УПРАВЛЕНИЕ портфелем проектов: как избежать ошибок

Портфельный подход к управлению проектами обеспечивает явные выгоды. В их числе возможность взглянуть на ИТ-проекты в глобальном контексте, отражающем положение дел на предприятии в целом, а также...

Но это не простое решение. Несколько менеджеров проектов делятся с читателями своими секретами.

Рон Кайфер, вице-президент компании DHL Americas, вспоминает, что, когда он решил взять в свои руки контроль мероприятий по управлению портфелем инвестиций, ему пришлось начать с составления списка всех проектов и составления единого графика их выполнения

Вице-президент компании DHL Americas Рон Кайфер курирует управление программами. Ему хорошо известно, как во многих компаниях обстоят дела с планированием, или, точнее сказать, с отсутствием планирования работы с проектами и их портфелями. «В трех компаниях, где мне довелось поработать в последние годы, — рассказывает он, — ситуация была примерно одинаковой». Каких-либо определенных процедур для обсуждения предлагаемых проектов в этих компаниях попросту не было; почти все проекты рекомендовались старшими вице-президентами, ответственными за тот или иной участок работы. Они запускали намного больше проектов, чем были в состоянии реализовать. Хорошие проекты вытеснялись плохими, и сотрудники одного подразделения не знали о том, что делается в других подразделениях.

Такая организация работы чревата большими неприятностями. В ситуации, когда генеральные директора требуют адекватной отдачи от вложенных в технологии средств, те руководители информационных служб, которые не управляют своими портфелями ИТ-проектов, не могут рассчитывать на достижение поставленных целей. И как это ни парадоксально, таких ИТ-руководителей довольно много. Как явствует из недавнего отчета исследовательской компании AMR Research, не менее 75% ИТ-департаментов почти не влияют на судьбу портфелей своих проектов и не используют стандартные, регламентированные процедуры планирования.

А зря. И если вы еще не взяли на вооружение метод управления портфелями, имейте в виду, что с его помощью вы сможете обрести контроль за прохождением ИТ-проектов и сформировать более осмысленное представление о своем бизнесе. Метод контроля и регулирования портфеля проектов позволяет получить целостное представление об общей стратегии компании в сфере ИТ. При его использовании и ИТ-специалисты, и топ-менеджеры оценивают предлагаемые проекты с точки зрения их соответствия стратегическим целям компании. Управление портфелем ИТ-проектов базируется на тех же принципах, что и управление портфелем финансовых инструментов; рискованные стратегические инвестиции (акции, быстро растущие в цене) уравновешиваются более защищенными вложениями. Необходим постоянный мониторинг прохождения всей группы проектов, чтобы иметь представление о том, какие проекты реализуются успешно, какие требуют помощи и от каких следует отказаться.

Но успех или неуспех мероприятий по контролю и регулированию портфеля проектов зависит от того, как эти принципы реализуются на практике.

Что дает метод управления портфелями

Задумайтесь о том, как осуществляется управление капиталовложениями в ИТ в вашей компании. А теперь прочтите этот абзац до конца и ответьте на вопрос: не идет ли в нем речь о чем-то до боли знакомом? Дорогостоящие проекты, иногда соответствующие, а порой и вовсе не соответствующие стратегическим целям компании, передаются для исполнения бизнес-подразделениям, которые возглавляют самые «пробивные» менеджеры; структуры управления ИТ-стратегией слабы, из-за чего бизнес-руководители не имеют четкого представления о том, что именно они санкционируют и на каком основании; директор информационной службы продвигает проекты, которые должны разрабатывать руководители линейных подразделений; компания не готовит для ИТ-проектов добротных коммерческих обоснований или вообще пренебрегает этим; наконец, проектов слишком много.

С помощью продуманной программы мер по контролю и регулированию портфеля проектов вы сможете изменить такое положение и добиться следующего:

• получить максимальную отдачу от вложений в ИТ и минимизировать риски;
• упрочить связи и улучшить взаимопонимание между представителями ИТ-служб и руководителями коммерческих подразделений;
• создавать обстановку, в которой бизнес-лидеры берут на себя ответственность за реализацию проектов;
• добиться более эффективного распределения ресурсов органами планирования;
• сократить число избыточных проектов и упростить процедуру выбраковки проектов.

Некоего единого, «правильного» метода управления портфелем ИТ-проектов не существует в природе. Поставщики, консалтинговые компании и теоретики предлагают множество различных моделей, и часто сами компании разрабатывают собственные методологии. На рынке имеются готовые к использованию программные средства от целого ряда поставщиков (см. врезку «Специальные средства»). Но нельзя не видеть и того, что на пути к решению проблемы придется преодолеть множество препятствий. К счастью, мы можем опираться на опыт предприятий-первопроходцев.

Вот главные этапы процесса создания портфеля инвестиций в сферу ИТ и управления этим портфелем.

Сбор данных: проведите инвентаризацию проектов

Управление портфелем начинается со сбора подробных данных по всем проектам компании; лучше всего сосредоточить сведения в одной базе данных. В числе прочего требуются такие сведения, как наименование проекта, его продолжительность, предполагаемая стоимость, бизнес-цели, возврат на инвестиции и бизнес-выгоды. Так, компания Merrill Lynch поддерживает глобальную базу данных по всем своим ИТ-проектам; при этом используются программный инструментарий, разработанный Business Engine.

B Merrill Lynch не ограничиваются сбором информации о проектах. Еженедельно пользователи (речь идет о почти 8 тыс. сотрудников из стран Азии, Европы, из Индии и Соединенных Штатов) сообщают о том, сколько времени они отдают работе над проектами. «Мы используем эти сведения в качестве внутреннего инструмента распределения издержек по бизнес-подразделениям, чтобы эти подразделения ежемесячно расплачивались за каждый доллар, вложенный в развитие технологий», — рассказывает Марвин Бэллиет, финансовый менеджер Merrill Lynch, курирующий глобальные вопросы технологий.

Когда в 2001 году Кайфер занял в DHL Americas пост вице-президента, ответственного за управление программами, одна из его первых задач состояла в том, чтобы взять в свои руки контроль мероприятий по управлению портфелем инвестиций. Он составил список проектов, расположил их на глобальной временной шкале, уяснил, какие ресурсы необходимы для реализации того или иного проекта, согласовал проекты по этому показателю и сократил перечень до масштабов, оставляющих возможность управления.

Создание инвентаризационного отчета о портфеле проектов может быть делом весьма хлопотным, но вложенные в него усилия не будут потрачены зря. Для руководителей такой документ может стать инструментом, предоставляющим возможность получить наконец целостное представление об ИТ-портфеле компании и выявить избыточные проекты.

Оценка: выявите проекты, вписывающиеся в стратегические цели компании

Затем начинается процесс формирования портфеля. В рамках ежегодного цикла составления планов руководители бизнес-подразделений совместно с ведущими сотрудниками ИТ-отдела формируют список проектов и дополняют их добротными коммерческими обоснованиями, в которых приводятся ориентировочные затраты, ROI, a также оценка выгод и рисков. Руководство рассматривает эти проекты и отбрасывает те из них, ценность которых для бизнеса вызывает сомнения. В Eli Lilly роль органа, определяющего судьбу проектов, выполняет совет, в который входят представители высшего руководства компании, а также директор информационной службы и руководители всех бизнес-подразделений.

«Управление портфелем в условиях отсутствия должного руководства — ничего не значащие слова», — утверждает Говард Рубин, исполнительный вице-президент META Group. Вместе с тем внедрение методов управления портфелем может подвигнуть компании со слабыми руководящими структурами к совершенствованию последних.

Один из главных критериев, обеспечивающих финансирование проектов, состоит в том, насколько четко та или иная инициатива вписывается в стратегические цели компании на предстоящий год. В разрабатывающей средства клинической диагностики компании Dade Behring группа топ-менеджеров, в которую входит и генеральный директор, вырабатывает стратегические инициативы, такие как инициатива по управлению отношениями с клиентами или инициатива по совершенствованию организационных структур. Затем руководящий совет по проблемам ИТ, состоящий из руководителей предприятия и ведущих сотрудников ИТ-отдела, определяет, в какой степени проекты соответствуют выдвинутым инициативам.

Дэйв Эделстайн, директор информационной службы и старший вице-президент компании Dade Behring, рассказывает, что в его компании оценками проектов занимается группа старших менеджеров. Главный критерий — соответствие проекта стратегическим бизнес-целям компании.

«Мы стремимся оценить риски с точки зрения технологии, с точки зрения необходимых изменений в системе управления, определить число сотрудников, которые окажутся в орбите проекта, понять, не сопряжен ли проект с необходимостью проведения масштабных мероприятий по реинжинирингу», — поясняет Дэйв Эделстайн, руководитель информационной службы и старший вице-президент Dade Behring, ответственный за проблемы регулирования системы обеспечения качества, а также за проблемы здоровья, безопасности и охраны окружающей среды. Используя методологию, принятую в группе разработки новых изделий и модифицированную для нужд информационных служб, но с сохранением знакомой всем бизнес-руководителям терминологии, здесь делят проекты на «проходные», то есть достойные финансирования, и «непроходные», на которые средства выделять не стоит.

В DHL Americas совет по анализу портфеля проектов выносит свое суждение по каждому предложению на основе документа, содержащего оценку возможностей проекта. В совет входят директор информационной службы и 12 вице-президентов, представляющих все направления бизнеса.

«Эти вице-президенты не являются старшими вице-президентами, в иерархии они занимают ступеньку, расположенную чуть ниже, — поясняет Кайфер. — Проблемы управления портфелями не выносятся на уровень старших вице-президентов; у них нет времени на решение таких вопросов».

Хорошо организованный процесс оценки поможет быстрому выявлению компаниями дублирующих предложений, выбраковке плохо обоснованных проектов на ранних этапах рассмотрения и улучшению взаимопонимания между ИТ-службой и бизнес-подразделениями.

Определение приоритетов: оцените проекты в баллах и распределите их по категориям

После оценки проектов на рассмотрении руководителей большинства компаний остается больше проектов, чем они в состоянии финансировать. Прелесть метода управления портфелями состоит в том, что в конечном итоге процесс определения приоритетов поможет выделить для последующего финансирования лишь те проекты, которые в наибольшей степени соответствуют стратегическим целям компании.

Остановимся на подходе к определению приоритетов, разработанном Эрни Нильсеном, руководителем отдела управления корпоративными проектами в Brigham Young.

В соответствии с его замыслом проекты распределяются по портфелям (Нильсен полагает, что для многих компаний целесообразно иметь несколько портфелей, ибо при таком подходе в чем-то схожие проекты можно помещать в один и тот же портфель). В данном случае ИТ-подразделение имеет четыре портфеля: крупные технологические проекты (стоимостью свыше 50 тыс. долл.), небольшие технологические проекты (стоимостью менее 50 тыс. долл.), технологические проекты в сфере инфраструктуры и инициативы руководства. «Административный» портфель — особая категория. Главная задача команды, управляющей «административным» портфелем (каждым портфелем управляет отдельная группа людей), состоит в том, чтобы рационально распределять фонды между проектами трех других портфелей. (Существует множество других способов распределять инициативы по категориям; см., например, врезку «Тяжелые портфели»).

Посмотрим, каким образом производился отбор предложений из портфеля крупных технологических проектов. Группа управляющих портфелем, состоящая из спонсоров проектов, функциональных менеджеров (представители инженерных и финансовых служб, отдела операций и самого Нильсена), а также менеджеры портфеля продуктов, обладающие большим опытом руководства проектами, рассмотрели предложенные проекты и выбрали из них 150 инициатив, после чего члены управляющей данным портфелем группы определили ценность каждой из этих инициатив. (Для выполнения процедур планирования и определения приоритетов Нильсен использует такие средства, как Microsoft Project и пакет Project Office компании Pacific Edge.)

Затем была установлена приоритетность каждого проекта. При этом использовалась модель, построенная на четырех принципах.

1. Определяются приоритетные стратегические направления (от четырех до семи). Управление информационных технологий университета Brigham Young занимается определением стратегических направлений ежегодно (это могут быть такие направления, как, скажем, снижение риска при использовании тех или иных технологий, повышение надежности инфраструктуры).
2. Для каждого стратегического направления выбирается один критерий. Так, в качестве критерия ограничения риска при использовании технологий было решено руководствоваться таким показателем: применялась ли данная технология в какой-либо аналогичной организации и возможно ли без особых затрат реализовать выгоды от ее применения в конкретных условиях университета Brigham Young.
3. Критерии оцениваются.
4. Упрощается шкала оценок. В Brigham Young используется пятибалльная система. Если вернуться к примеру со стратегией ограничения риска при использовании технологий, оценка "пять" означала бы, что данная технология используется в аналогичной организации и что выгоды от ее применения легко получить; оценка "три" могла бы означать, что получения выгод добиться сложно, ибо для этого потребуется изменять процессы; а "единица" могла бы свидетельствовать о том, что упомянутая технология, насколько известно, пока нигде не применяется.

Завершив процедуру начисления баллов, приступают к решению следующей задачи: сколько проектов можно принять к исполнению с учетом имеющихся ресурсов. В случае с портфелем крупных ИТ-проектов граница между принятыми и не принятыми проектами пролегла там, где «спрос» (список проектов) вышел на уровень «предложения» (ресурсов; в данном случае речь идет о выраженной в долларах совокупной стоимости имеющихся разработчиков приложений плюс накладные расходы); в результате получилось, что ресурсов хватит для реализации немногим менее чем половины входящих в список инициатив. Проекты, оказавшиеся в списке над судьбоносной чертой, могли быть приняты к реализации в 2003 году. Затем список представили членам президентского совета, которые одобрили его в течение полутора часов (раньше, по словам Нильсена, на это уходили недели).

Универсального метода распределения по категориям содержимого портфеля ИТ-инвестиций не существует. Можно, к примеру, подойти к этому вопросу с позиций управляющего финансовым портфелем и следить за тем, чтобы сопряженные с большим риском и приносящие более высокие прибыли стратегические вложения уравновешивались более защищенными инвестициями, такими как вложения в инфраструктуру. Рубин из META Group рекомендует разделять содержимое портфеля на три инвестиционныt категории: проекты, обеспечивающие воспроизводство (поддерживающие «огонь в очаге»), динамические инициативы (обеспечивающие органичный рост фирмы) и проекты, трансформирующие бизнес (прокладывающие новые пути ведения бизнеса на основе современных технологий). При более подробном анализе на эти категории можно накладывать дополнительный «фильтр» из четырех-пяти категорий, ориентированных на стоимость, с тем чтобы определить, как данные инвестиции обеспечивают рост прибыли, снижение издержек или увеличение доли фирмы на рынке.

С 1999 года Eli Lilly использует для систематизации предложений по инвестированию в сфере ИТ модель Питера Уэйлла. В соответствии с моделью Уэйлла компании анализируют свои портфели ИТ-проектов на различных уровнях и на различных стадиях, рассматривая предложения по инвестициям в совокупности и распределяя их по четырем категориям, причем на каждую категорию выделяется фиксированный процент общего объема средств, выделяемых на развитие ИТ. «Обычно мы склоняемся к тому, чтобы 5% наших проектов имели отношение к стратегическим направлениям развития, 15-20% относились к категории информационных проектов, а остальные распределялись между модулями инфраструктуры и транзакций», — поясняет Шелдон Орт, ответственный за связи с общественностью сотрудник отдела бизнес-операций Lilly. По его словам, на уровне предприятий это соотношение остается довольно стабильным. Такая модель позволяет администраторам Lilly уравновешивать риски и прибыли от вложений в ИТ. (Усредненная структура ежегодных ИТ-бюджетов 57 компаний, вошедших в подготовленный Уэйллом обзор за 2002 год, выглядит так: затраты на инфраструктуру — 54%, на транзакции — 13%, на информацию — 20%, на развитие стратегических направлений — 13%).

Эффективность «портфельного» подхода к управлению инвестициями объясняется главным образом теми преимуществами, которые дает тщательная оценка проектов с последующим определением их приоритетности. Во-первых, прочнее становится связь между ИТ-службами и руководителями предприятий. Отметим, кстати, что метод управления портфелями формирует у руководителей компаний ценный (и отсутствовавший ранее) навык: способность понимать, каким образом инициативы в сфере ИТ оказывают влияние на функционирование их фирм.

Во-вторых, руководители начинают рассуждать не с позиции «я», а в категориях «команды» и принимают на себя ответственность за реализацию проектов. Руководители подразделений знают, что самый верный способ получить средства для реализации предложенного подразделением проекта — кричать о своих проблемах на всех углах громче, чем все остальные. Но если на предприятии принят на вооружение метод контроля и регулирования портфеля проектов, стенания уже никого не волнуют: решения принимаются с учетом интересов компании в целом.

В-третьих, метод управления портфелями подразумевает ответственность руководителей за осуществление ИТ-проектов. Бэллиет из Merrill Lynch говорит: «Когда мы начинали работать, представлять проекты приходилось сотрудникам ИТ-отдела. А сейчас проекты предлагают сотрудники коммерческих подразделений, и при этом они берут на себя ответственность за оценку рисков, определение операционных расходов и времени завершения проекта».

Наконец, всем становится понятно, куда вкладываются доллары и с какой целью; а это особенно важно для генеральных и финансовых директоров, которые со все большей настойчивостью требуют отдачи от инвестиций в ИТ и соответствия проектов стратегическим целям компании.

Мониторинг: активно беритесь за управление портфелем проектов

Сколь бы совершенным ни был процесс оценки и определения приоритетов, его содержание довольно быстро будет выхолощено, если за одобрением списка проектов не последуют активные действия по управлению портфелем инвестиций. А для этого нужно через небольшие промежутки времени — по меньшей мере раз в квартал — осуществлять мониторинг проектов. В Blue Cross and Blue Shield эта обязанность возложена на отдел управления проектами, подчиненный непосредственно старшему вице-президенту и директору информационной службы Карлу Аскендзо. Раз или два в месяц сотрудники этого отдела получают от руководителей проектов финансовые отчеты и данные о выполнении работ. Эта информация вносится в базу данных, а Аскендзо представляет всей компании ежемесячные отчеты. В отчете указываются сводные данные по проекту, а также его статус. Статус определяется одним из трех цветов: зеленым («все в порядке»), желтым («есть проблемы») или красным («требуется помощь»); если проект перешел в категорию «желтых» или «красных», в отчете указывается главная причина такого положения. Собирающийся раз в месяц руководящий комитет по ИТ на своих заседаниях принимает решения о продолжении или прекращении тех или иных инициатив, оценивает потребности в финансировании и разрешает конфликтные ситуации, связанные с распределением ресурсов.

Как полагает Джефф Часни, исполнительный вице-президент по вопросам стратегического планирования и директор информационной службы СКЕ Restaurants, рассмотрение вопросов, связанных с реализацией ИТ-проектов, не следует откладывать в долгий ящик; по возможности их нужно обсуждать ежемесячно

Руководящий комитет по информационным технологиям компании СКЕ Restaurants проводит свои заседания ежемесячно. На каждом из них обсуждаются по меньшей мере три реализуемых в данное время проекта. «Я полагаю, что три месяца — это слишком долгий срок», — заявляет Джефф Часни, исполнительный вице-президент по стратегическому планированию и директор информационной службы компании СКЕ Restaurants.

По всему миру СКЕ владеет примерно 3300 ресторанами, которые используют торговые марки Carl?s Jr., Hardee?s и La Salsa Fresh Mexican Grill. Благодаря ежемесячным заседаниям руководящего комитета по ИТ Часни имеет возможность более оперативно маневрировать ресурсами.

Регулярный анализ состояния портфелей проектов позволяет также с большей легкостью прекращать реализацию потерявших актуальность инициатив. Например, если принято стратегическое решение перейти на программное обеспечение от SAP, логично прекратить разработку новой системы, совместимой с продуктами PeopleSoft. Часни исповедует еще один простой, но важный принцип, который, кстати, не торопятся брать на вооружение руководители многих компаний: «Если вы начали реализацию проекта, из этого еще не следует, что вы должны его закончить».

Что мешает внедрению метода

Что и говорить, контроль и регулирование портфеля инвестиций — замечательное нововведение. Но для успешного внедрения этого метода требуется серьезная заинтересованность как со стороны бизнеса, так и со стороны информационных служб. Кроме того, здесь не обойтись без серьезной рутинной работы. Перечислим некоторые проблемы и предложим пути их преодоления.

• Переход к демократии дается непросто. Трудно рассчитывать на то, что процесс лишения власти руководителей, привыкших все делать по-своему, будет гладким.
• Программных средств, способных решить любую задачу, не бывает. "Существуют очень хорошие пакеты для подготовки финансовых смет, пакеты для управления ресурсами и весьма приличные пакеты, предназначенные для управления портфелями, но нет пакета, ориентированного на выполнение всех названных задач", - поясняет Гордон Стил, директор информационной службы компании Nike, занятый в настоящее время реализацией системы управления портфелями. Стил хочет прояснить, можно ли разработать такой универсальный программный инструментарий, и в этой связи рассматривает возможность установления партнерских отношений с одним из поставщиков средств управления портфелями.

Нужно ли покупать ПО для управления портфелями? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Для мониторинга и управления проектами многие используют Microsoft Excel и Microsoft Project; но некоторые разрабатывают собственные инструментальные средства.

• Добыча точной информации - дело непростое. Взять, к примеру, вопрос о том, насколько прозрачна структура затрат компании. "Вам необходима точная информация по всем затратам и вложениям в сферу технологий", - утверждает Бэллиет из Merrill Lynch. B 1999 и 2000 годах возглавляемая им группа внимательно проследила за тем, как расходуются средства, выделенные на развитие ИТ. Средства распределили по "корзинам" по видам услуг, а затем поместили их в "корзины платежей" по тем же видам услуг. Таким образом, был создан инструмент для отслеживания телефонных разговоров. Потом группа Бэллиета сообщила сотрудникам некоторых подразделений: "За исходящие звонки вы будете платить из собственных карманов".

Кроме того, содержимое базы данных нужно регулярно обновлять.

• Как бы то ни было, решения о том, следует ли приступать к реализации проекта или отказаться от него, принимаются с трудом. Кайфер - отнюдь не новичок в вопросах управления портфелями - признается, что в настоящее время в списке намеченных к реализации проектов компании DHL Americas на 20% больше проектов, чем она может финансировать.
• Реализация рассматриваемого метода требует дополнительных затрат времени, а его у занятых администраторов и без того не хватает. Хорошая система управления портфелями - это хорошая система руководства ИТ-сферой, а это в свою очередь - регулярные заседания руководящего комитета.

Впрочем, по большому счету проблемы, связанные с реализацией метода управления портфелями проектов, не идут ни в какое сравнение с выгодами, проистекающими из нового отношения к инвестициям в сферу ИТ.

«ИТ-сотрудникам и бизнесменам приходится обсуждать капиталовложения в контексте коммерческой перспективы, — резюмирует Уэйлл. — Это самое главное следствие применения нового метода».

Todd Datz. Portfolio Management. How to Do It Right. CIO. May 1, 2003

Причины неуспеха

89% компаний работают фактически вслепую, поскольку используют количественные показатели лишь для регулирования финансовой деятельности.

84% компаний или вообще не занимаются экономическим обоснованием проектов, или готовят такие обоснования лишь для небольшого количества небольших проектов.

84% компаний не в состоянии производить корректировку своих смет и приводить их в соответствие с деловыми потребностями чаще чем один-два раза в год.

Тяжелые портфели

Хорошая система управления портфелями проектов предполагает, что специалисты, определяющие судьбу инвестиций, видят общую ситуацию как с высоты птичьего полета (общее представление), так и с поверхности земли (подробное представление).

Достоверную и подробную картину инвестиций в ИТ-сфере можно получить лишь в том случае, если представители компаний наглядно представляют «анатомию» своих ИТ-портфелей на ряде уровней и на различных стадиях реализации проектов. Чтобы получить целостное представление, необходимое для организации управления портфелями, инвестиции следует рассматривать в совокупности и разделять их по категориям так, чтобы на каждую категорию проектов приходился фиксированный процент от общей суммы расходов на ИТ. Одна из моделей такого рода представлена на рис. 1. Эта модель разработана Питером Уэйллом, директором Слоуновского центра исследований информационных систем при Массачусетсcком технологическом институте, и Марианной Бродбент, вице-президентом компании Gartner. Модель, построенная на основе данных, полученных в ходе исследования 54 компаний в семи странах, позволяет проводить на уровне руководителей анализ капиталовложений в проекты ИТ-сферы в масштабах всего предприятия и определять, в какой степени эти инвестиции вписываются в общую стратегию компании.

На рис. 2 подробно представлен процесс, с помощью которого некая компания отслеживает реализацию всех аспектов своего портфеля — от первоначального коммерческого обоснования до отчетов о последних затратах. Это средство, разработанное в Brigham Young, позволяет топ-менеджерам и руководителям ИТ-подразделений следить за выполнением проектов, таким образом облегчая управление текущими проектами университета.

Модель Уэйлла и инструментарий, применяемый в Brigham Young, реализуют лишь два из множества возможных подходов к управлению ИТ-портфелями и проектами. Но они наглядно иллюстрируют диапазон представлений, которые являются важными компонентами законченного и эффективного процесса контроля и регулирования портфеля.

Высокий уровень рассмотрения — портфель как пирамида

В самом общем виде портфель ИТ-инвестиций можно представить как совокупность инвестиций нескольких типов. В модели, разработанной специалистами МТИ, в роли основания пирамиды выступают вложения в инфраструктуру. Следующий слой — системы обработки транзакций; их успешное функционирование зависит от надежности инфраструктуры. Вершина пирамиды — производящие информацию технологии и системы стратегического класса.

Четыре класса активов — риск в сравнении с прибылью

Вложения в инфраструктуру

Эти инвестиции обеспечивают общую для всего предприятия и соответствующую стандартам базу, обеспечивающую возрастание универсальности бизнеса и его интегрированности. Инвестиции в инфраструктуру сопряжены с умеренными рисками, поскольку реализуемые в таких проектах технологии характеризуются длительными жизненными циклами и не прошли еще достаточной проверки по техническим параметрам.

Инвестиции в системы обработки транзакций

Эти инициативы в ИТ-сфере ориентированы на организацию обработки и автоматизации основных транзакций компании. Цель подобных вложений в том, чтобы сократить затраты и повысить производительность труда. Внутренний коэффициент окупаемости подобных вложений составляет в среднем от 25до 40%. Они наименее рискованны. Среди четырех рассматриваемых классов инвестиций эти проекты наиболее безопасны.

Вложения в информационные системы

С помощью информационных систем менеджеры получают сведения, необходимые для управления компанией. Выгода от использования таких систем в том, что они помогают сокращать период от начала разработки изделия до его выхода на рынок, обеспечивать высокое качество продуктов и продавать их по достойным ценам. Риски умеренные, поскольку руководителям компаний часто бывает трудно на базе получаемой информации принимать решения, обеспечивающие коммерческий успех предприятия.

Стратегические инвестиции

Эти инвестиции, почти всегда ориентированные на внешний мир, способствуют повышению объемов продаж, получению преимуществ в конкурентной борьбе и завоеванию более прочных позиций на рынке. Но они сопряжены с самыми высокими рисками в ряду рассматриваемых четырех классов: 10% вкладываемых средств обычно дают впечатляющие результаты, но 50% даже не окупаются.

Три специализированных портфеля

В портфелях ИТ-проектов компаний, представленных в исследовании специалистов МТИ, расходы на инициативы по четырем упомянутым классам распределяются по-разному. Пропорции определяются тем, является ли центральной стратегической задачей управление затратами, обеспечение быстрой реакции на изменения конъюнктуры рынка или некоторое сочетание упомянутых целей.

Подробное представление — данные о портфеле в форме бюллетеня

Сотрудники Brigham Young разработали Web-инструментарий, который позволяет менеджерам одним взглядом охватывать список проектов, ранжированных по категориям портфеля. Для получения подробностей о том или ином проекте достаточно выполнить щелчок мышью; таким образом, руководители бизнес-подразделений и ИТ-службы получают возможность вести мониторинг за состоянием текущих проектов.

1. СОСТОЯНИЕ ПРОЕКТА

Щелчком на ссылке Log можно отобразить на экране предшествующие записи журнала регистрации состояния.

2. ЛИЦА, УЧАСТВУЮЩИЕ В ПРОЕКТЕ

Перечисляются главные лица, участвующие в проекте.

3. МАТРИЦА ГИБКОСТИ

На первом этапе реализации проекта его куратор заявил, что диапазон проекта являлся наименее гибким его компонентом, а график реализации — наиболее гибким. Менеджер проекта должен объяснить, почему состояние проекта отображается желтым или красным цветом.

4. КАЛЕНДАРЬ ПРОЕКТА

Черной линией в верхней части календаря (с апреля по август) отмечен первоначальный график; для завершения данного проекта потребуется еще два месяца.

5. СПИСОК ПРОЕКТОВ

Все проекты портфеля представлены в порядке их приоритетности. После щелчка на соответствующей ссылке, в данном случае на ссылке Firewall Upgrade, на экране появляется информация, представленная в правой части рисунка.

Специальные средства

Artemis International www.aisc.com

Business Engine www.businessengine.com

ITCentrix www.itcentrix.com

Kintana www.kintana.com

Pacific Edge www.pacificedge.com

PeopleSoft www.peoplesoft.com

Primavera www.primavera.com

ProSight www.prosight.com

UMT www.umt.com