Исследование Дэна Ариели объясняет, почему ИТ-руководители иногда принимают неверные инвестиционные решения и почему они не знают, какую именно технологию следует использовать.
Если вы директор информационной службы, то следующий сценарий вам хорошо знаком.
Вы ухнули 900 тыс. долл. на систему прогнозирования, которая, по идее, стоит 1 млн. долл., но еще должна доказать целесообразность сделанных на нее затрат. По зрелом размышлении становится ясно, что все эти деньги нужно было потратить на систему автоматизации продаж. Однако у вас в загашнике осталось еще 100 тыс. долл., поэтому вместо того, чтобы распрощаться с ненужным оборудованием и начать все заново с использованием средств автоматизации продаж, вы вкладываете остаток денег в систему прогнозирования и надеетесь на лучшее.
Глупая ошибка? Возможно, но, по мнению Дэна Ариели, не такая уж редкая. Ариели — профессор Массачусетсского технологического института, преподает в школе менеджмента Слоана. Ариели изучает то, как люди принимают решения в реальной жизни и почему их решения часто отклоняются от классических экономических моделей, предполагающих, что человек всегда ведет себя рационально и в собственных интересах.
36-летний Ариели использует, по его собственному определению, «кабинетный» подход к изучению проблем поведенческой экономики.
«Я наблюдаю за своим собственным поведением. Когда что-то в нем кажется мне любопытным или странным, я стараюсь исследовать это более детально», — объясняет он.
К примеру, зная свою склонность все откладывать на потом, Ариели вместе со своим коллегой занялся изучением различных средств для преодоления этой привычки. Они выяснили, что люди с готовностью устанавливают свои собственные конечные сроки выполнения чего-либо, чтобы не ждать до последней минуты. И все же, хотя самолично установленные «дедлайны» и помогают людям повысить качество работы, они не столь эффективны, как крайние сроки, установленные другими.
Ариели со своим методом самоанализа — один из немногих ученых, бросающих вызов рациональной основе экономики. Долгие годы классическая экономика утверждала, что индивидуумы принимают разумные решения исходя из личных интересов. Ариели изучал проблему откладывания дела «в долгий ящик», а также то, как люди определяют стоимость товаров, как они воспринимают негативные эмоции, как воздействует внешняя женская привлекательность на мужской мозг, и его исследования вскрывают совершенно противоположное: индивидуумы принимают иррациональные решения, не отвечающие их основным целям.
Наибольший интерес для руководителей информационных служб могут представлять исследования Ариели о том, как люди определяют стоимость товаров и как их предыдущий опыт физического и психологического страдания влияет на принимаемые решения. Редактор CIO Magazine Мередит Левинсон встретилась с Ариели в его родном Кембридже, где Ариели объяснил суть своих исследований в контексте иррациональных решений, принимаемых ИТ-руководителями, а также поделился своими мыслями по поводу того, как ИТ-руководители могут научиться принимать более разумные финансовые решения.
Ваше исследование говорит о том, что все люди, в том числе ИТ-руководители, не умеют оценивать или определять стоимость различных товаров. Как вы пришли к такому выводу?
Мы проводили на занятии со студентами «аукцион вторичной цены». Мы продавали студентам клавиатуры, компьютерные мыши, бутылки вина, DVD-диски, книги и шоколад. Мы объяснили процедуру аукциона вторичной цены, где участник торгов, предлагающий самую высокую цену, платит цену, предложенную вторым по счету участником торгов. Мы описали каждый из товаров и сказали студентам: «Перед тем как объявить свои ставки, пожалуйста, назовите нам две последние цифры вашего номера социального страхования и переведите эти две последние цифры в доллары». То есть, если последние две цифры — 44, это составит 44 долл. Затем мы попросили их сказать, заплатили бы они сумму, обозначенную последними двумя цифрами их номера социального страхования, за различные товары.
Что вы выяснили?
Те, у кого эти цифры были больше, как правило, делали ставки на 100% выше, чем те, у кого цифры были меньше.
В этом эксперименте вы также проверяли правильность концепции согласованной произвольности. Не могли бы вы объяснить, что это такое?
Идея заключается в том, что люди не знают, сколько нужно платить за тот или иной товар. Они будут полагаться на собственные ни на чем не основанные суждения, чтобы определить стоимость, и эта произвольная стоимость будет согласованной в том смысле, что она основывается на стоимости подобного товара. Например, когда мы продавали большую коробку шоколадных конфет и маленькую коробку, все как один сказали: «За большую коробку мы заплатим в Х раз больше, чем за маленькую». Раз цена товара (в данном случае, маленькой коробки конфет) была установлена, цены похожих товаров устанавливались относительно нее.
Как это исследование можно применить к ценам, которые платят ИТ-руководители за информационные технологии?
Представьте, что предприятие хочет создать базу данных. Почему его должно беспокоить мнение корпорации Oracle o том, сколько эта база данных должна стоить? Теоретически предприятие должно быть в состоянии спросить: «Насколько она (база данных) хороша для нас?» Часто в таких случаях компания ориентируется на цену, которую она сама или другие компании заплатили за подобные продукты в прошлом. «Та база данных стоила 2 млн. долл. Эта в два раза больше, поэтому нам придется заплатить за нее по меньшей мере 4 млн. долл.» Вычислить величину целесообразности ИТ-инвестиции — сложная задача. Если то, что вы готовы заплатить, является для вас некоторой производной от суммы, которую вы заплатили раньше, — это серьезная проблема, потому что это означает, что вы не знаете, сколько продукт стоит на самом деле.
Можно ли считать компьютерное «железо» исключением из закономерности, которую вы обнаружили, ведь цены на него уменьшаются с каждым годом?
То, что «железо» с каждым годом дешевеет, является дополнительным фактором, который люди принимают во внимание при определении стоимости. Они по-прежнему устанавливают цены, пользуясь методом относительности. Начинают с исходного ценового уровня — суммы, которую они заплатили в прошлом году, — затем корректируют ее, руководствуясь факторами, которые кажутся им существенными. Что касается «железа», вы постоянно ожидаете, что цены будут снижаться.
Как ИТ-руководителям следует оценивать стоимость СУБД или любого другого вложения денег в информационные технологии?
|
| Когда компании рассматривают инвестиции каждую по отдельности, они становятся все менее расположенными к риску. А это очень плохое качество для компании. - Дэн Ариели |
Можете ли вы сказать, почему люди полагаются на сравнения вроде «яблоко от яблони» для того, чтобы определить границы или дать рациональное объяснение своим затратам?
Дело в том, что это так просто. Это соблазнительно. Это кажется разумным.
Оценить такие вещи сложно. Я не хочу сказать, что люди глупы. Вспомните пример с коробкой шоколадных конфет, который я приводил. Как вы определите стоимость одной конфеты? Вы знаете, какова она на вкус и как она тает на языке, но перевести все это на язык денег довольно трудно. А ведь шоколад — это еще простой пример. Так как вы поступаете с базой данных? Как вы принимаете в расчет все ее сложности? Люди используют всю эту эвристику, эти быстрые комбинации, эти относительные сравнения, которые вроде бы дают им возможность делать выбор. Чаще всего вы ничего не высчитываете, а просто ищете причины делать то одно, то другое. Это так называемый причинный выбор.
Многие компании вследствие нестабильной экономической ситуации сейчас перестают вкладывать деньги в ИТ. Они поступают неразумно?
Трудно утверждать это наверняка. Все зависит от того, как вы смотрите на совокупность ваших решений. Вы рассматриваете их поочередно или в совокупности? Например, я попрошу вас сыграть со мной в «орел и решку»: я подбрасываю монетку, и, если выпадает «орел», вы получаете 140 долл. Но если выпадает «решка», вы даете мне 100 долл. Если бы я спросил вас, сыграли бы вы со мной в эту игру один раз, вы ответили бы отрицательно. Если бы я спросил вас, сыграли бы вы со мной в эту игру 100 раз подряд, вы бы ответили «да». Что же меняется от того, играете вы один раз или 100? Это называется парадоксом Сэмюэльсона. Когда вы сосредоточиваете свое внимание на конкретном решении и видите его отрицательную сторону, вы думаете только о ней и поэтому не рискуете. Вы не расположены к риску. Если компания обдумывает 10 решений по отдельности, она не подвергается большому риску. Когда вы думаете сразу о многих рискованных делах или когда вы рассматриваете все решения вместе, вы подвергаетесь гораздо большему риску, потому что страх потерять многое на каком-то одном проекте приглушается.
Значит, компании поступают нерационально, оценивая ИТ-инвестиции по отдельности, и разумнее оценивать их в совокупности?
Неразумно, когда результат их решений отличается в обоих случаях при оценке каждой инвестиции по отдельности и всех вместе. Можно рассматривать инвестиции по отдельности, если результат будет точно такой же, как от вместе взятых. Проблема в том, что, как я подозреваю, результат совсем не один и тот же.
Можно ли сказать на основании ваших слов, что метод управления портфелем ИТ-инвестиций — хорошая идея для директоров-руководителей?
Да. Когда компании рассматривают инвестиции каждую по отдельности, они становятся все менее расположенными к риску. А это очень плохое качество для компании. (Более подробную информацию можно найти в статье Тодда Даца «Управление портфелем проектов: как избежать ошибок», ДИС, 2003, №6. — Прим. ред.)
Кроме того что ИТ-руководители оказываются не расположены к риску, они также начинают принимать решения на основании уже потраченных средств, так называемых издержек прежних периодов. Не могли бы вы объяснить, в чем недостаток такого подхода?
Представьте следующий сценарий. Вы работаете в компании. У вас есть проект. Стоимость проекта определена в 1 млн. долл. Вы уже потратили 900 тыс. долл. Издержки прежних периодов — это то, что вы уже потратили. Затем вы выясняете, что можно было бы заняться более успешным проектом. Вы бы потратили оставшиеся 100 тыс. долл. на то, чтобы завершить начатый проект? Изменился бы ваш ответ, если бы вы не потратили до этого 900 тыс. долл? Вы приняли решение. Вышло не то, чего вы ожидали. Если бы вы были разумным с экономической точки зрения человеком, то уже потраченные в прошлом средства не повлияли бы на ваше поведение в настоящем. Это то же самое, как если бы вы вложили деньги в некое доходное начинание, выплаты по которому рассрочены на пять лет, но через три года обнаружили, что на самом деле это совсем не то, что вам нужно. Готовы ли вы переключиться на что-то другое, если все еще выплачиваете долги по старому проекту? Это может быть очень тяжело — покупать новый проект, если еще не расплатились по старым счетам.
Как же быть ИТ-руководителям, когда перед ними возникает более стоящий проект или инвестиция, после того как они уже потратили кучу денег на что-то другое?
Повторяю, им следует думать только о том, как лучше использовать имеющиеся в наличии средства и забыть о прошлом. Я говорю об этом так, как будто это очень просто сделать. Совсем нет.
ИТ-руководители часто нанимают консультантов, которые говорят им прописные истины или просто то, что они хотят услышать. Как это объясняют ваши исследования?
Все дело в отчетности. Люди не ходят совершать ошибки. Они боятся, что их уволят. Боятся, что это повлияет на размер их бонусов. Они стараются подстраховаться. Нанимают консультантов, чтобы те говорили им то, что они и так знают. Как любили говорить в IBM: «Никого еще не уволили за то, что он купил у IBM».
Вы можете также задать вопрос, свободны ли в своем выборе консультанты. Здесь вступает в игру конфликт интересов. Если вы мне платите, вы мне нравитесь, и, если вы хотите, чтобы я нашел Х, неужели я скажу, что Х — это ошибка? Консультант находится в заведомо подчиненном положении.
В своем исследовании вы обнаружили, что боль и память человека о перенесенной боли, физической или психологической, часто приводят к принятию рефлекторных, необдуманных решений. Не могли бы вы уточнить, что за эксперимент вы проводили в этой области?
Мы надели на человека мокрый костюм, по которому проходили трубки с холодной и теплой водой. Мы пустили холодную воду, температура которой равнялась 7ОС. Это очень холодно. Мы сказали ему, что начинаем эксперимент, и меняли температуру воды. Так что сначала ему было очень холодно, а потом стало замечательно тепло. Затем мы снова понизили температуру. Затем мы перестали менять температуру воды и спросили его, насколько трудно это было перенести.
Что же вы выяснили?
Что человеческое восприятие боли зависит от «шаблона» боли.
Каковы результаты этого эксперимента и как они согласуются с вашими исследованиями по иррациональности поведения?
Скажем, вы используете услуги Internet-провайдера, который повышает свою надежность с 80 до 90%. Надежность этого провайдера воспринимается как лучшая, чем у провайдера, чья надежность постоянна или начиная с 90% снижается до 80%. Если что-то повышается, мы всегда счастливы.
Dan Ariely. Why Good CIOs Make Bad Decisions. CIO, May 1, 2003