В статье рассматриваются три реальных проекта, связанных с консалтингом в сфере управления отношениями с клиентами. Все они показательны с точки зрения обнаруженных проблем и рекомендованных решений.

Сегодня, когда пик моды на CRM проходит, настало время спокойно обсудить эту тему и проанализировать удачные и неудачные проекты. В статье рассматриваются три реальных проекта, связанные с консалтингом в сфере управления отношениями с клиентами. И хотя ни один из них не вылился в крупномасштабный проект разработки и внедрения, все они показательны с точки зрения обнаруженных проблем и рекомендованных решений.

Объединяет эти проекты то, что основные проблемы автоматизации взаимоотношений с клиентами лежат в сфере конфликта интересов отдельных сотрудников, функциональных подразделений и владельцев предприятия. Представляется, что именно в этом кроется одна из основных сложностей внедрения CRM в России — использование средств автоматизации может повысить эффективность процесса, но не может преодолеть реально существующий конфликт интересов. Проблемы инерции и противодействия, возникающие при «постановке» жестко регламентированных процессов в ERP, workflow и учетных системах, — «цветочки» по сравнению с конфликтами интересов, имеющими реальную экономическую и организационную подоплеку.

Поскольку все три проекта были остановлены на разных стадиях по соглашению между консультантами и клиентами, из описания исключены детали, которые указали бы читателям на конкретные предприятия. Тем самым мы сможем ярче высветить проблемы этих проектов. Наверняка многие узнают в них «болезни» своего собственного предприятия.

Конфликт между подразделениями

Итак, мы имеем дело с компанией, работающей на рынке высокотехнологичного оборудования. Ее партнеры — производители оборудования, российские и зарубежные фирмы, с которыми компания связана дилерскими и дистрибьюторскими соглашениями.

Два основных направления деятельности компании — оптовая продажа оборудования и комплектующих через дилерскую сеть в регионах России и реализация крупных проектов, включающих проектирование объектов, поставку оборудования и монтаж. Контракты на крупные проекты, как правило, заключаются по итогам тендеров.

За каждое направление отвечает свой дивизион во главе с менеджером в ранге заместителя директора компании. Оптовые продажи дают компании хорошо прогнозируемый и постоянный источник дохода, а проекты позволяют работать с высокой рентабельностью и обеспечивать большие объемы закупок у вендоров.

В чем проблема? Основным показателем работы дивизиона оптовых продаж является прибыль от реализационных операций. С целью увеличения объема сбыта менеджеры по продажам могут идти на существенные уступки клиентам в вопросах цены. После этого клиент — другой системный интегратор, дешево купивший оборудование у дивизиона оптовых продаж, — конкурирует с проектным дивизионом в каком-либо тендере и может предложить своему клиенту более выгодные условия, в том числе благодаря удачно приобретенному оборудованию.

Налицо конфликт интересов двух дивизионов и угроза общей модели бизнеса. Система CRM рассматривалась руководством предприятия как средство разрешить этот конфликт. Предварительный анализ показал, что проблема не в автоматизации как таковой, а в информационном обмене между дивизионами.

Предложенная модель включала пять основных принципов. Во-первых, если дивизион оптовых продаж получал запрос от клиента (другой ИТ-компании), который тоже мог участвовать в тендере, он извещал об этом проектный дивизион. Признаками такой ситуации могли быть большие объемы сделки, закупки технологически связанных компонентов, необходимость срочной поставки.

Во-вторых, если проектный дивизион получал информацию о фирмах, с которыми он конкурирует в тендерах, то предоставлял подобную информацию в дивизион продаж для обеспечения контроля над всеми контактами с подобными фирмами-конкурентами.

В-третьих, на службу безопасности была возложена задача отслеживания взаимодействия фирм-конкурентов. Это необходимо для того, чтобы, например, выявлять ситуации, в которых один реальный экономический субъект «скрывается» под различными названиями юридических лиц.

В-четвертых, если в компанию поступал запрос от фирмы-конкурента на закупку оборудования или если дивизион продаж считал для себя целесообразным сделать этой фирме коммерческое предложение, окончательное решение принималось на рабочем совещании на уровне директора компании. При подготовке к данному совещанию проектный дивизион определял «безопасный» для себя уровень цен, по которому оборудование может быть продано конкурентам и который не подорвет позиции фирмы в тендере. С другой стороны, дивизион продаж определял цены, минимально приемлемые с точки зрения рентабельности продаж. Если конфликта интересов удавалось избежать «на языке цифр», совещание не собиралось, а директор извещался о принятом решении, согласованном руководителями двух дивизионов.

В-пятых, при осуществлении закупок проектный дивизион всегда рассматривался как приоритетный клиент, для которого действовали специальные, внутренние цены.

Предложенная схема была принята в качестве одного из механизмов работы компании, однако для ее реализации не потребовалось какой-либо новой системы автоматизации — надо было лишь незначительно доработать два приложения, которые давно использовались в компании.

Последующий опыт работы с несколькими клиентами показал, что приведенный пример конфликта интересов между проектными и торговыми подразделениями свойствен многим организациям, поэтому описанное решение в некоторой степени можно также рассматривать как модельное.

Компания и менеджер по продажам: конфликт интересов

Наш второй случай — это компания, продающая своим клиентам информационные и консультационные услуги. Продолжительность цикла продаж — несколько месяцев. Продажи осуществляются небольшим числом ключевых менеджеров по продажам, компетентных в своей области и заинтересованных в связях с клиентами.

Эти менеджеры обладают всей информацией о «своих» клиентах и контрактах. Высшее руководство получает ограниченную информацию об уже заключенных договорах. Значительный риск для компании связан с тем, что менеджеры могут уйти из компании со своей клиентской базой, а также с контрактами, которые подготовлены ими, но еще не были заключены. Даже если в действиях менеджера нет злого умысла, его уход при отсутствии единого хранилища информации о контактах и без детальной передачи дел преемнику чреват для компании потерей большого числа перспективных контактов.

Руководство компании планировало внедрить CRM-систему в надежде получить единую клиентскую базу по всем контактам и договорам, в том числе находящимся в стадии подготовки. Несмотря на то что техническое решение задачи не представлялось трудным, общая проблема состояла в конфликте интересов между менеджерами и компанией.

Менеджеры сознательно не предоставляют всю информацию руководству, рассматривая ее как собственный экономический и политический ресурс (кстати, китайские менеджеры думают примерно так же. — Прим. ред.). Чем менее бюрократизированной и более информатизированной будет та или иная отрасль, тем больше возможностей открывается для агентов-одиночек. С другой стороны, руководство заинтересовано в этой информации, поскольку оно опасается лишиться клиентской базы из-за ухода ключевых специалистов.

Таким образом, мы имеем дело с проблемой, которая только на первый взгляд представляется технической. Кроме того, эта проблема — абсолютно общая для всех предприятий, осуществляющих сбыт сложной продукции и услуг через небольшое число ключевых сотрудников.

В чем состояло предложенное решение? Во-первых, было предложено изменить принцип вознаграждения менеджеров. Если раньше оно состояло из фиксированного оклада и процента от стоимости заключенных контрактов, то теперь менеджер мог как бы авансом получить процент от контракта еще до его формального подписания, если был достигнут объективный прогресс в процессе заключения этого контракта. (Механизм, который помогает осуществить такую оценку, более подробно рассмотрен в третьей «истории болезни», описанной в этой статье.) Таким образом, уже на этапе подготовки контракта компания покупает у сотрудника маркетинговую информацию, но ее стоимость зависит от объема контракта и стадии подготовки. При этом решение о вознаграждении принимается на основе сведений о контрактах и контактах, внесенных менеджером в единую автоматизированную систему. Таким образом, менеджер в определенном смысле заинтересован в том, чтобы делиться своими маркетинговыми планами с компанией, на которую он работает.

Во-вторых, внутрифирменная система перераспределения информации о контактах с потенциальными и существующими клиентами позволяет менеджерам продавать друг другу контакты за «процент от процента». Это помогает выровнять загрузку между менеджерами и одновременно увеличить число сотрудников, обладающих более детальной информацией о каждом отдельном контакте.

В-третьих, процедура передачи дел в случае увольнения или длительного отсутствия сотрудника должна включать передачу информации о контактах и договоренностях с клиентами.

Информационная система должна предоставить средства для выполнения следующих задач:

  • автоматическая оценка полезности маркетинговой информации;
  • учет передачи контактов от менеджера к менеджеру;
  • ведение информации о продуктах, клиентах и контрактах в централизованной базе данных.

Принципиально важно, что система должна иметь централизованную базу данных и при этом быть удобной для индивидуального планирования и предоставлять пользователям возможность «сбрасывать» информацию для использования на карманном и домашнем компьютере.

Таким образом, система поддерживает баланс интересов предприятия и сотрудника, но уже на новом, более защищенном и эффективном с точки зрения бизнеса уровне.

Размытые приоритеты в отделе маркетинга

В третьем случае перед нами компания, специализирующаяся на заказных разработках в сфере информационных технологий. Будучи неудовлетворенными объемами заказов, получаемых от постоянных клиентов, топ-менеджеры фирмы приняли решение активизировать работу в сфере маркетинга и продаж. Для чего был набран дополнительный персонал и выделены соответствующие средства.

При подведении промежуточных итогов работы отдела маркетинга было выявлено отсутствие реальных контрактов при огромном числе контактов. Подобная ситуация повторялась неоднократно, и «в полный рост» встал вопрос об эффективности контактов с потенциальными клиентами.

Даже поверхностный анализ показал, что каждый из менеджеров-продавцов имеет несколько десятков контактов, которые он пытается по мере сил довести до положительного результата. Распыление ресурсов при этом практически неизбежно. Более внимательный взгляд на проблему позволил выявить, что менеджеры наиболее охотно обрабатывают следующие контакты:

  • контакты, сулящие быструю и легкую продажу небольших проектов;
  • контакты с бывшими коллегами, знакомыми, друзьями, приятные сами по себе, вне прямой зависимости от их коммерческой результативности.
  • гораздо меньшей охотой велась работа в следующих ситуациях, сулящих компании более крупные и выгодные договоры:
  • участие в тендерах;
  • перспективная работа над крупными, но "небыстрыми" контрактами;
  • работа с контактами, требующими участия на этапе предпродажной подготовки более квалифицированного персонала компании (аналитиков, архитекторов и др.).

Таким образом, возник выраженный конфликт интересов, связанный скорее не с экономическими, а с психологическими соображениями. Чтобы его преодолеть, было предложено ранжировать контакты по единым принципам и впредь «отрабатывать» в первую очередь наиболее перспективные из них.

В основе ранжирования лежит оценка возможного дохода от контракта и оценка произведенных и прогнозируемых затрат на предпродажную подготовку (схема представлена на рисунке). От себя можем добавить, что подобный алгоритм может быть реализован практически в любой автоматизированной системе. В нашем случае в условиях дефицита времени, ресурсов и отсутствия в компании типовой системы CRM на вооружение был взят «банальный» Excel.

Погоня за модой или все-таки бизнес?

Все три примера требуют от систем автоматизации функциональности, которая отсутствует в стандартном наборе возможностей CRM. Однако именно эти специфические требования были приоритетными для клиентов, а не стандартный «джентльменский набор» CRM — маркетинг, продажи, обратная связь и поддержка.

Вывод напрашивается сам собой: наивно предполагать, что существуют некоторые идеальные модели, которые могут быть успешно применены на каждом конкретном предприятии. Об использовании чужого опыта и зарекомендовавших себя методик можно говорить только тогда, когда в результате анализа выявлены проблемы и поставлены вопросы. Сначала надо четко определить потребности предприятия, особенно обращая внимание на явные или скрытые конфликты интересов, затем предложить бизнес-решение для данной ситуации, а уже в завершении использовать автоматизацию.

Таким образом, в современной ИТ-индустрии раскрученный брэнд CRM достаточно далек от реальных взаимоотношений в треугольнике «компания — менеджеры по продажам — клиенты». Если цель внедрения подобной системы состоит не в освоении бюджета на автоматизацию, а в решении практических задач, ведущая роль во внедрении идеологии CRM должна принадлежать менеджерам бизнес-подразделений.

Повышение эффективности работы с клиентами должно начинаться с бизнес-решения и только потом реализоваться и поддерживаться информационной системой. Только в этом случае аббревиатура CRM сможет обозначать для компании Customer Relationships Management, а не Costs Raising Machine («машина для увеличения затрат»).

Борис Шлаин — руководитель отдела бизнес-анализа компании Info Industries Group, bshlain@iig.ru

Арина Гребельская — консультант, agrebel@mail.ru