ИТ-директор Levi Strauss Дэвид Берген три года назад провозгласил своей сверхзадачей подготовить компанию к партнерству с Wal-Mart - крупнейшей сетью розничной торговли. Скоро станет ясно, позволила ли реформа ИТ восстановить былой блеск компании.
Три года назад Дэвид Берген, согласившись занять пост директора информационной службы Levi Strauss, провозгласил своей сверхзадачей подготовить компанию к партнерству с крупнейшей сетью розничной торговли. И в ближайшее время станет ясно, позволила ли проведенная им реформа ИТ восстановить былой блеск компании, ставшей символом Америки.
|
| По выражению директора информационной службы компании Дэвида Бергена, Levi?s оказалась в ловушке, испытывая на себе давление элитного и массового сегментов рынка. Чтобы избежать этих «когтей смерти», Levi?s должна продавать свои товары через сети магазинов, ориентированных на массового покупателя, такие как Wal-Mart. A это, в свою очередь, требует коренной трансформации информационных технологий, используемых в компании. |
Может быть, и так. Но толп покупателей в фирменных магазинах что-то не видно.
В былые времена Levi?s и голубые джинсы воспринимались как синонимы. Джеймс Дин в них выглядел истинным мачо. Мэрилин Монро была обворожительна. Практически с момента своего основания, а с тех пор минуло почти 150 лет, компания была символом Америки. Но вкусы меняются. К середине 90-х популярность Levi?s, при виде моделей которой замирали сердца американских студентов, достигла своего пика. В 1996 году объем продаж компании составил рекордные 7,1 млрд. долл. В прошлом году, всего шесть лет спустя, этот показатель упал до 4,1 млрд. долл. Конкуренты серьезно потеснили Levi?s на рынке, и доля, которую контролировала компания, сократилась с 18,7% в 1997 году до 12%.
За это время среди покупателей Levi?s — она предлагает и демократичные Dockers, и элитные Slates — наметилось серьезное расслоение. Что касается эксклюзивных моделей, то непостоянные в своих вкусах модники отказались от Levi?s, отдав предпочтение таким элитным маркам, как Blue Cult, Juicy и Seven. Мамы же стали покупать своим детям модели Lee и Wrangler, которые значительно дешевле джинсов Levi?s, к тому же их можно найти в их любимых супермаркетах: BJ?s, Sam?s Club, Target, T.J. Maxx и т. д.
«Мы попали в ловушку», — заметил Дэвид Берген, старший вице-президент и директор информационной службы Levi?s. Этот разговор состоялся в его кабинете в Levi?s Plaza, из окон которого открывается потрясающий вид на залив Сан-Франциско и который расположен всего в получасе ходьбы от универмага на Пост-стрит. Однако в Levi?s считают, что в состоянии предотвратить кончину компании.
Wal-Mart
Wal-Mart, крупнейшая в мире сеть розничной торговли, куда родители отправляются за покупками к школе, пакетами с соком и, конечно, за джинсами. Так что, если вы хотите угодить детям, а также остальным членам семьи, необходимо продавать свои товары через Wal-Mart.
И конечно же, для нового круга покупателей необходим новый товар. Прошедшим летом Levi?s представила новую, более дешевую серию джинсов Signature. Эти джинсы для мужчин, женщин и детей стоят около 23 долл. На них меньше деталей, чем у других моделей Levi?s, нет знаменитой красной эмблемы Levi?s и фирменной строчки на карманах. Эта модель разработана специально для Wal-Mart. Компания, которая и так является крупнейшим продавцом одежды, хочет привлечь новых покупателей. Чтобы им угодить, необходимо предлагать товары известнейших марок. Клиентами Wal-Mart являются люди с различным уровнем дохода и разным образом жизни.
В Levi?s уверены: новая серия джинсов, впрочем, как и новый канал продаж, позволит увеличить годовой объем продаж компании на сотни миллионов. Поскольку каждую неделю магазины Wal-Mart посещает свыше 100 млн. человек, подобные надежды небезосновательны.
«Levi?s должна осознать реальное положение вещей, — считает Айра Калиш, экономист, специализирующийся на проблемах розничной торговли. — Оборот компании за последнюю пару лет уменьшился почти на 40%. Сотрудничество с Wal-Mart позволит ей восстановить былое положение».
Гэри Бернард, глава консалтинговой фирмы Colton Bernard, уверен, что партнерство с Wal-Mart даст Levi?s силы, которые позволят компании выжить.
Если, конечно, все получится.
Успех стратегии Levi?s в огромной степени зависит от эффективности ее технологии и деловых качеств ее директора информационной службы.
Массовый рынок меняет все
Принятое руководством Levi?s решение о сотрудничестве с Wal-Mart кардинально изменило жизнь Бергена.
Прежде чем предложить свой товар сети розничной торговли с оборотом 245 млрд. долл., Берген был вынужден полностью переосмыслить всю цепочку поставок, каждый этап, который преодолевают джинсы, жакеты и футболки Levi?s на долгом пути от фабрик до региональных распределительных центров, а затем до 3422 магазинов Wal-Mart, расположенных по всей Америке. Прибыть туда товары должны именно тогда, когда это необходимо, не раньше и, уж конечно, не позже. Это куда более серьезная задача, чем раньше приходилось решать Levi?s, уже работавшей с крупными торговыми сетями наподобие Масу?s (243 магазина) или даже J.C. Penney (1049 магазинов).
Проблему еще больше усложнял тот факт, что Бергену пришлось заниматься полной модернизацией системы поставок буквально накануне начала нового учебного года, пожалуй, в самое неподходящее время для внедрения новых технологий в любой торговой компании.
Однако 47-летний Берген утверждает, что, придя в Levi?s в ноябре 2000 года, он был готов к решению именно таких задач. Он стремился к этому всю свою карьеру. В 1981 году он помогал развертывать в The Gap первую систему POS-терминалов, которые контролировали как продажи, так и товарные запасы. В 1985 году он перешел в компанию Esprit de Corps, выпускающую одежду, где руководил всеми разработками, связанными с ИТ, а затем вернулся в The Gap, чтобы принять участие в проекте по улучшению планирования производства.
Когда в 2000 году к нему обратился новый президент и генеральный директор Levi?s Филип Маринеу, Берген работал в Carstation.com, начинающей фирме, пытавшейся реализовать бизнес-модель, которая вызывала у него большие сомнения.
«Одна из самых веских причин в пользу Levi?s — именно реформы, которые планировалось провести в компании», — заметил Берген, который, как и большинство сотрудников, появляется в Levi?s Plaza одетый в «неделовую» одежду, выпускаемую компанией. Сам Маринеу пришел в Levi?s из PepsiCo в 1999 году, спустя год после того, как помог «вечно второму» производителю напитков превзойти Соке по объему продаж. Вскоре после своего появления в Levi?s Маринеу начал планировать реформы, которые позволили бы выпускать одежду, пользующуюся более высоким спросом у магазинов и у покупателей, выйти на массовый рынок и увеличить эффективность работы компании во всем мире.
Бергену идея пришлась по душе. Он понимал, что план Маринеу изменить стратегию компании с учетом того, что необходимо покупателям, потребует решения серьезных задач, более детальной и эффективной работы с данными о клиентах и инвестиций в средства хранения информации. Он понимал, что выход на массовый рынок потребует усовершенствования цепочки поставок. Он понимал, что глобализация предполагает стандартизацию корпоративных систем. Чего еще может желать директор информационной службы?
После вступления в новую должность Берген начал менять технологии Levi?s c тем, чтобы они соответствовали требованиям «массового канала» в мире розничной торговли — в дискаунтерах, где продается 31% всех джинсов в стране. В Levi?s хотели воспользоваться этим каналом продаж, и, когда появился Берген, компания вела предварительные переговоры с целым рядом торговых сетей, в том числе с Kmart, Target и Wal-Mart. Ho ситуация в мире розничной торговли меняется очень быстро, и Берген знал, что без кардинального реформирования технологий Levi?s может потерпеть неудачу. Больше всего Бергена беспокоило то, что система доставки товаров, принятая в компании, не соответствовала методам работы Wal-Mart. Kpoмe того, сроки поставки в Levi?s выдерживались далеко не всегда — последствия производственных проблем и недостатки в организации снабжения, возникшие, когда в конце 90-х годов были закрыты принадлежащие компании фабрики в Соединенных Штатах, а производство в основном перенесли за границу.
Подготовка к союзу с Wal-Mart
Любые изменения требуют времени.
|
| Грег Хемменн из компании Levi?s уверен, что, предпринимаемая модернизация позволит компании выполнить требования рынка розничной торговли и своевременно доставлять 95% своих товаров. До того как Дэвид Берген пришел в Levi?s, этот показатель для нее не превышал 65%. |
«Тогда наша цепочка поставок была не в состоянии предоставить услуги, которых от нас ожидала Wal-Mart, — заметил Берген, проведший немало времени в штаб-квартире Wal-Mart в ходе «ознакомительных встреч», предшествовавших подписанию договора. — Быть поставщиком Wal-Mart — это означает гарантировать определенный уровень эффективности и, конечно же, контроль расходов. Wal-Mart заставляет вас предъявлять к своим поставщикам те же требования, что и Wal-Mart предъявляет к вам. Если вы не в состоянии заставить свою цепочку поставок работать должным образом, вам не стать поставщиком этой сети, и точка».
В Levi?s не могли точно сказать, на каком этапе цепочки поставки находится их продукт, сколько пар джинсов на каких именно фабриках произведено и сколько находится в грузовиках или в распределительных центрах.
При таком положении дел трудно было рассчитывать на успех в работе с компанией Wal-Mart, одной из первых реализовавшей современный подход к управлению цепочками поставок, компанией, которая распродает свои товары быстрее любой другой торговой сети и рассчитывает на своевременное пополнение товарных запасов, поскольку это позволяет сократить затраты. Levi?s необходимо было научиться контролировать доставку и размещение своих товаров в магазинах, увеличив скорость доставки этих товаров со складов в распределительные центры, а затем в магазины.
Отсутствие информации у руководства Levi?s выливалось в очень низкую эффективность, даже без учета требований Wal-Mart.
«До прихода Дэвида мы своевременно доставляли потребителям лишь 65% своих товаров, — вспоминает Хемменн. Аналитики считают такой показатель крайне низким. — Сейчас этот показатель составляет 95%».
Маршалл Коэн, ведущий аналитик NPD Group?s Fashionworld, компании, занимающейся исследованиями рынка одежды и обуви, уверен, что это существенный шаг вперед, способный привести к увеличению продаж на 10-15%. Хемменн уверен: это стало возможным благодаря усовершенствованию системы пополнения товарных запасов с учетом спроса и технологий прогнозирования, которые сейчас использует компания. Свою роль сыграли и разработанные Бергеном «панели управления», устанавливаемые на настольных системах топ-менеджеров и показывающие, как обстоят дела, например, с джинсами 501-й модели в универмагах Kohl?s, предоставляя ежемесячные, еженедельные и ежедневные сводки. Панель управления внешне выглядит как Web-сайт и позволяет руководителю, щелкнув на название конкретного продукта, выяснить, как он перемещается с фабрики в распределительные центры, а затем — в магазины. Панель управления дает возможность узнать, сколько пар джинсов имеется в данный момент времени, каков спрос в магазинах и как компания удовлетворяет этот спрос.
Эта система связывает служащих, работающих в цепочке поставок, на всем ее протяжении, вплоть до финансовой службы компании, чего так хотел добиться Берген. Руководители используют панель управления для выявления тенденций. Скажем, в третьем квартале 2002 года, когда был начат выпуск брюк Dockers Stain Defender, предполагалось, что будет продано около 2 млн. пар. Однако благодаря панели управления руководство Levi?s было своевременно предупреждено о том, что они буквально исчезают с полок магазинов и, чтобы удовлетворить спрос, необходимо еще по крайней мере 500 тыс. пар. Эта информация без труда позволила избежать дефицита, заранее запланировать нужные объемы выпуска и продать больше таких брюк. Этот же поможет и своевременно пополнить товарные запасы на полках Wal-Mart в период подготовки к новому учебному году.
Трансформация цепочки поставок
Берген сказал, что самым трудным в реформировании технологии был переход от общенациональной системы распространения к региональной. Прежде джинсы 501-й модели, к примеру, доставлялись в магазины из четырех распределительных центров, расположенных в Кентукки, Миссисипи, Неваде и Арканзасе. Такое расположение не отвечало требованиям Wal-Mart, поскольку не позволяло оперативно реагировать на образовавшийся дефицит товаров.
Levi?s организовала еще три товарные базы в Калифорнии, Техасе и Флориде, месторасположение которых было «привязано» либо к магазинам, либо к распределительным центрам Wal-Mart. Kpoмe того, Levi?s планирует доставлять для каждого нового сезона модели, уже «расфасованные» по контейнерам из своих распределительных центров в распределительные центры Wal-Mart. Для этих поставок будут использоваться товарные базы, работающие на региональной основе и направляющие коробки с джинсами в распределительную сеть Wal-Mart.
Для организации этой сети служб Levi?s разработала и предлагает своим производителям инструментарий сканирования, который позволяет проверить правильность упаковки контейнеров, готовых к отправке. Компания внедрила технологию AS2 (протокол, объединяющего возможности EDI и Internet), что позволит ей обмениваться с Wal-Mart информацией, необходимой для совместного прогнозирования спроса. А прикладной пакет Manugistics позволяет компании совместно с Wal-Mart прогнозировать спрос, менять товары и планировать заказы. Все эти реформы приведут к тому, что Levi?s сможет планировать, формировать и выполнять заказы на расфасованные контейнеры для сети розничной торговли. Берген подчеркнул, что тестирование новой системы проходит превосходно и компания ввела ее в строй в июне, как и планировалось.
Берген принял самое активное участие в формировании новой многопрофильной группы сотрудников, работающих в отделе ИТ, финансовом подразделении и службе продаж, которые принимали участие в планировании, касающемся самых разных функций, от поддержки заказов до управления складом и совершенствования хранилища данных. В Levi?s также модернизировали свою корпоративную сеть и приложения, а их тестирование должно показать, способны ли они выдерживать нагрузку по обработке заказов для 3200 магазинов сети Wal-Mart.
«Для того чтобы выполнить требования Wal-Mart, нам пришлось пойти на широкомасштабные реформы», — заметил Берген. В конечном же итоге почти половина всех модернизаций, потребовавшихся для работы с Wal-Mart, найдет свое отражение при внедрении новой системы SAP, которое компания планирует осуществить в ближайшие пять лет.
Симон Спенс, ведущий консультант компании Perot Systems, которая работает с клиентами, планирующими сотрудничать с Wal-Mart, отметил, что они получают технологические преимущества, поскольку вынуждены выполнять требования, которые выдвигает перед ними Wal-Mart.
«Wal-Mart становится для них своего рода стимулом для инвестиций, больших, чем необходимо для того, чтобы просто удержаться на рынке, — сказал он. — Это позволяет компаниям расти. Это способ выжить, который заставляет вас работать так, чтобы стать действительно глобальной компанией».
Первые результаты
Ничего не происходило до тех пор, пока руководство Levi?s не получило возможность лучше представить себе работу компании, чтобы убедиться в своей готовности сотрудничать с Wal-Mart. B мae 2002 года Хемменн и Берген вместе с 25 ведущими специалистами компании провели встречу в Сан-Франциско.
«На повестке дня стоял единственный вопрос: что мы можем сделать?», — вспоминает Хемменн. Эта группа, в которую вошли представители всех подразделений Levi?s, подготовила основы проекта реформ компании, причем, как подчеркнул Берген, «были рассмотрены все аспекты, касающиеся изменений, которые затрагивали людей, процессы и технологии».
К сентябрю прошлого года было принято решение о начале реформ. Хемменн был уверен в успехе. «Мы превращали компанию, которая была не в состоянии правильно определить цель, в компанию, которая могла четко и уверенно выполнить команду ?наизготовку, целься, огонь?», — сказал он.
На старшего вице-президента Wal-Mart Лоис Микиту, по ее словам, глубочайшее впечатление произвело то, с какой тщательностью и энтузиазмом в Levi?s взялись за реализацию этого нового проекта.
И сейчас появились первые признаки успеха реформ, проводимых в Levi?s. Объем продаж компании в третьем и четвертом финансовых кварталах вырос впервые с 1996 года. Весной и осенью 2002 года впервые за последнее время начал расти рейтинг Levi?s в списке, составляемом NPD Fashionworld, где указываются 10 ведущих торговых марок, предпочитаемых девушками.
«До недавнего времени об этом не стоило и мечтать, — заметил Коэн. — Многие годы молодежь совершенно не интересовалась моделями Levi?s. Это невероятный успех. Во многом его удалось добиться за счет выбора правильного стиля и моделей, предложенных в нужное время в нужном месте».
По мнению Коэна, планы Levi?s модернизировать свои бизнес-процессы и усовершенствовать систему пополнения товарных запасов помогли компании предложить нужные размеры для нужных магазинов. Вопрос только в том, сможет ли Levi?s удержаться на достигнутой высоте?
«Пока еще не совсем ясно, насколько работоспособной окажется данная структура», — заметил Бернард. По его словам, возможно, Levi?s удастся убедить покупателей в том, что джинсы, продаваемые в Wal-Mart, — это «настоящие» джинсы Levi?s, но у него нет уверенности в том, что покупатели поймут, почему в Wal-Mart эти джинсы стоят 24,99 долл., а в Масу?s — 50 долл. И если в Масу?s джинсы продаются не очень хорошо, откуда у Levi?s убежденность в том, что в Wal-Mart они пойдут на ура?
Аналитики подчеркивают, что любому поставщику Wal-Mart очень сложно превратить отношения с этой розничной сетью в источник обогащения.
«Wal-Mart, работая со своими поставщиками, стремится добиться выгоды для себя», — заметила Паула Розенблюм, специалист по вопросам розничной торговли компании AMR Research. При этом, по ее словам, нет никакой гарантии, что производители на этом смогут заработать большие деньги. Действительно, недавно проведенный аналитиками Bain опрос, в котором приняло участие свыше двух десятков поставщиков Wal-Mart, показал, что очень немногие из них предприняли верные шаги, чтобы добиться успеха на данном поприще и улучшить свои финансовые показатели.
«Компании совершают самую серьезную ошибку, если они не предлагают Wal-Mart ничего нового, — заметил Гиб Кари, аналитик по вопросам цепочек поставок Bain, который изучал взаимоотношения поставщиков компании. — В Wal-Mart постоянно ищут способы приобрести товар, аналогичный тому, что уже продается в их магазинах, по более низкой цене у другого поставщика».
Тем не менее к концу мая Levi?s начала выпуск линии Signature, которая первоначально будет продаваться в 40 магазинах Wal-Mart. A к июню Levi?s начала поставлять новые модели во все магазины Wal-Mart на территории США, готовясь к сезону продаж перед началом учебного года. Берген допускает, что в первые месяцы компанию могут ожидать определенные трудности. Однако, если все пойдет хорошо, Levi?s планирует подписать несколько новых соглашений с другими сетями магазинов розничной торговли.
«Если я произвожу впечатление абсолютно уверенного в успехе человека, то на самом деле это далеко не так, — заметил он. — Я очень волнуюсь по поводу наших реформ». И это понятно, учитывая, что компания начинает абсолютно новое для нее дело. «Когда вы в походе, нужно уметь мгновенно оказаться на ногах и вскочить на коня», — сказал Берген.
Предпочтительно будучи одетым в джинсы Levi?s.
Чего добивается Wal-Mart
Три критерия, которым, по мнению Wal-Mart, должен удовлетворять поставщик
В Levi Strauss надеются, что реформа бизнес-процессов в соответствии с требованиями Wal-Mart позволит компании начать новое восхождение к славе. Но кто именно выиграет от сотрудничества с этой ведущей сетью розничной торговли? Консультанты компании Bain изучили методы работы 20 поставщиков Wal-Mart и пришли к выводу, что добиться роста оборота и прибылей при партнерстве с ней можно лишь при трех условиях.
- 1 Использовать технологию и наилучшие практические решения для контроля своих затрат и снижения цен, по которым Wal-Mart покупает у них товары. Пример: Rubbermaid.
- 2 Производить новые товары. Если компания предлагает одни и те же модели год за годом, то успеха в работе с Wal-Mart ей не добиться. Торговая сеть либо будет вынуждена свести на нет свою норму прибыли, либо выпускать свою собственную версию вашего товара, либо найти другую фирму, готовую предложить более дешевую его версию. (Так, Wal-Mart начала выпуск собственной серии стиральных порошков). Пример: Hershey Foods.
- 3 Знать свои продукты лучше, чем Wal-Mart. Компаниям должно быть известно, кто покупает их продукты, а также какие еще товары покупатели приобретают одновременно с их моделями. И они должны знать, чего хотят клиенты. Пример: Stanley Works.
Следующий шаг: глобальное внедрение ERP
Levi?s, вопреки пересудам, начинает реализовывать SAP
После того как в 2000 году Дэвид Берген занял пост директора информационной службы корпорации Levi Strauss, его мысли постоянно возвращались к одному и тому же слову — SAP. Учитывая такое положение дел и стратегические цели Levi?s, Берген пришел выводу о необходимости внедрения программного обеспечения этой компании.
Опираясь на штат из 450 ИТ-специалистов в Соединенных Штатах и 250 сотрудников компании за рубежом, он решил полностью перевести всю деятельность Levi?s на систему SAP. Ee используют конкуренты компании, такие как VF (производитель джинсов Wrangler и Lee), a также Adidas, Nike и Reebok. Бергена не испугали проблемы, с которыми столкнулись некоторые компании при внедрении подобных систем. «Если вы занимаетесь производством одежды, вы должны использовать SAP», — заявил он.
По оценкам аналитиков, этот проект обойдется Levi?s в сумму от 1 до 5 млн. долл. плюс гонорары за консультации. Впрочем, Берген не подтвердил этих оценок. Levi?s не поддалась общему для отрасли увлечению, начав с внедрения систем ERP.
«Это дорого, очень рискованно и требует серьезных изменений в культуре компании, и если у вас нет действительно убедительных причин реализовывать такие решения, то в сложной экономической ситуации вы этого делать не будете», — заметила Паула Розенблюм, аналитик компании AMR Research.
B случае с Levi?s такой убедительной причиной стало стремление увеличить эффективность работы компании в глобальном масштабе, поддержанное ее генеральным директором Филипом Маринеу. Берген сказал, что руководство Levi?s, которая быстро теряло свои позиции на рынке, уступая конкурентам, признало убедительными его доводы. Было принято решение развернуть глобальную информационную систему, чтобы улучшить выпуск, контролировать затраты, поддержать будущий рост и учитывать современные тенденции моды.
Однако компания очень медленно движется к намеченной цели. Первая задача Бергена как директора информационной службы заключалась в том, чтобы модернизировать системы в филиалах компании, расположенных на территории Соединенных Штатов, таким образом, чтобы Levi?s смогла работать с Wal-Mart. Он сказал, что со временем по крайней мере половину всех этих модернизаций заменят приложения SAP. И хотя, как считает Берген, некоторые из его методов могут показаться неэффективными, у него нет выбора и он вынужден проводить эту модернизацию в расчете на сотрудничество с Wal-Mart прежде, чем приступит к внедрению SAP, поскольку это более сложный и длительный процесс.
Первый проект, касающийся внедрения SAP в Levi?s, должен быть завершен к концу 2003 года, он предусматривает установку таких систем в Австралии и в Новой Зеландии. Проект для Северной Америки, «настоящий монстр», как назвал его Берген, намечен на 2004-2005 годы. Этот проект охватывает 5 тыс. пользователей и рассчитан на пять лет. Как скоро начнется отсчет этих пяти лет?
Разделяй и властвуй
Levi Strauss концентрирует свои усилия на трех направлениях с целью максимального расширения круга клиентов.
- Бутики и универмаги класса «люкс».
Продаваемые модели: Levi?s Red, Vintage и Premium Red Tab.
Стоимость: от 95 долл. до 220 долл. - Универмаги, такие как Масу?s и J.C. Penney.
Продаваемые модели: Levi?s Red Tab.
Стоимость: от 30 долл. до 65 долл. - Сеть магазинов розничной торговли Wal-Mart.
Продаваемые модели: Levi Strauss Signature.
Стоимость: около 23 долл.
Источник: Levi Strauss
Kim Girard. How Levi?s Got Its Jeans into Wal-Mart. CIO, July 15, 2003.