Стивен Макгакин, директор Глобального центра информационных технологий DHL, рассказывает об ИТ-стратегии компании, ее ИТ-инфраструктуре и планах развития ИТ-услуг.

Стивен Макгакин, директор глобального центра информационных технологий DHL, руководит развитием информационных услуг, которые являются одним из стратегических приоритетов компании. Цель развития данного направления — повышение качества ИТ-услуг, предоставляемых компанией, а также обеспечение бесперебойного потока грузов по всему миру. В беседе с Михаилом Зыряновым, заместителем главного редактора журнала «Директор информационной службы», Макгакин рассказывает об ИТ-стратегии компании, ее ИТ-инфраструктуре и планах развития ИТ-услуг.

Какие направления охватывает ИТ-стратегия DHL?

Прежде всего ИТ-стратегия отражает принципы управления ИТ на глобальном уровне (IT governance). У нас имеются две управляющие группы, которые отвечают за разработку новых и поддержку существующих производственных систем. Первая делится на сектора, один из которых координирует деятельность отделов, отвечающих за разработку систем в четырех регионах, обобщает требования к ИТ-системам и услугам в глобальном масштабе. Другой сектор ответствен за претворение в жизнь ИТ-решений. В составе производственной группы есть подразделения, отвечающие за управление предоставлением услуг (в том числе в отдельных странах), их уровнем, стоимостью и пр.

ИТ-стратегия охватывает также вопросы, связанные с ИТ-инфраструктурой. Она консолидирует работу и развитие трех центров данных DHL, расположенных в Европе, Америке и Азии. В случае выхода из строя одного из них два оставшиеся возьмут его нагрузку на себя. Центры объединены очень мощными телекоммуникационными каналами. Это отличает DHL от многих компаний, которые строят стратегию восстановления после крупных сбоев и катастроф, основываясь на двух центрах данных, находящихся в одной стране.

Коммуникационная часть ИТ-стратегии отражает общемировую тенденцию: мощности каналов связи постоянно растут, а их стоимость снижается. Сегодня наша сеть охватывает более 200 стран. Офисы отдельных стран подключаются к центрам данных по топологическому принципу звезды. Таким образом, топология нашей сети — три больших звезды, объединенные кольцом информационных магистралей. Внутри регионов имеются линии связи для обмена данными между продавцами и перевозчиками. Это позволяет в реальном времени получать информацию о движении грузов, получаемую со сканеров штрих-кодов.

В ИТ-стратегии компании имеется часть, посвященная глобальным приложениям. В прошлом мы разворачивали приложения постепенно, от страны к стране. Условия на рынке изменились: нужно быстрее выходить с новыми услугами. Сейчас новые приложения развертываются в глобальных центрах данных. До 90% используемых приложений одинаковы для всех регионов и около 10% адаптируются к отдельным странам — к локальным условиям (языку, нормативно-законодательной базе, местным особенностям клиентов). В частности, мы предоставляем клиентам стандартные средства автоматизации, однако локализуем их.

Раньше инфраструктура приложений предполагала их взаимодействие по принципу «каждый с каждым». Однако мы отказались от этого. Теперь приложения «общаются» посредством разделяемых услуг доступа к данным (данные хранятся отдельно от приложений).

Одно из направлений ИТ-стратегии — описание перехода со старых приложений на новые. Долгое время у нас использовались системы обмена сообщениями между приложениями посредством программного обеспечения промежуточного слоя. Сейчас применяется обмен сообщениями с системами, предоставляющими услуги доступа к данным. Это дает возможность с разной скоростью заменять различные прикладные системы.

Техническая среда основана на применении открытых систем и Unix. Имеются Web-серверы, серверы приложений и J2EE среду для взаимодействия. Такой выбор платформы позволяет покупать программные продукты у разных поставщиков и использовать лучшее.

Еще одна сторона ИТ-стратегии — качество ИТ-услуг. В DHL работает около 170 тыс. сотрудников. Примерно 10-15% из них — менеджеры высокого уровня, 70-80% — высококвалифицированные продавцы. Необходимо обеспечить высокое качество ИТ-услуг профессиональным пользователям. Для этого применяются процессы, построенные на основе библиотеки ITIL. Большое внимание уделяется и качеству разработки программного обеспечения. Внутренние процессы европейской группы разработки соответствуют пятому (высшему. — М.З.) уровню зрелости по СММ, азиатской — четвертому, а американской — третьему. Мы рассчитываем вскоре поднять уровень всех групп до самого высокого.

ИТ-стратегия предусматривает и различные способы интеграции с системами наших клиентов: API, решения, построенные на индустриальных стандартах (в том числе XML). Наши сотрудники могут подключить системы заказчиков к DHL за считанные дни.

Замечу, что работа ИТ-систем критически важна для бизнеса DHL, поскольку управление информацией не менее принципиально, чем грузоперевозки.

Какова стратегия в отношении поставщиков ИТ-услуг?

Мы ориентируемся на партнеров, поставляющих качественные решения. Сейчас идет подготовка к тому, чтобы часть ИТ-услуг передать в аутсорсинг. Среди них — создание систем и их тестирование. Вопросы проектирования систем на верхнем уровне и системной интеграции мы никогда не отдадим в аутсорсинг, поскольку наши сотрудники лучше кого бы то ни было понимают, как работает наш бизнес, и могут проектировать системы так, чтобы они максимально соответствовали требованиям бизнеса. Сейчас находятся в стадии проработки договоры об уровне услуг и интеграции наших процессов.

В дальнейшем DHL будет отдавать все больше и больше вопросов нашим поставщикам. Это общая тенденция: происходит сдвиг в деятельности ИТ-руководителей от управления своими сотрудниками к управлению поставщиками.

Услуги аутсорсинга и в самом деле обходятся дешевле?

Думаю, да. Иначе мы бы этим не занимались.

Очень важно до передачи работы внешним подрядчикам иметь точное представление о том, каковы текущие затраты, уровень внешней услуги и ее качество. Во многих случаях цена будет выше, но если вы знаете, как соотносятся уровни затрат и услуг, тогда, на мой взгляд, вы сможете сократить затраты и повысить качество.

Здесь важно активно использовать опыт поставщика. Нет смысла требовать, чтобы он выполнял работу в точности так же, как делали это вы. Нужно позволить поставщику использовать собственную схему. Вот почему важно при передаче работы подрядчику заново смоделировать ваш процесс: это даст возможность сравнить его по эффективности. Когда мы приглашали поставщиков для выполнения работ в интересах DHL, то формировали поручения на основе хорошо проработанной матрицы и убедились, что аутсорсинг повышает эффективность нашей деятельности.

Сейчас многие американские компании стремятся сокращать расходы в сфере ИТ. Что вы думаете о снижении этих расходов в контексте современного бизнеса?

Вопрос непростой. Я предпочитаю рассматривать проблему расходов, разделив ее на затраты на развитие и производственные затраты.

Допустим, бизнес растет и объем транзакций увеличивается (по крайней мере, надо на это надеяться). Теоретически должны возрастать и производственные затраты. Но нам следует соотнести расходы на единицу продукции: даже если абсолютная общая сумма расходов будет возрастать, затраты на единицу продукции должны снижаться.

В ходе анализа, конструирования, инжиниринга, тестирования и т. д. мы рассматриваем затраты по отдельным функциональным возможностям, которые предполагаем получить от реализации проектов, и ранжируем по объему требуемых функций все проекты развития. Наша цель при этом — добиться повышения производительности и снижения затрат на единицу продукции.

Вы можете расходовать на развитие больше или меньше средств (это диктуется потребностями бизнеса), однако в один прекрасный день окажется, что накопилось множество новых проектов, и тогда затраты возрастут. Но если производительность тоже будет расти, а затраты на единицу продукции — снижаться, у вас не будет причин для беспокойства. Думаю, что всегда можно без каких-либо затруднений обосновать свой бюджет. Надо просто смотреть на вещи с точки зрения бизнеса: у нас есть производственные затраты, расходы на развитие, а есть издержки на единицу продукции. Если вы сумеете показать все эти составляющие, то сможете продемонстрировать общественности обоснованность своей позиции.

ИТ-руководители часто сравнивают инфраструктуру ИТ по степени значимости с инфраструктурой жилищно-коммунального хозяйства, которая является намного менее затратной. Можно ли ставить знак равенства между коммунальной инфраструктурой и инфраструктурой ИТ?

В некоторых отношениях их характеристики идентичны. Пока коммунальные услуги предоставляются без сбоев и в полном объеме, их не замечают. Например, когда электричество подается в течение всего дня, вы его просто не замечаете. Но если вы оказываетесь в темной комнате, это становится проблемой. Естественно, мы же не звоним поставщикам электроэнергии и не говорим им: «Послушайте, в прошлом году вы замечательно поработали: свет у нас все время горел и ни разу не отключался»? То же самое и с информационными технологиями. Когда система работает четко, этого никто не замечает. Но стоит возникнуть проблеме, и поднимается целая буря. Некоторые аспекты деятельности ИТ-подразделений должны быть организованы как работы коммунальных служб, необходимо, чтобы они функционировали безостановочно.

У нас в DHL есть разные сферы услуг. Например, одна услуга (назовем ее ТО1) должна оказываться безостановочно; требуется, чтобы работы шли по принципу 99,999. Что же касается услуги ТО2, вполне допустимо, когда она оказывается по графику «ежедневно круглосуточно». Для соблюдения условия безостановочной работы не требуются одинаковый уровень инвестиций и идентичная среда. Кроме того, у нас есть еще услуга ТО3. Она оказывается для клиентов в странах с трудными географическими условиями. Речь идет о таких регионах, как Пуэрто-Рико или Китай. Там трудно наладить стабильные линии связи. В этой ситуации мы предлагаем различные уровни обслуживания.

Как в DHL средствами информационных технологий поддерживается логистическая цепочка клиентов?

У нас имеется ряд специфических решений. Я уже упомянул о возможности интеграции наших систем с системами клиентов через стандартные интерфейсы. Кроме того, мы поддерживаем функцию определения географического положения грузов. Вы можете представить, системы какой мощности нам необходимы для обеспечения таких услуг.

Около 160 стратегических центров по всему миру помогают нам в предоставлении подобной информации. На складах имеется возможность проверки их содержимого. Разумеется, используются сведения и от курьеров, работающих со сканерами. Вся информация о грузах накапливается в нашей базе данных. Если происходит некий сбой, груз задерживается на таможне или возникает какая-либо другая проблема, мы вносим коррективы в наши действия внутри компании или обращаемся непосредственно к заказчику.

Какие приложения и ПО промежуточного слоя вы используете для поддержки основного бизнеса?

Мы сами разработали средства, предназначенные для обслуживания основной сферы нашей деятельности. Дело в том, что в этой области работают не более трех-четырех компаний, так что и прикладных пакетов имеется немного. В DHL используется целый ряд систем, относящихся к классу инфраструктуры обмена сообщениями. Некоторые из них совсем новые, другие не столь современны, но по-прежнему неплохо работают. Еще в конце 80-х годов мы поняли, что для перехода от не столь значительных операций к действительно крупномасштабным требуется нечто новое. Именно тогда мы сделали ставку на открытые системы, испытывая потребность в связующем программном обеспечении, с помощью которого приложения смогут взаимодействовать друг с другом. Но на рынке ничего подходящего не было. Поэтому мы создали свое. Мы называем это нашей коммуникационной инфраструктурой. IBM сейчас строит эту инфраструктуру на основе продукта MQSeries.

Kaк компания DHL применяет информационные технологии в оптимизации логистических цепочек?

Не стану утомлять вас всеми подробностями. Скажу лишь, что мы используем системы поддержки принятия решений. С их помощью определяем, где возникают проблемы с производительностью труда или с излишними издержками, и разрабатываем бизнес-решения по оптимизации процессов.

Мы располагаем средствами оптимизации для наших наземных и воздушных сетей. Эти средства дают нам возможность определить, получаем ли мы максимальную отдачу от своих активов.

Что бы вы посоветовали российским ИТ-менеджерам, стремящимся эффективно управлять логистическими цепочками?

Думаю, что ИТ-менеджерам очень важно хорошо понимать природу оказываемой услуги, и проверять, насколько эффективно она реализуется. С моей точки зрения, если услуга предоставляется с высоким качеством, затраты компании должны снижаться. Ключ к успеху в том и состоит, чтобы оказывать услуги на самом высоком уровне при самых низких издержках.

DHL является мировым лидером экспресс-доставки и логистики, предлагая клиентам полный спектр новаторских и индивидуальных решений. Имея богатый опыт в области экспресс-доставки, воздушных, наземных и морских перевозок, DHL сочетает в себе обширную территорию обслуживания с глубоким пониманием местных рынков. Сеть DHL охватывает более 220 стран и территорий. Штат компании по всему миру — более 150 тыс. сотрудников.

DHL

Компания DHL является лидером российского рынка, предоставляющим решения в области экспресс-доставки и логистики. DHL вышла на российский рынок в 1984 году, и за это время территория, обслуживаемая компанией, расширилась до более чем 500 населенных пунктов по всей федерации.