эффекта. Существенные выгоды также будут достигнуты за счет совместного использования оборудования и человеческих ресурсов, обслуживающих систему.

Очень сложным оказался момент запуска функций материально-технического обеспечения в ноябре 2001 года. Представьте себе: 2001 год, Нижневартовск, пользователи, ведущие складской учет с помощью допотопных систем. И вдруг появляются «автоматизаторы» и меняют прежние приложения на систему SAP, которая физически установлена в Москве, а доступ к ней из Нижневартовска производится через выделенные каналы связи. Уровень квалификации пользователей был очень далек от уровня, необходимого для работы с продуктами SAP.

Большие трудности возникли также при вводе в эксплуатацию модуля расчета зарплаты и управления персоналом в сентябре 2002 года: из-за несовершенства предыдущей системы появились расхождения в вычисляемых показателях.

Сложно идет проект по реализации сбыта нефти. Для адаптации данной части возможностей системы к нашим условиям (кстати, это первое внедрение такого набора функций в России), мы даже были вынуждены просить руководство продлить срок реализации этого проекта на два-три месяца.

Еще одна сложность сопровождает нас на протяжении всего внедрения ERP-системы — необходимость постоянно прикладывать дополнительные усилия, чтобы удерживать специалистов по SAP. Высоких зарплат для этого недостаточно, нужны также интересная работа, высокий уровень доверия, амбициозные задачи и пр. В ТНК-BP понимают, насколько ценна эта команда, и планируют ее сохранить.

Считаю, что проект можно было бы осуществлять более быстрыми темпами — вдвое-втрое быстрее. С марта или апреля 2002 года проект реализуется, на мой взгляд, вполсилы.

Необходимо, прежде всего, разработать стратегию развертывания ERP-системы, утвердить ее в целом, определить ключевые точки реализации проекта и упорно двигаться к достижению поставленных целей. Эта стратегия должна быть «агрессивной» как по развертыванию функций, так и по географии внедрения, нужно четко ей следовать. Очень важно, чтобы проект не бросало из стороны в сторону.

Необходимо также должным образом отнестись к документированию всех шагов проекта и быть готовым к проверкам проекта различного рода «аудиторами», не всегда некомпетентными.

Проект внедрения ERP-системы следует рассматривать как инвестиционный. И конечно же, нужно внимательно относиться к проектной команде проекта, к людям, которые в ней работают. В них заложен больший потенциал. Очень важно суметь его раскрыть, должным образом мотивировав персонал.

В самых ближайших планах — реализовать поддержку сбыта и транспортировки нефтепродуктов. Кроме того, большое внимание будет уделяться интеграции с системами компаний, влившихся в ТНК-BP.

Еще не охвачены автоматизацией с использованием R/3 производственные процессы компании (в частности, нефтедобыча). Полагаю, после создания ТНК-BP мы будем ориентироваться на приложения для автоматизации производства, которые применяются в British Petroleum.

ТНК-BP

В состав недавно созданной корпорации ТНК-ВР вошли компании ТНК, «Онако», «Сиданко» и «Русиа-Петролеум», а также некоторые другие. Общая стоимость активов достигает 18 млрд. долл. Ежедневный объем добычи ТНК-ВР составляет около 1,15 млн. баррелей, доказанные запасы нефти оцениваются в 5,2 млрд. баррелей.

ТНК-BP — совместное предприятие российских инвестиционных консорциумов «Альфа-групп» и «Access/Ренова», а также британского нефтедобывающего концерна British Petroleum (его доля в ТНК-BP составляет 50%).

Сергей Асланян

Возраст: 30 лет

Образование: в 1996 г. окончил ф-т вычислительной математики и кибернетики МГУ им. М. В. Ломоносова

Послужной список последних лет

2001 - настоящее время

Тюменская нефтяная компания, зам. директора департамента внедрения систем управления, руководитель проекта по внедрению SAP R/3

1997 - 2001

Московское отделение аудиторской компании Coopers & Lybrand (впоследствии PricewaterhouseCoopers), прошел путь от консультанта до старшего менеджера и руководил внедрением систем класса ERP