Не для мелочной опеки

Система управления отношениями с клиентами должна стать инструментом в руках сотрудников, а не средством контроля над ними

Если верить утверждениям поставщиков, то технология управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) — настоящая мечта руководителя с диктаторскими замашками. По их словам, системы CRM будут предоставлять менеджерам все мыслимые подробности, касающиеся деятельности служб продаж, операций по обслуживанию клиентов и даже действий последних. Поставщики заверяют, что системы CRM предоставят руководителям своеобразные «рентгеновские снимки», отражающие процессы внутри организации, и тем самым обеспечат их вожделенными средствами контроля над любой ситуацией внутри нее. Наконец, с помощью этих систем можно получить четкое представление о перспективах продаж на протяжении всего предстоящего квартала.

И какой же руководитель устоит перед подобными захватывающими перспективами? Но дело в том, что все не так просто. От систем CRM, если внедрять их прежде всего в интересах жаждущих все подмять под себя администраторов, проку не будет. Скажем больше: почти все существующие CRM-проекты не оправдывают себя. И объясняется это тем, что, даже если предоставить руководителям самую полную информацию, даже если эта информация будет содержать самые мелкие детали, полностью контролировать все взаимоотношения с клиентами тем не менее не удастся.

Так зачем тогда нужны системы CRM? He значит ли сказанное, что средства, затрачиваемые компаниями на внедрение этой технологии, выбрасываются на ветер? Нет, не значит. CRM может обеспечить реальную, весьма значительную отдачу — нужно только реализовывать ее в контексте существующей корпоративной культуры. Иными словами, руководители должны несколько ослабить гайки, отказаться от жестких принципов тотального контроля и рассматривать CRM не как средство, позволяющее держать сотрудников отделов продаж «под колпаком», а как инструмент, облегчающий для этих сотрудников решение стоящих перед ними задач.

Слагаемые успеха

Можно назвать ряд примеров успешной реализации CRM-проектов, причем почти во всех случаях им свойственны четыре отличительные черты. Организации, сумевшие извлечь реальные выгоды из этих систем, используют их в целях удовлетворения важнейших потребностей клиентов. Кроме того, системы CRM служат для этих организаций источником данных для подробного анализа затрат и потенциальных выгод. Отметим, что технология CRM дает наилучшие результаты в случаях, когда используется информация от различных бизнес-подразделений или когда удается ликвидировать информационный мусор. Наконец, еще одна предпосылка успешного применения CRM — это пересмотр организационных форм поощрения и структуры предприятия с тем, чтобы сосредоточить реальные рычаги в руках тех сотрудников, которые непосредственно работают с клиентами.

Примером компании, успешно внедрившей средства управления отношений с клиентами, может служить Fidelity Investments (хотя в этом случае новая технология была внедрена, что называется, в рамках защитного маневра). К началу 90-х годов Fidelity превратилась в крупнейший и самый процветающий фонд взаимного кредитования в мире. Но тут появился новый игрок, Charles Schwab, создавший универсальный «фондовый супермаркет» OneSource. Руководство Fidelity было потрясено.

Клиенты начали переходить к компании Schwab, которая заняла место между ними и держателями фондов. Генеральный директор Fidelity, сын основателя фонда Эдвард Джонсон пришел к заключению, что OneSource — это не просто хорошо задуманная служба, а новое явление, предвещающее фундаментальный сдвиг в ориентации клиентов — от схемы, в которой центральное место занимает продукт, к системе, в основу которой положены отношения с клиентом.

Подготовку к ответу на вызов конкурента руководство Fidelity начало не с приобретения средств CRM, a c всестороннего анализа потребностей клиентов, которые они могли бы связывать с услугами, предоставляемыми «фондовым супермаркетом». Затем в Fidelity пересмотрели свое фундаментальное представление о клиенте; в качестве такового теперь рассматривали не «владельца фонда», а «семью». Эта не столь уж глубокомысленная смена акцентов повлекла за собой необходимость определения истинных расходов на обслуживание каждой категории клиентов, обслуживаемых Fidelity.

Kpoмe того, была изменена система отслеживаемых показателей. Поставив перед собой цель получить под свое управление все активы клиента, компания Fidelity стала ориентировать служащих не на обеспечение роста числа счетов клиентов, а на увеличение общей суммы вклада клиента.

Эти изменения в корпоративной культуре и в системе работы с клиентами нужно было как-то обеспечить организационно и технологически. Поэтому по решению руководства Fidelity усилия по разработке и реализации всеобъемлющих систем были сосредоточены на довольно низком уровне — на уровне линейных менеджеров, непосредственно контактирующих с клиентами. Цель состояла в том, чтобы вооружить этих сотрудников комплексным представлением о клиенте. Кроме того, Fidelity организовала бригады по обслуживанию, которые формировались с прицелом на обслуживание семей с тем или иным уровнем благосостояния; это было сделано для того, чтобы в распоряжении ответственных за телефонные контакты сотрудников была полная картина взаимоотношений организации с тем или иным клиентом. Была пересмотрена и система поощрения сотрудников: если раньше критерием была просто доля фирмы на рынке тех или иных продуктов, то теперь перед сотрудниками ставятся более широкие цели, и сотрудник премируется в случае поступления на счета фирмы большей доли средств, предназначенных для инвестирования.

С самого начала политика Fidelity диктовалась нежеланием внедрить модную технологию. Все началось с анализа потребностей клиентов. После этого в компании провели анализ и создали необходимую инфраструктуру, которая обеспечила поток информации, необходимой для мониторинга нового набора характеристик клиента. Наконец, компания продемонстрировала готовность изменить сложившуюся организационную структуру и реализовать внутренние механизмы управления для закрепления своей новой бизнес-стратегии. И вот что важно отметить: ни на одном из этапов данного процесса в Fidelity не руководствовались капризами топ-менеджеров, приверженных авторитарным методам.

Индустриальная мощь CRM

Понятно, что специализирующимся на предоставлении финансовых услуг компаниям приходится иметь дело с непостоянными клиентами, готовыми чуть что переметнуться к другому поставщику финансовых продуктов. Но давайте возьмем такую компанию, как GE Aircraft Engines (GEAE), производителя авиационных двигателей. У нее всего два клиента (Boeing и Airbus), a количество проданных изделий не превышает несколько тысяч в год, да и то такой год считается удачным. Резонно предположить, что подобной компании средства CRM ни к чему. Что нужно для анализа отношений с клиентами при таком количестве клиентов и при таком объеме реализации? Традиционная каталожная карточка размером 3 на 5 дюймов, простой карандаш и канцелярские счеты. Ан нет, GEAE применяет технологию CRM для совершенствования своей продукции.

Несколько десятилетий тому назад авиакомпании предложили производителям авиадвигателей, в том числе и GE, создать системы дистанционного мониторинга двигателей. И вот за прошедшие годы на основе этого простого предложения выросла сложнейшая система по контролю двигателей. Если вам доведется стать пассажиром оснащенного двигателем GE нового авиалайнера или самолета, на котором взамен старого установлен новый двигатель от GE, знайте, что двигатель оснащен компьютером и этот компьютер в ходе полета собирает тысячи показаний от сотен датчиков. Через спутник собранные данные передаются в лабораторию GE Applied Statistics Lab, расположенную к северу от Цинциннати. Такое внимание к технической стороне дела наряду с организационными мероприятиями по созданию системы накопления и управления знаниями позволило GE создать на протяжении последних 25 лет крупнейший мировой центр прикладной промышленной статистики. Этот центр превращает поток данных в поток долларов, ибо благодаря ему компания понимает свое изделие и потребности клиентов лучше, чем это делают конкуренты.

GE не использует эту информацию в целях ужесточения контроля за собственными инженерами и бригадами наземного обслуживания. Напротив, компания стимулирует сотрудничество технических и финансовых подразделений для достижения общей цели — завоевания новых клиентов. Так же как и в Fidelity, в GEAE взяли на вооружение новую концепцию потребностей клиентов. Теперь компания продает клиентам не двигатели, а «часы работы энергетической установки». Такой маркетинговый прием позволяет GEAE гарантировать для флота обслуживаемой авиакомпании определенный уровень мощности. Кроме того, отдел продаж использует подробную информацию о стоимости обслуживания каждого конкретного двигателя для разработки программы службы поддержки с учетом конкретных потребностей клиента, касающихся эксплуатации воздушного судна, особых финансовых условий и особенностей технического обслуживания. В использовании CRM поставщик авиационных двигателей GEAE, так же как и Fidelity, руководствуется стремлением предоставить клиентам именно такие услуги, которые им нужны.

Организации, которые используют CRM только для того, чтобы удовлетворить амбиции одержимых стремлением держать все под контролем администраторов, лишь впустую растрачивают собственные средства и время своих сотрудников. Успешные CRM-проекты — те, что принесли пользу как клиентам, так и самим компаниям, — начинаются с выработки нового взгляда на клиента и с проведения организационных мероприятий, обеспечивающих порожденные этой новой концепцией потребности. Нет смысла применять CRM-инструментарий ни для организации наблюдения за сотрудниками компании, ни для сбора данных о мельчайших подробностях внутренних бизнес-процессов. Эти средства нужно использовать для анализа прибылей, для предоставления соответствующей информации нуждающимся в ней сотрудникам и для преобразования организационных структур с целью производства тех продуктов и предоставления тех услуг, в которых на самом деле нуждаются ваши клиенты.