ЕЛЕНА ЩЕРБО, директор департамента информационных технологий ОАО «Отечественные лекарства», делится с нами своими секретами организации ИТ-службы и ведения проектов по внедрению корпоративных информационных систем.
ЕЛЕНА ЩЕРБО, директор департамента информационных технологий ОАО «Отечественные лекарства», делится с нами своими секретами организации ИТ-службы и ведения проектов по внедрению корпоративных информационных систем. С ней беседует Ирина Шеян, обозреватель еженедельника Computerworld Россия.
ИТ-служба фармацевтического холдинга «Отечественные лекарства» находится в хрупких руках Елены Щербо. Под ее началом работают около 60 ИТ-специалистов, в том числе сотрудники ИТ-отделов трех заводов: Щелковского витаминного, Новосибирского химико-фармацевтического, «Красфармы».
Каково женщине в мире мужского бизнеса?
Сегодня уже никого не удивляет деловая женщина. Она представлена в обществе, политике, бизнесе. Однако среди топ-менеджеров в ИТ ее присутствие вызывает удивленные взгляды сильной половины человечества. Это по-прежнему мир мужчин.
Как живется вам в этом мире?
Комфортно. С одной стороны, я ловко пользуюсь своим статусом слабой женщины, когда мне нужно быстро получить профессиональную информацию. У мужчин чувство покровительства развито чрезвычайно сильно. С другой стороны, наши качества — терпение, четкость исполнения, внимательность и чуткость к людям — помогают системности реализации проектов.
Что вы считаете самым интересным в своей работе?
Во-первых, это работа с людьми, в команде. Наш век — это время команд. Жизненный опыт подсказывает, что нам, руководителям, не выжить без опыта командной, коллективной работы. Команда напоминает семью. Она позволяет человеку чувствовать себя в большей безопасности, защищеннее, увереннее. В ней он удовлетворяет свои потребности в любви и внимании, сопричастности. Команда достаточно мала, чтобы в ней не был замечен вклад каждого ее члена. Там легче заработать репутацию и признание. Это среда самореализации, где освобождается законсервированная в человеке жизненная энергия. Объединения людей общими устремлениями обладают синергизмом: эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Это доказано японской практикой «кружков качества». Со стороны кажется, что новые идеи возникают естественным образом, как бы сами собой. Взаимодействие, «взаимоподпитка» членов команды создают такое энергетическое поле, на котором развиваются идеи преобразований.
Во-вторых, это необходимость постоянной рефлексии, то есть анализа, пересмотра собственного опыта. Наша профессиональная область, как никакая другая, стремительна в своем преобразовании. Темпы самосовершенствования подстать темпам развития ИТ. В этом движении новизна, а новизна присуща молодости. Поэтому не чувствуешь давления прожитых лет, которые имеют тенденцию накапливаться, превращая женщину в матрону, активно противостоишь собственной стагнации в области знаний.
Каковы ваши планы развития собственной карьеры?
Планирую получить бизнес-образование, которое считаю необходимым для иного позиционирования себя в организационной структуре предприятия. Оно дает возможность по-другому смотреть на бизнес компании, учит принимать более активное участие в стратегическом управлении предприятием, эффективно помогая ему развивать бизнес и повышать конкурентоспособность с помощью ИТ. Хочу получить диплом CIO. Учиться буду, скорее всего, здесь, в России. В сфере информационных технологий нельзя надолго отходить от дел, иначе рискуешь не догнать своих коллег — молодые «волки» подрастают быстро. Мне кажется, что пройдет еще года два, и в большинстве фирм у кандидатов на должность топ-менеджеров будут требовать бизнес-образование. Это уже не интуитивное предположение, а стратегическое видение руководителя.
Расскажите подробнее, какова структура ИТ-службы холдинга? Как удается привести ИТ-службы отдельных заводов к общему знаменателю?
Мысль, что организация — не самоцель, а инструмент, уже даже не аксиома. Именно ею можно повысить эффективность совместного труда работников. Поэтому оргструктура — это не застывшая раз и навсегда модель. Сейчас идет активная проработка новой организационной структуры холдинга. Будет меняться и структура ИТ-департамента. Однако ключевые положения иерархической модели не изменятся. Директор департамента подчиняется непосредственно первому лицу холдинга. В департамент входят отдел управления информационной инфраструктурой и информационно-технологический отдел. Эффективность работы структуры зависит от личностного потенциала сотрудников. Это возможно, когда создается мотивационная среда самореализации людей. Учитывая человеческие ресурсы, мы уходим от чисто иерархической модели оргструктуры, расширяя ее горизонтальную прямую за счет информационно-аналитического отдела, отдела поддержки пользователей, отдела информационной безопасности, придавая коллегиальный, демократический характер управлению. ИТ-структура всех заводов унифицирована. Она включает группу технической поддержки локальной сети, группу информационных технологий, объединяющую программистов и специалистов по внедрению, а также техническую службу, которая отвечает за инфраструктуру. Подчинение сотрудников завода — матричное. Функционально они подчиняются директору департамента информационных технологий, организационно — генеральному директору завода.
Что вы думаете об ITIL? He хотели бы попробовать воплотить у себя эту методику?
ITIL — это методология, это широко используемый подход к управлению ИТ-услугами. Концепция ITIL базируется на лучшем мировом опыте. Подход ITIL заключается в разделении процесса управления ИТ на несколько задач: управление изменениями, управление конфигурацией, управление проблемами, управление уровнем сервиса и множество других. Все эти задачи решает наше ИТ-подразделение, какие-то более успешно, такие как управление конфигурацией и управление изменениями, какие-то — по старинке. Но ITIL — это целостный подход, а у нас его пока что нет. ITIL — описание того идеала, к которому необходимо стремиться при построении и развитии ИТ-подразделения. Мы очень серьезно пытаемся использовать этот опыт при построении обновленного ИТ-департамента холдинга.
Но какие бы концептуальные методики мы ни осваивали, главный ресурс — это человек. Иногда ИТ-менеджеры считают себя лишь техническими руководителями, забывая о значимости человеческого фактора.
Каждый из трех величайших цивилизационно-культурологических центров на планете Земля — США, Япония, Европа — избрали свою стратегию в конкурентной борьбе друг с другом. США возложили надежды на радикальное преобразование технико-организационных процессов, Япония делает ставку на «революционизацию» технологий. Европа полностью сосредоточилась на человеке, совершенствовании работника. Это решение в пользу человека — в полной степени европейский выбор, классический и лучшим образом исторически обоснованный. Но этот выбор требует осознания фактов, что успешное руководство — лучший метод побуждения сотрудников к высшим достижениям. Подбор кадров, мотивационная поддержка, профессиональный рост, неформальные отношения — это важнейший резерв компании.
На что вы делаете ставку в работе со своими специалистами?
Подбор своих кадров я не доверяю никому. Главными критериями отбора были и остаются креативность, желание работать и «учиться, учиться, учиться», как говорил когда-то один из великих вождей. В мотивационной теории А. Маслоу второй позицией потребности человека является потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Ее реализацию я вижу в предоставлении возможности моим сотрудникам повышать квалификацию на различных профессиональных курсах, оплачиваемых компанией, что делает их более ценными на рынке труда. Одна из проблем, которая приводит к текучести кадров, заключается в том, что специалистам часто некуда расти. Это касается и меня. В моем положении выше меня только небо с тонкой «прослойкой» в виде президента компании. Отсутствие вертикального роста можно компенсировать «уходом в профессию», расширением компетенции.
В самом деле, куда же расти ИТ-директору?
ИТ-директор имеет завидное преимущество перед коллегами, которые имеют узкую специализацию. Владея общими представлениями о технологиях, бизнес-процессах, происходящих в компании, он легко может возглавить другие направления развития предприятия, так как по своей сути он управленец.
Чем же вы, как управленец-менеджер, озабочены на сегодняшний день?
Директор по информации — это человек, в чью сферу ответственности входит решение всех проблем, связанных с организацией информации и информационных потоков в компании, от которых зависит принятие управленческих решений. Без корпоративных информационных систем уже невозможно представить себе нормально функционирующее крупное предприятие, такое как наше. Отсюда и первоочередная задача — создание единого информационного пространства на базе информационной системы «Галактика».
Выбор «Галактики» в качестве корпоративной информационной системы был сделан еще до вашего прихода в холдинг?
Да, решение было принято задолго до моего прихода в холдинг. В 2001 году, когда пришла новая команда, стало ясно, что внедрение «забуксовало», так как выделенного менеджера проекта не было, а внедрением занимался финансовый директор одного из заводов в свободное от основной работы время. Руководство холдинга предоставило возможность решать, как поступить: выбрать другую систему и начать новый проект либо завершить прежний. Около месяца было потрачено на изучение ситуации: что сделано, что есть на рынке информационных систем. В итоге был сделан выбор в пользу продолжения проекта, в пользу «Галактики», поскольку эта система обладает, на наш взгляд, оптимальным соотношением цены и качества и имеет достаточную поддержку постоянно изменяющегося российского законодательства. Критический анализ предыдущих этапов внедрения показал, что основной проблемой явилась нехватка людских ресурсов. Поэтому было принято решение о вводе системы пошаговых действий. Провести пилотный проект внедрения на базе Щелковского витаминного завода — внедрение оперативного, бухгалтерского, финансового контуров, а затем тиражировать решение на остальные заводы холдинга.
Какие результаты уже принесло предприятию внедрение системы?
Мы имеем полностью прозрачную картину движения материальных запасов и готовой продукции. Можно получить любые оперативные данные по потребностям и остаткам основного и вспомогательного сырья, по остаткам и резервам готовой продукции. Имеется также вся информация об ожидаемом выходе из производства и с сертификации. Для каждого управленческого уровня — стратегического, тактического и оперативного — информация отличается степенью обобщенности.
Также закончено внедрение бухгалтерского контура. Баланс за первый квартал 2003 года сделан средствами корпоративной информационной системы.
Каковы ближайшие планы по реализации проекта?
Ближайшая цель — внедрение бухгалтерского и финансового контуров в Новосибирске. С сентября мы начинаем переносить на этот завод все, что наработано в Щелкове. Последний квартал нынешнего года отработаем параллельно в старой и новой системах, а с 2004 года весь учет будет вестись в новой.
«Красфарма» тоже не стоит на месте. Несмотря на то что сейчас нет возможности внедрять там «Галактику», мы разворачиваем продукт СБИС. Главный бухгалтер хорошо знает его особенности. Мы надеемся, что к началу внедрения «Галактики» там будет отлажен документооборот, люди обучатся новым информационным технологиям, мышлению в категориях типовых хозяйственных операций, которые использует наша корпоративная система.
Сейчас идет процесс выбора решения для учета в производстве. Мы изучаем производственный модуль в системе «Галактика» и несколько западных систем, специализирующихся на решениях для непрерывного производства.
Какие риски вы прогнозируете?
На этапе перехода от одной программы к другой есть риск, что нагрузка на пользователей окажется слишком высокой, так как им предстоит работать в двух системах одновременно, что в свою очередь может привести к срыву сроков. Всем известно такое понятие, как сопротивление материалов. Ему подвержен и человек. Его сопротивление может проявляться в лучшем случае в отказе от работы, просто уходе, в худшем — в скрытом саботаже, который выражается в пассивности.
Ну а такой фактор, как «августовский дефолт», может сорвать любые планы.
Какие методы нейтрализации сопротивления пользователей вы применяете?
Естественно, традиционный метод «кнута и пряника»: обучение, поощрение, убеждение, наказание. Что касается финансовых рычагов, то на время внедрения люди получают доплату за работу в системе, поскольку им приходится тратить больше своего рабочего времени, осваивая программный продукт и дублируя операции в старой и новой системах. Используется также премирование по результатам внедрения.
Наказания в основном сводятся к строгим беседам, финансовые санкции применяются чрезвычайно редко. Самый простой и правильный метод — убедить пользователей в том, что им дальше станет легче работать: нужные отчеты будут генерироваться быстрее, будут более полными и достоверными. Все сверки, на которые они тратят массу времени, просиживая ночи напролет, можно делать нажатием одной кнопки. Когда сотрудники это понимают, ни наказания, ни даже материальные поощрения уже не нужны, только обучение.
Обучение пользователей системы происходит на рабочем месте или в учебном центре разработчика?
Мы учим сами, без участия внешних преподавателей, причем даже бухгалтеров. У нас есть ИТ-специалисты широкого профиля, которые знают бухучет на уровне хорошего бухгалтера. Им значительно проще, чем специалисту фирмы-разработчика, обучить бухгалтера, потому что они знают специфику нашей бухгалтерии.
Как оцениваются ход проекта и эффект от ИТ? Чтобы работа проектной команды была признана успешной, достаточно ли уложиться в сроки и бюджет?
Сроки и бюджет — это очень важные критерии успешности, и про них говорят все. Мне хотелось бы остановиться на ожиданиях от внедрения проекта. Если реально используется менее 70% закупленного и внедренного функционала, то этот проект можно признать неуспешным. В инновационной работе существует взгляд, что если 30-35% сотрудников активно используют нововведения, то это высокий результат эффективности. Поэтому косвенным критерием успешности можно считать включенность пользователей. Можно предложить самое гениальное решение, но если пользователь не может, не хочет или у него не получается, никакого результата от внедрения мы не получим.
Как строятся ваши отношения с руководителями холдинга и акционерами?
Мне очень повезло: в руководстве холдинга собрались молодые менеджеры, которые хорошо понимают необходимость автоматизации. Их не надо убеждать в том, что наше подразделение следует рассматривать не как затратное, а как инвестиционное. Руководство холдинга не считает проект внедрения информационной системы чисто «айтишным» проектом. Топ-менеджеры холдинга не остались в стороне от внедрения. Постоянный мониторинг результатов проекта со стороны руководства позволяет в значительной мере снизить риски внедрения.
Как решаются вопросы финансирования проекта?
В начале года утверждается план внедрения информационной системы и план модернизации технических средств. Мы всегда предлагаем для обсуждения три плана: максимальный, минимальный и допустимый. Руководство, как и у всех, пытается все уменьшить (сроки и финансирование), мы, соответственно, увеличить. Однако в результате переговоров мы всегда останавливаемся на одном из промежуточных вариантов.
В дальнейшем финансирование проекта идет исходя из принятого бюджета.
Удалось ли построить консолидированную отчетность?
Обеспечить получение полной консолидированной отчетности пока не удалось. Но уже реализовано получение оперативной консолидированной отчетности по складским остаткам готовой продукции, резервам и отгрузкам.
Какой подход к внедрению системы, на ваш взгляд, предпочтительнее: подгонять технологии под существующие бизнес-процессы или наоборот?
Знаете, когда я сюда пришла, было желание «помахать шашкой» и все переделать так, чтобы было «красиво». Я не стала этого делать, это неправильно, и на больших предприятиях такая тактика не проходит. Чаще всего имеет место итерационный процесс: сначала автоматизируется все, как есть, с минимальными изменениями, а затем постепенно происходит модификация бизнес-процессов. Все-таки большие производственные предприятия — это очень косные структуры, в них сложно что-то быстро изменить. Можно только сломать, но ничего хорошего из этого не получится. Опыт внедрения корпоративной информационной системы показывает, что автоматизация бизнеса «как есть» приводит к автоматизации ради автоматизации и не дает должного выигрыша. Перестройка же бизнес-процессов ради внедрения информационной системы — это тоже перекос, только в другую сторону. Основная зона ответственности ИТ-директора — найти золотую середину.
