Некоторые считают, что для того, чтобы стать успешным руководителем, необходимо быть экстравертом, а не интровертом. Однако опыт показывает, что и тот и другой стиль руководства может быть успешным.
Вы наверняка слышали, как о ком-то (а может, и о вас самих) говорят: «Какая выдающаяся личность!» Иногда, наоборот, личностные особенности подаются в негативном свете, например: «Эта встреча представляла собой не что иное, как борьбу индивидуальностей». Так насколько важен личностный аспект для руководителя и как от него зависит эффективность управления?
олковый словарь определяет личность как набор эмоциональных и поведенческих черт, характеризующих человека. То есть вы — это то, как вы представляете себя окружающему миру. То, каким другие люди видят вас. Важно ли это для эффективного руководства? Думаю, что важно. Ведь ваш имидж — это помощник в привлечении новых сторонников.
Некоторые считают, что для того, чтобы стать успешным руководителем, необходимо быть экстравертом. Интроверты, с другой стороны, обычно характеризуются как люди, которым комфортнее в мире идей, чем в мире людей. По моему опыту и тот, и другой стиль руководства может быть успешным, так как у каждого из них есть свои преимущества, и в различных ситуациях выявляются сильные стороны каждого из этих подходов. Просто помните о том, что нужно стараться подчеркивать положительные стороны присущего вам подхода к руководству и подавлять отрицательные.
Если вы экстраверт
Вы общительны и откровенны, вы любите людей, вы всегда ищете возможность донести до других свои мысли. Все говорят, что у вас сильный характер. Значит, ничто не мешает вам стать успешным руководителем, не так ли? Но все не так просто. Вас могут ожидать и проблемы.
Несколько лет назад, когда я работала в нефтяной индустрии, моя команда вела переговоры с некой компанией по поводу окончания работы в соответствии с одним из пунктов контракта. Вице-президент этой компании был очаровательным, общительным человеком, яркой личностью. Десять человек из его команды находились с нами в комнате переговоров, пока мы обсуждали условия окончания срока техподдержки с нашей стороны. Члены его команды знали о нескольких факторах, которые могли повлиять на исход переговоров в их пользу, но никто даже не упомянул об этом вице-президенту.
Мы не только получили нужное нам соглашение об окончании срока техподдержки, мы также подписали документы об отказе от претензий на все существующие работы по контракту. И он пригласил нас на обед после переговоров! Уже потом, много позже, мы решили для себя, что подчиненные вице-президента той компании были напуганы его присутствием. Их начальник был в центре внимания, и любое вмешательство казалось огромным риском. Этому они предпочли еще несколько весьма обременительных условий в соглашении.
Вот пример, позволяющий сделать полезные выводы.
Не дайте аплодисментам оглушить вас. Это трудная задача для экстраверта — научиться придерживать коней, когда того требует ситуация. Купание в лучах своей славы может привести к тому, что какие-то важные факты пройдут мимо вас.
Старайтесь не подавлять. Ваше активное присутствие может подавлять и пугать. Ищите помощь в других — им есть что сказать, и будьте осторожны, не отпугните их.
Пусть последний станет первым. Возможно, вам необходимо развивать самодисциплину, чтобы дать возможность другим первыми высказаться по существу. Слушайте, потом делайте выводы. Чрезмерное красноречие может показаться другим людям высокомерием.
Избегайте соревнования в популярности. Будьте осторожны, не соглашайтесь слишком быстро только для того, чтобы понравиться оппоненту. На первый взгляд случайные договоренности имеют обыкновение преследовать вас потом неотступно.
Для экстравертов умение успешно руководить зачастую зависит от умения приглушить свою собственную энергию. Нужно лишь немного практики для того, чтобы научиться находить баланс, от этого ваши личностные качества выиграют еще больше.
Если вы интроверт
У интроверта иногда возникают сложности с набором необходимых лидерских качеств. Основные проблемы застенчивых, замкнутых людей связаны с общением и доступностью. Вдумчивый, интроспективный подход может быть ошибочно принят за равнодушие, вследствие чего люди побоятся задать вам вопросы. Это серьезная проблема. Если вы не сможете эффективно выполнять свою работу и достигать назначенных целей, ваша компания поплывет без руля и без ветрил.
Не нужно подвергать свою личность масштабным изменениям для того, чтобы стать эффективным руководителем. Вам нужно только найти способ вытащить наружу то, что спрятано в вас. Определите участки, требующие улучшения, развивайте и усиливайте ваше внешнее «я».
Приведу пример из личного опыта. В начале моей карьеры я была очень робкой и обычно ждала, пока кто-нибудь другой скажет все за меня. Но, желая преуспеть, я приняла решение поработать над своими коммуникационными навыками. Я начала выступать на публике вне стен моего офиса, пока не выработала уверенную речь и собственный стиль. Моей «дипломной работой» стала речь на обеде, на котором присутствовало 300 человек. Я так нервничала, что не смогла проглотить ни кусочка, но в моей компании меня признали самым вдохновенным оратором года! Сегодня я, возможно, все еще делаю глубокий вдох перед выходом на сцену, но получаю огромное удовольствие от выступлений на публике.
Вот несколько предложений по улучшению ваших коммуникационных навыков и навыков публичных выступлений от такого же интроверта, как вы.
Не сидите все время в своем кабинете. Привычка сидеть на одном месте и бездействовать очень сильна, но вам необходимо выйти и влиться в коллектив, общаться с сотрудниками. Будьте заметны; будьте услышаны.
Делайте записи. Подготовьтесь по тем вопросам, которые вас интересуют. И когда в середине беседы вдруг повиснет смертельная тишина, отчего у вас обычно случается приступ паники, подготовленные записи помогут вас успокоиться и заполнить паузу.
Сократите риск. Когда вы почувствуете, что способны уверенно общаться и произносить речи на публике, поищите для этого возможности с наименьшим риском. Общайтесь с коллегами, группами добровольцев и профессиональными организациями. То, что вы находитесь вдали от вашей компании, автоматически дает вам «предохранительный клапан». Суждения со стороны незнакомых людей редко бывают так же резки, как со стороны тех, кто хорошо вас знает.
Начните с малого. Если, как большинство людей, вы живете в смертельном страхе перед общением с большими группами людей, начните с малого. Для этой цели подойдут утренние собрания, небольшие заседания и даже совещания один на один.
Улыбайтесь. Ваше внутреннее состояние может повлиять на вашу манеру вести себя. Один-единственный хмурый взгляд или излишне суровое выражение лица могут вызвать массу гипотез и интерпретаций вашего поведения. Помните о том, что нужно улыбаться. Это влияет на вашу внутреннюю уверенность в том, что вы знаете, куда идете и куда ведете за собой людей.
Помните, что в некоторых ситуациях именно ваши естественные реакции и будут самыми правильными. Ветры перемен могут нанести большой урон любой компании. В периоды хаоса и разрушений ваш спокойный стиль руководства станет единственным ободряющим и вселяющим надежду фактором. Позаботьтесь о том, чтобы поддерживать в себе эти естественные силы, даже в то время, когда нарабатываете другие умения.
Добавим индивидуальность
Прежде чем идти претворять в жизнь свои новые знания, вы должны понять, что ни экстравертный, ни интровертный стиль руководства сам по себе не обеспечит положительного результата, даже если все будет выполнено безупречно. К успеху ведет множество факторов в совокупности: качество ваших решений, ваше видение, своевременность исполнения обязанностей, эффективность вашего персонала. Ваша индивидуальность — это увеличительное стекло, с помощью которого другие могут разглядеть все эти факторы.
До своей отставки в 1999 году Патрисия Веллингтон занимала должность вице-президента и директора информационной службы в компании Xerox. Сейчас она является президентом Ассоциации IT-руководителей.
Справедлива ли для руководителей IT-отделов репутация интровертов? Мы будем рады узнать ваше мнение, пишите: cio@osp.ru
Patricia Wallington. The ins and outs of personality. CIO, 15 January 2003