Бытует мнение, что процесс построения системы менеджмента качества очень накладен, трудоемок и длителен. Это не совсем так; главное - найти правильный подход к построению подобной системы.
Бытует мнение, что процесс построения системы менеджмента качества (СМК) очень накладен, трудоемок и длителен, что по ресурсам он доступен достаточно крупным компаниям. Это не совсем так; главное — найти правильный подход к построению подобной системы.
|
Преодоление исторически сложившихся предрассудков является одним из наиболее важных элементов в расширении масштабов внедрения концепции управления качеством. Joseph M. Juran, European Quality. April 1999, №2, Vol. 6 |
Предприятие, серьезно занимающееся построением СМК, должно пересматривать свои технологии, процессы, ресурсы, систему документооборота, более четко и явно определять свою стратегию и политику, подробно расписывать цели, организовать систему контроля и учета, перестроить менталитет сотрудников. Это действительно тяжелый и дорогостоящий процесс; если подходить к нему традиционно, то вряд ли небольшая компания может позволить себе затраты на качество, превышающие ее прибыль.
Однако на рынке услуг очень много небольших компаний. От качества их работы зачастую зависит отношение клиента к обслуживаемому продукту. При этом достижение устойчивого качества продукта как конкурентного преимущества для них иногда более значимо, чем для крупных компаний.
Итак, с чего начать создание СМК на предприятии?
Ответственность руководства
Думаю, не открою секрета, если скажу, что начинать построение СМК руководителю надо с себя. Руководитель должен быть убежден в полезности и целесообразности данного шага. Если вы, как руководитель, хотите получить действительно работающую и развивающуюся систему управления качеством продукции, а не только «бантик» в виде сертификата ISO 9001:2000, готовьтесь уделять этому свое личное время. «Ответственность руководства» — ключевая процедура, которую рекомендуется включить в документацию по СМК.
Если вы решили идти по этому пути, определите, чего ожидаете от СМК и зачем. Прежде всего нужно четко обозначить цели ее создания. Среди таких целей могут быть, например, улучшение качества продукции, увеличение производительности, снижение затрат на производство продукции, повышение конкурентоспособности, усиление контроля за работой персонала, повышение степени удовлетворенности потребителей, рост заинтересованности персонала, удовлетворение потребностей общества и требований законодательства, соответствие экологическим нормам и т. д.
Затем следует определить область действия СМК. Для начала лучше выбрать основную деятельность компании и приступить к выстраиванию СМК для основных процессов производства товаров и услуг. В последнее время в различных информационных источниках продвигается идея всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management, TQM). TQM предполагает расширение области действия СМК на абсолютно все процессы организации, даже те, которые напрямую на качество выпускаемой продукции или услуг не влияют. Полагаю, подобный максималистский подход ведет к непрогнозируемому расходу ресурсов, в том числе и временных. Чтобы создаваемая СМК была эффективной, целесообразно ограничить круг процессов, которые будут функционировать в ее рамках, то есть определить необходимую и достаточную область действия СМК на предприятии. Это очень важный момент в процедуре принятия решения: нужно с самого начала ставить достижимые цели, реально оценивая трудоемкость работ и временные ресурсы. Впоследствии область действия СМК можно расширить.
Далее руководителю предприятия следует назначить ответственного за качество и (если компания крупная) создать организационную структуру СМК. Опыт показывает, что ответственным за качество лучше назначить менеджера высшего руководящего звена, имеющего, с одной стороны, возможность общаться с руководителем предприятия напрямую, а с другой стороны, человека харизматического, лидера, пользующегося уважением коллектива. Совместить эти два условия бывает очень сложно, но, если удастся найти такого специалиста и назначить его на эту должность, риск неудачи мероприятия существенно снизится.
Следующая проблема, которая вас подстерегает, — сопротивление сотрудников грядущим изменениям. Для ее преодоления важно создать благоприятную среду, в которой работники вовлечены в творческий процесс создания, поддержания и развития СМК, проявляя заинтересованность в результатах. Необходимо разработать эффективную политику мотивации персонала в работе по внедрению СМК, продумать не только систему финансового поощрения сотрудников, но и схемы их самореализации, карьерного роста, обучения и повышения профессиональной стоимости сотрудников. В итоге желательно достичь такого состояния организации, когда сотрудники подходят к своей работе творчески, понимают стратегию и цели компании, стремятся улучшить свои результаты, сотрудничая с ответственным по качеству и руководством компании.
Итак, краеугольным камнем успеха создания СМК является выполнение двух условий:
- личная заинтересованность и ответственность высшего руководства;
- вовлечение в процесс сотрудников, где каждый должен принимать активное участие в создании и развитии СМК.
Разрабатывая СМК, целесообразно стремиться к гармонии, балансу и необходимой интеграции всех систем менеджмента, существующих на предприятии (систем менеджмента качества, ИТ-менеджмента, финансового менеджмента, система менеджмента безопасности и т. д.). Принятие решения о создании СМК в интеграции с другими системами менеджмента обычно влечет за собой формирование единой команды по разработке и внедрению СМК. В противном случае в дальнейшем может произойти конфликт между системами, а созданная СМК окажется неэффективной.
Планирование создания СМК и формирование команды проекта
Создание и внедрение СМК требует четкого планирования временных и человеческих ресурсов. Это большой и ответственный проект, для ведения которого лучше всего применять «классические» методики управления проектами: планирование, координацию человеческих и материальных ресурсов, создание команды проекта, мониторинг проекта и т. д. Необходимо составить подробный план внедрения СМК, график хода работ и определить ресурсы, требуемые для выполнения плана. Затем нужно определить круг специалистов, которые будут активно участвовать во внедрении СМК и фактически станут командой проекта.
Не стоит экономить на обучении специалистов. Для эффективной работы команды нужно как минимум обучить ответственного по качеству и ключевых специалистов команды принципам внедрения СМК на предприятии и проведению внутренних аудитов.
Дальнейшую работу целесообразно разбить на четыре этапа:
- подготовительные работы, а именно создание СМК на бумаге, написание руководства по качеству;
- ввод в эксплуатацию СМК;
- подготовка системы качества к сертификации и собственно сертификация;
- эксплуатация СМК и постоянное улучшение качества.
Написание руководства по качеству
Для решения этой задачи требуется формализовать все процессы, необходимые для создания, поддержания и развития СМК на предприятии, и оформить это в виде документа «Руководство по качеству выпускаемой продукции (услуг)».
Прежний стандарт ISO 9001:1994 требовал также расширенного документирования формализованных процедур (как минимум по 20 пунктам стандарта). ISO 9001:2000 позволяет свести список основных процедур, подлежащих обязательному документированию, к шести пунктам:
- управление документацией и данными;
- управление несоответствующей продукцией;
- корректирующие действия;
- предупреждающие действия;
- внутренний аудит качества;
- управление регистрацией данных о качестве.
Что касается остальных процессов, то организация должна сама обосновать для себя необходимость дополнительной формализации. Можно рекомендовать составить перечень всех потенциально «дефектоносных» процессов, после чего довести эту информацию до исполнителей. Руководителю это, во-первых, поможет контролировать ход работ и ответственность исполнителей, во-вторых, облегчит прохождение сертификационного и периодических аудитов (органы сертификации контролируют системное исполнение всех процедур, влияющих на качество получаемого продукта или услуги). По нашему опыту, для достижения высокого качества создаваемого продукта очень важным является соблюдение технологических процедур, рабочих инструкций по его выпуску, постоянное повышение квалификации персонала внедренческой компании, контроль за выпуском продукции (внутренние аудиты) и мониторинг удовлетворенности клиентов выполненными работами.
Формализация бизнес-процессов
В основу ISO 9000:2000 заложен процессный подход. Это означает, что желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и ресурсами управляют как процессом. Стандарт побуждает применять процессный подход не только к производству продукции, но и к управлению организацией.
Если процессы еще не формализованы, то команде проекта создания СМК нужно их выявить и формализовать.
Начиная внедрение СМК на предприятии, категорически не рекомендуется изменять существующие, уже работающие технологии, нужно просто описать процессы «как есть» и систематизировать их. Очень важно не строить на этом этапе «наполеоновских планов», не усложнять поставленные задачи. Позже в ходе эксплуатации СМК можно проанализировать те процессы, которые могут потенциально стать «дефектоносными» с точки зрения качества и внести в существующую схему требуемые технологические и организационные изменения.
Процессы обычно состоят из подпроцессов. Для адекватного отражения деятельности предприятия обычно требуется проводить декомпозицию основных процессов. Но декомпозиция должна быть разумной. Любая излишняя детализация и усложнение формализуемых процессов уводит от целей: документирование избыточных схем становится громоздким, реализация прописанной технологии делается трудоемкой, дорогой и неэффективной с точки зрения практики.
Стандартного перечня бизнес-процессов не существует, поэтому организация должна сама составить их список и выделить необходимые соответствующие области действия СМК. Однако холдинги, корпорации, ассоциации и другие организации с единой корпоративной культурой и продуктом могут разработать типовые схемы бизнес-процессов для своей структуры и типовое руководство по качеству, которое нужно будет с минимальными усилиями адаптировать к реалиям отдельных компаний, в них входящих. Аналогичным образом можно разрабатывать системы качества и для франчайзинговых сетей.
Приступая к описанию бизнес-процессов, необходимо выделить из них ключевые и описать все взаимосвязи. Для этого можно использовать привычные средства визуализации (блок-схемы) или любые технологии моделирования бизнес-процессов, потоков данных и логики взаимодействия информационных потоков, которыми вы владеете (IDEF0, IDEF3, DFD, UML и т. д.). Обычно для описания бизнес-процессов СМК используется IDEF0 (Integrated Definition Function Modeling). Эта методология успешно применяется в самых различных отраслях, зарекомендовав себя как эффективное средство формализованного описания, проектирования, анализа и улучшения деловых процессов сложных систем.
Каждому процессу необходимо присвоить следующие атрибуты: полное наименование процесса и код процесса. Кроме того, нужно описать его содержание и цель. Далее очень важно назначить ответственного за процесс (в ISO 9000:2000 его называют владельцем процесса), наделив его полномочиями по изменению и развитию процесса. Важно определить поставщика (вход) и потребителя (выход) описываемого процесса, а также требования ко входу и выходу. Параллельно следует выбрать или составить все входные и выходные документы (регламенты, должностные и рабочие инструкции, порядок выполнения процессов и подпроцессов, рабочие журналы, записи по качеству и т. п.). Далее нужно описать критерии оценки качества данного процесса и его эффективности, определить методы и инструменты измерения и анализа процесса, выявить точки необходимого контроля и прорисовать их на схемах.
Документирование
С самого начала построения СМК желательно продумать процедуру составления документации. Эффективное документирование процессов — важная функция СМК. Каждая организация самостоятельно определяет, какие процессы документировать. Это решение принимается с учетом запросов потребителей, нормативных актов, области деятельности и своей корпоративной стратегии. Тем не менее в ISO 9001:2000 приведен ряд требований, соответствие которым организация может демонстрировать благодаря наличию ряда документов. При этом стандарт не регламентирует правила документирования, позволяя использовать различные типы документов: графические, визуальные, электронные.
В целом нормативная документация по СМК может включать в себя:
- карты процессов;
- блок-схемы процессов;
- описания процессов в любой приемлемой форме;
- процедуры;
- политику в области качества;
- схемы организационных структур;
- списки документов;
- рабочие и должностные инструкции;
- бланки и формы и т. д.
Процессы должны быть описаны в соответствии с правилами документирования. Основными формами документирования являются описания процессов и процедур. Первые определяют, что собой представляет конкретный процесс и какова его структура, вторые содержат описание последовательности действий в рамках процесса, которая в заданных условиях обеспечивает заданный уровень его качества. Суть процедуры — алгоритм исполнения процесса в конкретных, заранее определенных условиях.
Стандарт требует, чтобы в документах руководства по качеству были указаны следующие параметры: кем подготовлен документ, кем проверен, кем утвержден; даты создания, проверки, утверждения. Кроме того, нужно указать версию документа, предыдущую версию, которую он заменил; определить область его действия, идентификатор документа (уникальный номер), количество страниц и статус (копия или оригинал). Для каждого документа или в целом руководства по качеству нужно прописать процедуры проверки, утверждения, ввода в обращение, распространения, способы хранения, порядок обновления и изъятия из обращения.
Также нужно указать ответственных за проект, составить список рассылки (доступности) конкретных нормативных документов конкретным сотрудникам, организовать удобный доступ этих сотрудников к документам и оперативное информирование об их изменениях.
На основе стандарта ISO 9001:2000 на предприятии должна быть разработана процедура управления записями по качеству, которые ведут сотрудники в рамках процессов, входящих в область действия СМК. Все записи должны сохранять идентификацию, то есть иметь название, составителя и дату составления. При этом желательно как можно подробнее определить структуру хранения записей с целью облегчения доступа сотрудников к необходимой информации. Все записи подлежат обязательному хранению.
Должен быть определен порядок изъятия из обращения устаревших записей и документов, а также место и срок хранения. Технологии должны предотвращать использование сотрудниками старых документов. Для этого вводятся сквозные номера версий, регистрируются даты разработки, проверки и утверждения. Подлинники должны иметь маркировку «Подлинник», а копии — «Копия №..». Число и местонахождение выданных копий должно быть четко определено. При устаревании документа должны изыматься как его подлинник, так и копии.
Ручная технология отслеживания движения версий документов и их копий — очень утомительный и дорогостоящий процесс, не гарантирующий отсутствия сбоев. Для облегчения этой процедуры удобно использовать электронные версии документов с четким регламентом доступа и управления версиями, которые может обеспечить система управления документами.
Обучение персонала
Стандарт качества ISO 9001:2000 предъявляет жесткие требования к подготовке персонала, повышению квалификации, обучению.
Необходимо осуществлять обязательное планирование обучения на квартал или год, назначать ответственного за процесс обучения, который будет составлять и утверждать у руководства графики обучения и аттестаций, регулярно вести записи по обучению, а также предлагать и корректировать критерии оценки эффективности обучения. Основное требование стандарта — фиксирование всех проводимых работ в виде документов или записей в бумажном или электронном виде.
Согласно стандарту, необходимо организовать проведение обязательной оценки эффективности обучения персонала. Результаты сдачи экзамена при этом не могут быть приняты в качестве критериев эффективности, поскольку успешная сдача экзамена не гарантирует применения полученных знаний и повышения качества выполняемых работ.
Критериями эффективности обучения может служить снижение брака, повышение производительности, рост удовлетворенности клиента выполненными работами и другие измеряемые показатели.
Графики аудитов и создание системы контроля
ISO 9001:2000 требует регулярно проводить контроль показателей качества и эффективности процесса с использованием механизма внутренних аудитов СМК. Перед проведением внутреннего аудита аудитор должен оповестить сотрудников проверяемого подразделения о дате, времени, месте проведения аудита, о его целях и задачах.
В общем виде цели внутреннего аудита стандарт определяет как проверку соответствия системы качества требованиям ISO, a также проверку эффективности внедрения и поддержки СМК.
Чтобы наладить работу внутреннего аудитора, в организации следует составить и утвердить план проведения проверок. В него должны быть включены все процессы в организации, входящие в область действия СМК. Каждая организация может самостоятельно определять частоту внутренних аудитов, однако все процессы СМК должны подвергаться ревизии не реже чем раз в год.
Процесс внутренних аудитов системы качества включает в себя:
- планирование аудитов;
- подготовку к их проведению;
- выполнение аудиторского исследования;
- подготовку отчетности по аудитам и переход к корректирующим действиям;
- анализ данных аудитов.
После проведения проверки аудитор должен составить отчет, при необходимости зафиксировать несоответствия, потенциальные несоответствия и наблюдения. Результаты аудитов должны представляться для анализа руководству.
Процедура контроля качества и внутренних аудитов — ключевая в СМК, так как она позволяет своевременно выявлять несоответствия и принимать предупреждающие и корректирующие действия.
Корректирующие и предупреждающие действия — это специфические технологии СМК, направленные на устранение потенциальных несоответствий (риски нарушения требований потребителя) и фактических несоответствий с целью устранения их причин и предупреждения их повторного возникновения. Механизм исполнения этих процедур направлен исключительно на получение устойчивого качества продукции. Так, выявив риск невыполнения заказа в срок в связи с болезнью специалиста, способного выполнить заказ, необходимо инициализировать процедуру потенциального несоответствия. Невыполнение заказа в срок — признак потери качества, так как существует вероятность получить крайне неудовлетворительную реакцию клиента, вплоть до разбирательств в арбитражном суде и потери не только клиента, но и репутации на рынке. В этом случае нужно принять решение, предупреждающее возможное возникновение несоответствия, например нанять на выполнение договора внешнего специалиста, оформив с ним трудовое соглашение, или обучить своего специалиста. Если риск потери качества невелик, можно не делать ничего, приняв выжидательную позицию.
Для оценки эффективности планируемого предупреждающего действия должен быть заранее выбран критерий и метод его определения. Если решение признано неэффективным, следует возобновить процедуру предупреждающего действия и повторять процесс циклически до тех пор, пока несоответствие не будет устранено.
Ввод в эксплуатацию
Ввод СМК в эксплуатацию — очень болезненный и продолжительный по времени этап внедрения системы. В этот период происходит знакомство с нею сотрудников. Зачастую требуется перестройка работы персонала в части повышения ее документированности, привлечения сотрудников к участию в новых мероприятиях: аудитах, анализе и исправлении несоответствий. Любые, даже самые незначительные изменения в организации всегда болезненны для персонала, а ввод в действие новой системы управления и контроля сопровождается недовольством сотрудников, поскольку влечет за собой дополнительную работу и контроль. Можно использовать любые средства убеждения и разъяснительной работы:
- общие собрания сотрудников подразделений, входящих в область сертификации;
- intranet;
- доску объявлений, где вывешиваются информационные материалы и статистика внедрения СМК на предприятии;
- ежедневные вечерние обсуждения вопросов, инструкций, документов СМК по типу "кружков качества" и др.
Необходимо продумывать и осуществлять политику мотивации персонала не только при внедрении СМК на предприятии, но и для повышения инициативы персонала на пути ее совершенствования. Специалисты в области управления качеством считают, что нельзя наказывать за обнаруженный брак, как это делалось обычно на социалистических предприятиях. Сейчас считается более действенным, если сотрудник предъявит обнаруженный брак начальнику, снабдив дефектную деталь биркой со своими данными и информацией о причине возникновения дефекта. Мастер в свою очередь имеет право объявить благодарность сотруднику и выписать ему премию за своевременное обнаружение брака. Такой подход помогает не только идентифицировать деталь как бракованную и не допустить ее попадание на конвейер, но и классифицировать брак.
Сертификация
Принимая решение о сертификации СМК, необходимо ответить на вопросы, зачем нужна сертификация и какой сертифицирующий орган выбрать. Если сертификация нужна для работы с госучреждениями, следует выбирать компанию, аккредитованную на право проведения работ по системе сертификации ГОСТ Р. Если предполагается привлекать иностранные инвестиции, лучше выбрать известное и уважаемое независимое международное сертификационное общество с хорошей репутацией на зарубежных рынках. Если внедрение СМК необходимо для повышения качества продукции и не преследует «политических» целей, то вполне подойдет сертификационное общество, имеющее солидную репутацию на международном рынке и работающее с предприятиями вашей отрасли.
При первоначальной сертификации аудитор фиксирует состояние системы на текущий момент времени. После этого предприятие должно регулярно, каждые полгода или год, подтверждать наличие и развитие СМК. Для этого аудиторы сертификационного общества проводят повторную диагностику состояния и динамики предприятия. Такой механизм контроля не позволяет расслабляться ни руководству компании, ни сотрудникам и дает возможность действительно неуклонно повышать качество выпускаемой продукции.
Создавая сертифицированную систему менеджмента качества на своем предприятии, помните, что заказчик платит вам не за сертификат, а за качественную продукцию. Как писал Роберт Пич: «Товары возвращаются, покупатели — нет». (The ISO 9000 Handbook (US) Fourth Edition edited by Robert W. Peach.)
O следующих очень важных этапах — эксплуатации СМК и постоянном улучшении качества — можно будет рассказать в дальнейшем.
Марина Слесаренко — руководитель отдела компании «1С», slem@1c.ru
Типовая система качества
Созданием типовой системы менеджмента качества занимаются во многих холдингах, корпорациях и других организациях с единой корпоративной культурой и продуктом: разработав такую СМК, эти структуры «тиражируют» ее по предприятиям и филиалам, подстраивая ее под особенности отдельных компаний. По этому пути пошла и фирма «1С», создав такую систему для сети «1С:Франчайзи». Совместно с рабочей группой из представителей наиболее эффективных компаний-партнеров «1С» была принята единая типовая схема бизнес-процессов для франчайзи; в соответствии с этой схемой были описаны основные процедуры руководства по качеству.
Типовая система качества франчайзи (ТСКФ) — это стандартизованная технология управления качеством услуг в области автоматизации учетной и офисной работы на основе программных продуктов «1С», которые предоставляют своим клиентам фирмы-франчайзи. ТСКФ сертифицирована на соответствие требованиям, предъявляемым к документации системы качества международным стандартом EN ISO 9001:2000 (E); сертификацию провела компания Det Norske Veritas.
B «1C» разработали ТСКФ и обеспечили возможность сертификации своих партнеров по стандарту ISO 9001:2000, чтобы реализовать единую политику в области повышения качества работ фирм-франчайзи и уменьшить их затраты на разработку технологии создания СМК.
Как известно, основной продукцией «1С» является программное обеспечение экономического назначения, которое реализует наиболее типичные функции автоматизации процесса управления и учета на предприятиях: ведение бухгалтерского учета, расчет заработной платы, учет складских запасов, финансовое планирование, планирование и учет производственных процессов и другие аспекты деятельности. Внедрением этих систем занимаются компании партнерской сети, сертифицированные фирмой-разработчиком на оказание комплексных услуг по автоматизации учетной и офисной работы с использованием программных продуктов «1С». От качества работ франчайзинговой компании зависит удовлетворенность клиента не только ее деятельностью, но и продуктами фирмы-разработчика.
В настоящее время более 300 фирм-франчайзи строят свою работу в соответствии с ISO 9001:2000, используя ТСКФ, 18 из них получили сертификат соответствия системы управления качеством стандартам ISO 9001:2000. Среди сертифицированных компаний есть как очень маленькие (от семи человек), так и довольно крупные для данного типа бизнеса, насчитывающие до 200 человек. Затраты на управление качеством составляют в среднем от 9% всего объема затрат на сервисный выезд до 12% затрат на стандартное внедрение.
ТСКФ представляет собой единую методологию стандартного внедрения. Она включает в себя два вида работ с заказчиком:
- стандартное внедрение - комплекс работ по созданию автоматизированной системы учета на базе типовых конфигураций "1С:Предприятия";
- сервисный выезд, обычно оформляемый как разовая работа, выполняемая в очень короткие сроки.
Комплект методических материалов по ТСКФ — это совокупность методик, технологий, инструментов, представленных в виде набора документированных процедур, инструкций, бланков документов, записей по качеству, рекомендаций, поддерживающего программного обеспечения. Каждый из элементов ISO 9001:2000 отражается в ТСКФ соответствующей группой нормативных документов, обязательных для исполнения в компании. Критерием качества служит удовлетворение запросов и ожиданий клиента в области автоматизации бизнес-процессов предприятия.
Облегчить процесс создания СМК на предприятиях франчайзинговой сети призван ряд специализированных решений на платформе «1С:Предприятие», позволяющих автоматизировать такие возникающие при построении СМК задачи, как учет собственной деятельности компании и ее отношений с клиентами, процедуры внутреннего аудита, ведение реестра жалоб и других несоответствий, записей по качеству, протоколов предупреждающих и корректирующих действий и др. В частности, для отслеживания движения версий документов и их копий с обеспечением четкой регламентации доступа партнеры применяют систему управления документами «1С:Архив», которая позволяет эффективно решать все эти вопросы автоматически в рамках единого информационного пространства компании. С помощью системы «1С:Архив» можно вести учетно-регистрационные карточки документов в соответствии с ГОСТ Р 6.30-97 и требованиям ГСДОУ, регистрировать входящие и исходящие документы, автоматически генерируя сквозные регистрационные номера и проверяя их уникальность.
|
| Рис. 1. Взаимосвязь между ISO9001, ТСКФ и СК франчайзи |
Процессный подход
Согласно определению ISO 9000:2000, процесс — это «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Результатом процесса является продукция. Очень важно среди всех бизнес-процессов выделить наиболее значимые, определить степень их влияния на конечный продукт.
В любой организации существуют основные бизнес-процессы, в соответствии с которыми строится работа по выпуску продукции, и обеспечивающие, направленные на создание условий для осуществления основных процессов. Деятельность, которая направлена на реализацию основных и обеспечивающих процессов, можно выделить в специальную группу — процессы менеджмента.
Основные бизнес-процессы обычно очень консервативны, так как именно они обеспечивают собственно производство продукции. Для их изменения требуются большие финансовые и временные ресурсы. Обеспечивающие бизнес-процессы должны быть адекватны основным и реализовываться через соответствующую организационную структуру.
Наиболее мобильны процессы менеджмента, которые призваны координировать взаимодействие всех остальных. Процессы менеджмента могут быстрее адаптироваться к рынку и управлять изменениями. В стандарте выделены следующие категории процессов, относящихся к системе менеджмента качества:
- процессы высшего руководства;
- менеджмент ресурсов;
- процессы жизненного цикла продукции;
- процессы измерения, анализа и улучшения.
Примечательно, что процессный подход очень близок к построению алгоритмов. Очевидно, это веяние времени, когда ведение эффективного развивающегося бизнеса невозможно без использования единого информационного пространства и управления информационными потоками. В свою очередь, ИТ невозможно представить без алгоритмизации и формализации бизнес-процессов предприятия. Таким образом, процессное описание деятельности предприятия позволяет привести бизнес-модель предприятия к формализованной структуре, обеспечивающей основу не только для построения СМК, но и для создания эффективной автоматизированной системы управления.