Марко Янсити, профессор Гарвардской школы бизнеса, изучивший технологические стратегии приблизительно 100 компаний, рекомендует: "Накапливайте собственный опыт в области интеграции".

Марко Янсити из Гарварда, изучивший технологические стратегии приблизительно 100 компаний, рекомендует: «Накапливайте собственный опыт в области интеграции».

Что общего у Wal-Mart и Microsoft?

«Кроме того, что обе компании являются гигантами своих индустрий, они обладают схожей организационной структурой», — говорит Марко Янсити, профессор Гарвардской бизнес-школы и автор книги «Технология интеграции: как сделать решающий выбор в динамичном мире» (Harvard Business School Press, 1998).

В то время как многие компании передали инициативу собственной интеграции Accenture, EDS, IBM или другим консультантам, Microsoft и Wal-Mart создали свои команды (менеджеры по продуктам в Microsoft и системные аналитики в Wal-Mart), которые сосредоточились на интеграции, а не на каком-то одном продукте или процессе. Эти команды имеют отличное представление о внутреннем и внешнем функционировании всех технологий и процессов, связывающих компании с их бизнес-партнерами. Такая организация позволяет Microsoft и Wal-Mart быть хозяевами своей судьбы и, как утверждает Янсити, дает им явное преимущество перед конкурентами. [Первая глава новой книги Янсити «Краеугольный камень: управление и технологические стратегии в деловых экосистемах» (Harvard Business School Press, January, 2004), озаглавлена претенциозно: «Почему Wal-Mart и Microsoft похожи».]

Янсити, обладающий ученой степенью по физике, пришел в Гарвардскую бизнес-школу в 1989 году, после попытки найти свое призвание в лабораторных исследованиях. Сейчас ему 41 год; десять лет он провел, изучая технологические стратегии приблизительно 100 компаний различных отраслей, включая розничную торговлю, технологии, обрабатывающую и фармацевтическую промышленность. Янсити пришел к ряду заключений об эффективных стратегиях интеграции и о непосредственном превращении должной интеграции в бизнес-преимущество. Он знаком с множеством компаний, хорошо справляющихся с интеграцией, и тех, которым это не удавалось. Первые, подобно Wal-Mart и Microsoft, господствуют в своей индустрии. Последние, например Polaroid, заканчивают тем, что их имена появляются в газетных заголовках лишь по причинам их неудач. Редактор журнала CIO Magazine Лэйф Ло встретился с Янсити.

Каковы важнейшие составляющие эффективной стратегии интеграции?

В настоящий момент я сосредоточен на внешних аспектах: как управлять активами, внешними по отношению к компании, и как объединять их? У Microsoft 40 тыс. бизнес-партнеров, и около 6 млн. специалистов создают программы, используя ее платформу. Рыночная стоимость корпорации сильнее связана со степенью интеграции в эту экосистему, чем с внутренними ресурсами.

Представьте себе концентрические окружности. Первая окружность — команда, которая может состоять из нескольких менеджеров по продуктам. Следующая, большая по размеру, построена вокруг более обширной группы ресурсов внутри компании. Далее — еще большая окружность, которая состоит из внешних разработчиков, в случае с Microsoft, либо из участников цепочки поставок, если речь идет о Wal-Mart. Проблему интеграции можно рассматривать в отношении полудюжины ключевых сотрудников, а можно — в отношении 50 тыс. поставщиков Wal-Mart.

Обе компании (Wal-Mart и Microsoft) выступают центром концентрации для рассредоточенных групп людей. Ценность обеих компаний сильно зависит от ресурсов, которыми они не владеют. Интеграция становится не просто интеграцией небольшого числа людей внутри команды или ресурсов внутри компании, но интеграцией обширных групп людей или организаций вне ее.

Как интегрировать активы, которыми вы не владеете? Какие стратегии наиболее эффективны?

Лучшая стратегия для руководителя информационной службы — максимально слабое связывание в отношении технологий. Это обеспечивает большую гибкость. Можно собирать систему из оптимальных компонентов без необходимости привязывать себя к какой-либо определенной архитектуре.

Такой подход к интеграции очень действен. Существует множество технологий, и вендоры прикладывают все свои усилия, чтобы продать их. В то же время намного легче осуществлять интеграцию, не имея обязательств перед каким-то одним поставщиком. Просто соедините то, что он предлагает, поэкспериментируйте, затем объедините все это с другими своими ресурсами.

Как компания может убедиться, что ее стратегия интеграции верна? Как эффективно превратить стратегию в действия? И как директор информационной службы может настоять на ней?

Для директора информационной службы это фантастическое время. Не во всем, разумеется, но с точки зрения технологического развития. У ИТ-руководителя широчайший выбор различных технологий, приложений, разнообразных консультационных услуг.

В данный момент, возможно, более, чем когда-либо, ИТ-руководители имеют множество рычагов для достижения своих целей, выражающихся в более широком выборе технологий и в возможности заключения выгодных договоров. Конечно, они находятся под сильным давлением со стороны руководства компаний, чтобы снизить расходы на ИТ. Вместе с тем это хорошее время для инвестирования в технологии, так как можно получить больше за меньшую цену. И с точки зрения понимания технологий сегодня дело обстоит намного проще, чем было раньше: связать различные технологии гораздо легче.

Главнейшей проблемой для ИТ-руководителей является выбор технологий. Они нуждаются в сильной экспертизе в области архитектур, чтобы понять, подходит ли им то или иное решение: именно они являются главными «интеграторами» всех своих внешних поставщиков. Роль директора информационной службы состоит главным образом в формировании архитектуры и в руководстве процессом интеграции.

Мы рассмотрели технологические стратегии нескольких крупных розничных торговцев в «постсетевую» эпоху. Как выяснилось, всеобъемлющей стратегией обладает компания Walgreens. Она потратила на ее выработку немного больше времени, чем другие, зато она постигла, как наилучшим образом соединить новые направления с уже имеющимися.

Между тем число организаций, избравших иной путь и пришедших к полному упадку, было велико (такие, как компания CVS, которая выкупила и вновь присоединила к себе свой Internet-бизнес). Почти все «доткомы», выделившиеся из своих родительских компаний, потерпели крах. Большинство — около 70% — были интегрированы вновь, остальные закрылись. «Интеграторы», подобные Walgreens, процветали, в отличие от компаний, придерживавшихся противоположных взглядов.

Как поддержание эффективной стратегии интеграции переходит в конечную выгоду?

Интеграция внутренних и внешних ресурсов консервативнее, чем покупка или выделение дочерних компаний. Это более эффективно. Изучая отрасль розничной торговли, мы измерили разницу в эффективности между компаниями, подобными Walgreens, и последователей CVS. Она оказалась громадной. Были получены величины отношений 3:1 в расчете продаж на одного работника или в любой другой единице измерения производительности.

Что отличит вас от конкурентов? Поймите, как эффективно использовать ту или иную технологию, и это позволит вам понять и то, как полнее воспользоваться теми активами, которые у вас уже есть. Если вы, как все вокруг, используете приложения SAP или же Siebel, это не принесет вам конкурентного преимущества само по себе. Но то, как вы их используете, и то, как вы соединяете их с другими системами, отразит вашу уникальность.

Ярким примером может служить IBM. Она перестраивала себя много раз. И это всегда был постепенный процесс. В некоторой степени то, чем корпорация занимается сейчас, идентично тому, чем она занималась в 60-х годах: она вооружает компании из списка Fortune 500. Это до сих пор их базовая модель. IBM пришла от лизинга мэйнфреймов к аутсорсингу и преуспела в этом.

Старая пословица «Остерегайся CIO, технические достижения придут, чтобы убить тебя, так что лучше двигаться быстро и делать все возможное для того, чтобы быстро реагировать» больше не актуальна. Я даже не уверен, что она когда-либо была верна. До сих пор я не видел ни одной компании, которую уничтожили бы технические достижения. Среди тех компаний, чье положение ухудшилось за последнее десятилетие, немало таких, которые чересчур торопились за всяческими новшествами.

Таким образом, не обязательно платить, чтобы быть инициаторами в отношении новых технологий?

Не существует доказательства тому, что преимущество быть инициатором внедрения той или иной технологии хорошо для вас. Взгляните на факты, касающиеся различных отраслей. Сначала надо все взвесить, а затем действовать.

Yahoo не первой создала Internet-каталог; первой была Infoseek. Первым аукционным сайтом был не eBay; другие пытались сделать это, но eBay, найдя верную архитектуру и модель бизнеса, выбился вперед. Теперь есть что оценивать: eBay закрывает 55-60% своих аукционных продаж. Сайт номер два (Yahoo) — менее 10%.

Но не это ли погубило Pоlaroid?

Ее погубили не технические новации. Pоlaroid умирала медленной смертью с 1988 года. Компании несут убытки по причинам разного рода — слабое руководство, бездеятельность, нежелание менять бизнес-модель или организационную структуру; могут быть области, в которых они просто плохо разбираются. В Pоlaroid не разбирались в маркетинге.

Это породило ряд ошибок, но нельзя сказать, что цифровая фотография убила Polaroid. У компании было много активов, вложенных в цифровую фотографию. Именно неспособность компании пересмотреть свою бизнес-модель увела Pоlaroid в сторону от ее традиционных продуктов.

Как за последние несколько лет изменилось соотношение между технологией и стратегией?

Главная перемена — это эволюция взаимодействия между технологиями. То, что вы видите сейчас, это слабо связанные информационные системы и возможности обмениваться данными, не нуждающиеся в унифицированной архитектуре. Мы начинаем понимать силу соединения многих различных устройств, в противоположность обладанию единой, монолитной архитектурой. Мы все лучше управляем гетерогенными технологиями. Разумеется, никто не захочет находиться в хаосе; необходимо учиться, как управлять «беспорядком» лучше и дешевле. Заставить все работать вместе лучше, чем выкинуть все и начать сначала. Это кардинальная смена всех взаимоотношений.

Если посмотреть на разные отрасли, то можно увидеть некую фрагментацию. Первоначально одна компания владела большей частью средств, необходимых для разработки и производства продукта. По мере развития производства происходит все большая интеграция ресурсов из разнообразных источников. Это наглядно демонстрирует примеры из автомобильной, обрабатывающей промышленности, розничной торговли, откуда угодно. Сейчас я и мои студенты проводим много времени, изучая это явление в целом, от производства персональных компьютеров, полупроводников до фармацевтики и т. п.

Есть гонконгская компания Lee and Fung — в частности, она обслуживает The Gap и The Limited, которую можно считать фирмой, организующей цепочку поставок. Она принимает заказ, гармонично сочетает широкое разнообразие внешних ресурсов и гарантирует доставку изделий в определенное время и место по лучшей цене, чем The Gap могла где-либо найти. В компании числится примерно 8 тыс. служащих, но имеется также около 1 млн. человек вне компании, работающих на ее производственной базе. Это все равно что располагать штатом в 1 млн. человек без необходимости вносить их в платежную ведомость.

Интерфейсы между технологиями позволили отраслям фрагментироваться, так что проблема интеграции становится обширнее. Если вы находитесь на пересечении этих сетей и управляете интеграцией между их различными частями, вы можете наслаждаться громадным количеством средств для достижения целей.

Существуют ли какие-либо достоверные показатели того, что та или иная компания идет по неверному пути в отношении интеграции?

Во-первых, многие компании избавляются от собственных специалистов в области интеграции через аутсорсинг, потому что не осознают их исключительной ценности. Знание архитектуры — вот главный фундамент. У меня есть хорошие знакомые, работающие в Ford, которые занимаются глобальной логистикой. Они так много процессов перевели на аутсорсинг, что утратили понимание, как все это собирается вместе. Наращивайте ваши ресурсы столько, сколько хотите, но удерживайте собственную экспертизу в области интеграции.

Во-вторых, не думайте о технологической интеграции как об административной задаче. Проблема управления этим процессом появляется одновременно с проблемой решения того, как интегрировать. Нужно понять, как технологии объединяются, а это не одно и то же, если поместить человека со знанием технологии А рядом с человеком со знанием технологии Б. Мы часто говорим о культе архитекторов. Эти специалисты понимают взаимодействия между различными компонентами системы и могут выяснить, как все сконструировать, чтобы наилучшим образом управлять этим взаимодействием.

В-третьих, экспериментируйте. Есть компании, которые недостаточно инвестируют в экспериментирование. Интеграция — тяжелый процесс. Иногда все рушится — как раз в тот момент, когда вы наконец-то собрали вместе необходимые детали. Экспериментирование тем не менее легче, так как многие средства являются внешними. Скажем так, вы думаете, а не развернуть ли мне CRM? Не обязательно осуществлять этот внутренний проект, требующий гигантских человеческих ресурсов. Нужно выбрать целевой бизнес-сегмент, чтобы запустить пробную версию, получить демоверсию CRM и испытать ее в течение трех месяцев. Если все работает хорошо, вы заключаете контракт или внедряете ее; если нет, ее можно бросить.

Те компании, в которых больше всего экспериментировали, всегда показывали лучшие результаты.

Может ли компания когда-либо завершить интеграцию? Может ли директор информационной службы сказать, что все сделано?

Вы когда-нибудь достигаете конца инновации? Вы знаете, когда это сделано?

То, чем вы занимаетесь, это создание механизма, который может систематически изучать окружающую обстановку, анализировать входящие технологии, понимать сценарии со стороны клиента и решать, какими проектами заниматься. В компаниях, лучше всего с этим справляющихся, процесс работы похож на машину. Методика эта может иметь временной масштаб, равный месяцу, или кварталу, или году, когда вы переходите на новый виток и выбираете, какую технологию вы хотите получить на следующей фазе. Вы собираете все вместе, интегрируете, используете и снова разбираете. Это повторяющийся процесс. Он структурирует неструктурируемое.

Уэйн Грецки как-то сказал, что добился успеха, потому что бежал не туда, где была шайба, а туда, где она намеревалась быть. Где окажется «шайба» для директора информационной службы?

На самом деле, здесь есть сходство с другим великим спортсменом — Францем Кламмером, обладателем золотой олимпийской медали в скоростном спуске. Когда замеряли, с какой скоростью он шел на лыжах на отдельном участке, то она оказывалась не самой высокой. Кламмер шел быстрее всех только на поворотах, так как не сбавлял скорость, как остальные. Надо полагать, он имел лучшее видение системы, поэтому везде был первым.

Не столь важно понимать, где собирается быть «шайба», сколько иметь игру в поле зрения, что позволяет посмотреть со стороны и лучше всего понять, как в нее играть. Система и то, как именно технологии работают в рамках конкретной системы, — вот что создает отличия. Взгляните на глобальную картину. Определите, куда движется бизнес. Это подскажет, куда движется технология.

Lafe Low. Integration. The RIGHT Way, the WRONG Way. CIO, May 15, 2003