Очень советую показать статью Скотта Беринато «Полный крах сети» («Директор ИС», №05/2003) руководителям организаций, предприятий, фирм, чтобы они поняли, что дополнительный резервный компьютер — это не роскошь, что затраты на обновление сетевой инфраструктуры окупаются, что все-таки нужно прислушиваться к мнению своих компьютерщиков и вместе решать как уже появившиеся проблемы, так и те, что могут возникнуть, что нужно давать возможность своему ИТ-персоналу повышать квалификацию и вкладывать в это деньги.

ИТ-персоналу данная статья должна помочь сделать выводы о том, что необходимо постоянно проводить «учения» по решению внезапно возникших проблем, разрабатывать и, что немаловажно, фиксировать эти решения на «бумаге», а также проводить разъясняющую политику среди пользователей. Кроме того, нужно иметь план работы по выявлению и устранению проблем, чего на большинстве предприятий у нас, к сожалению, не делается.

Станислав Анатольевич Перерва, владелец консалтинг-группы «Про» (г. Сочи), business@mail.sochi.ru

Хочу высказать свое мнение о проблемах, поднятых в статье Джона Даффи «Организация ИТ-служб: централизация или децентрализация» («Директор ИС», №06/2003). Содержание единой ИТ-службы — весьма накладное дело, особенно для крупных предприятий с удаленными офисами и сложной структурой. Казалось бы, почему не раздать всем «дочкам» и филиалам возможность самостоятельно командовать информационными технологиями в пределах своих подразделений (предприятий, входящих в корпорацию)? Однако возникает вопрос о несогласованности действий, процедур и т. д. Я считаю, что должна быть некая служба (головной заказчик ИТ-услуг), которая устанавливает корпоративные стандарты в области ИТ-инфраструктуры, процедур работы с информационными ресурсами и контролирует их исполнение. Если эти стандарты четко сформулированы, то вполне возможен аутосорсинг всех остальных функций ИТ-службы (разумеется, при условии, что выполнение этих стандартов внутри компании или организации возможно в принципе).

Илья Владимирович Герман, начальник службы информационных технологий, ОАО «Владимирский электромоторный завод», iliya@vemp.ru

Поскольку напечатанная в журнале «Директор ИС», №06/2003 статья называется «Круговорот финансов в ИТ», то логично рассмотреть систему с точки зрения финдиректора, т. е. в терминах финансовых потоков.

Первый поток — это затраты на компьютеры, лицензии, обучение — в общем, на внедрение. Он понятен, легко считается, но, к сожалению, отрицателен.

Далее — сопровождение внедренной системы. Это уже не всегда в минус. Вполне реальна ситуация, когда обслуживание устаревшей системы слишком дорого, и покупка новой может оказаться вполне адекватным решением.

Еще один аспект — риски. Как правило, финансисты как раз очень хорошо понимают, что такое риски и сколько стоит их сокращение. Правда, их кредо — финансовые риски. (Обнаружение нового вируса с этой точки зрения — это незначительное событие, тогда как остановка процесса обслуживания клиентов из-за вирусной атаки — событие, ущерб от которого вполне можно оценить.)

Не забудем также о прямых затратах на автоматизируемые процессы. Сюда входит, например, часто критикуемый тезис о сокращении персонала. Но можно экономить и на более прозаических вещах. Для системы документооборота это бумага, тонер принтеров и ксероксов, телефонный трафик.

И на «десерт», собственно, отметим увеличение доходов фирмы. Автор упоминает BSC и совершенно справедливо говорит, что хотя ее можно использовать как инструмент для оценки дохода от ИС, должны быть и более веские причины для внедрения этой методики. Какие же это причины? Давайте вспомним, что BSC вообще-то разработана как инструмент для воплощения стратегии развития фирмы. А вот теперь уже можно сделать пару интересных выводов.

  1. Внедрение ИТ связано с достижением стратегических целей развития. Если там сказано, что "нужно повысить степень удовлетворенности клиентов", то необходимо и достаточно доказать, что новая CRM-система это делает, причем лучше (дешевле/эффективнее), чем предложения ваших коллег из соседних отделов.
  2. Хорошо, если ИТ-руководитель участвует в формировании стратегии развития фирмы. Собственно, именно в этом случае он и может называть себя CIO. Потому что если это не так, то ему остается только экономить на чем-нибудь.

Другими словами, вы, «главный по ИТ», никогда не докажете, что внедрение какой бы то ни было программы повысит объем продаж на N процентов и принесет дополнительный доход в XXX долл. Вы можете доказать, что CRM-система повысит степень удовлетворенности клиентов. Вопрос о том, нужно ли повышать эту самую удовлетворенность, собственно, — вопрос стратегии развития фирмы. Если вы участвуете в формировании стратегии, то у вас есть все шансы реально внести свой вклад в развитие фирмы, если нет — остаетесь «центром затрат». Должен уточнить: участвовать в формировании стратегии — не то же самое, что заседать в совете директоров.

Олег Баландин, менеджер по информационным системам компании «Русьхолод» (Ярославль), Oleg_Nik@mail.ru