Оценка ИТ-проектов. Что выбрать?

Как оценить выгоды проекта по внедрению той или иной информационной системы? Ответ на этот вопрос не прост, поскольку определяется его связанностью с нематериальными активами, а также сложностью и многообразием современных информационных технологий.

Внедрение современных информационных технологий, даже при достаточно широком предложении на этом рынке и регулярном снижении цен, остается дорогостоящим проектом. Тем не менее конечная цель — укрепление рыночной позиции предприятия — оправдывает средства в рамках продуманной и экономически обоснованной стратегии развития.

Сегодня мыслящий руководитель не станет заниматься проектом внедрения информационной системы без просчета прямых выгод от ее эксплуатации, что невозможно без тщательного анализа и определения ее экономической необходимости, эффективности и целесообразности.

Как же оценить выгоды проекта по внедрению той или иной информационной системы? Ответ на этот вопрос не прост, поскольку определяется его связанностью с нематериальными активами, а также сложностью и многообразием современных информационных технологий.

Использование ИТ на всех уровнях управления бизнесом, вне зависимости от его масштабности и степени зрелости, можно считать нормой сегодняшнего дня. При этом разнообразие потребностей порождает чудовищно широкий спектр возможных ИТ-проектов: от ввода в эксплуатацию выделенного канала связи до внедрения ERP-системы. Однако не надо забывать, что сами по себе информационные технологии не создают стоимость, они лишь являются вспомогательным орудием в процессе ее создания. Посему бывает крайне трудно определить, какие средства следует выделить на развитие ИТ, какие конкретные реализации стоит выбрать, как их внедрение отразится на эффективности работы всей компании и на ее имидже. На первый взгляд реализация любого ИТ-проекта обещает повышение эффективности управленческих решений, что должно привести к увеличению прибыли. Этим отчасти определяется мода на информатизацию бизнеса. Однако по достижении определенного уровня развития предприятия и конкуренции, предельно остро встает проблема стоимости таких проектов.

Таким образом, вопрос об оценке эффективности вложений в развитие ИТ в том или ином виде встает перед каждым руководителем, и следует понять, нужно ли, можно ли и, если можно, то как на него отвечать.

Результаты комплексного исследования, которое ежегодно проводится международной консалтинговой фирмой Pittiglio Rabin Todd & McGrath среди крупнейших компаний для оценки эффективности их управленческих операций, показали, что в крупных организациях, где подразделения борются за бюджет, анализ эффективности инвестиций (Return on Investment, ROI) — это удобный способ демонстрации их необходимости в области информационных технологий. И хотя 34% респондентов полагают, что инвестиции в информационные технологии не могут быть объективно измерены, почти 93% все же пытаются это сделать.

17% респондентов утверждают, что анализировать необходимо все проекты, которые осуществляет ИТ-отдел, а 75% — что только часть. Существует множество методов для проведения анализа, наиболее популярный из них — определение срока окупаемости, который используют 65% опрошенных, 42% оценивают внутреннюю норму доходности капиталовложений, 53% — чистый приведенный доход, 16% — величину добавленной стоимости, 17% оценивают прежде всего соотношение эффективности повышения качества с количеством производимого продукта.

Некоторые из респондентов оценивают эффективность инвестиций в информационные технологии по динамике нефинансовых показателей, например по увеличению производительности или снижению уровня рисков.

Для оценки эффективности инвестиций разработан целый ряд методов, которые можно условно разделить на три группы:

• классические методы оценки инвестиционных проектов, предполагающие определение таких показателей, как чистый приведенный доход (Net Present Value, NPV), внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR), cpoк окупаемости (Payback), добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA);
• затратные методы оценки, основными из которых можно назвать определение совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO) и его производные, такие как истинная стоимость владения (Real Cost of Ownership, RCO), совокупная стоимость владения приложениями (Total Cost of Application Ownership, TCA);
• комплексные методы оценки набора финансовых и нефинансовых показателей эффективности (Кеу Performance Indicators, KPI), такие как сбалансированная система показателей Нортона и Каплана (Balanced Scorecard, BSC), модель "стейкхолдер" и пирамида результативности Линча и Кросса.

Каждая из перечисленных выше групп методов обладает собственным рядом достоинств и недостатков, предпочтительной областью применения, долей конструктивности и возможностью интегрирования в стратегию развития. Реализация любого из предложенных методов затруднена общими для всех групп сложностями. Невозможно и рекомендовать какой-либо из них как панацею. Сфера приложения их результатов ограничена коммерческими предприятиями, заинтересованными в получении прибыли. В прочих случаях, например в государственных структурах, внедрение информационных систем может предполагать достижение иных целей, не представимых в денежном выражении, соответственно, и процедуры принятия решений по внедрению ИС принципиально иные.

Совокупная стоимость владения

Модель совокупной стоимости владения позволяет сократить затраты и повысить эффективность вложений в информационные технологии в силу самой постановки решаемой с ее помощью задачи — минимизации стоимости владения при заданных параметрах функциональных возможностей информационной системы.

Наиболее общим определением ТСО информационной системы является следующее: полный комплекс затрат, связанных с приобретением, внедрением и использованием системы, и воспринимаемый как единые затраты на информационную систему в процессе ее создания и эксплуатации.

Разные методики предполагают различную классификацию этих затрат: первоначальные и последующие, прямые и косвенные, явные и скрытые, фиксированные и текущие. Наиболее полная модель учета затрат представлена в модели ТСО, разработанной Gartner Consulting, предполагающей первоначальное разделение затрат на фиксированные и текущие.

Последняя затратная составляющая «Затраты, связанные с последствиями некомпетентных действий пользователей», учитывающая потери от запланированных и незапланированных простоев, потери производительности в случаях самоподдержки и взаимоподдержки пользователей, фактически измеряет эффективность управления информационных систем. Эти издержки являются скрытыми, так как не отслеживаются и тем более не измеряются. Однако, согласно исследованиям компании Interpose, они составляют до 50% средних расходов организаций на информационные технологии. Игнорирование столь значимой составляющей может привести к неэффективности вложений в систему за счет переноса бремени расходов с фиксированной части на текущую.

Столь подробный перечень статей затрат позволяет, при соответствующем уровне организации сбора данных управленческого учета, рассчитать совокупную стоимость владения информационными системами предприятия. Хотя некоторые методики и предлагают рассчитывать именно ТСО информационных систем предприятия, этот показатель не может быть признан удачным, так как не является сопоставимой величиной.

И вообще выбор объекта затрат в модели ТСО неоднозначен, различные методики предлагают в качестве объекта информационную систему, рабочее место и ИТ-услугу. Наиболее интересным и перспективным представляется выбор в качестве объекта ИТ-услуги, а самым распространенным и традиционным является выбор рабочего места. Однако, в силу существенных отличий между рабочими местами различных типов, а также существенности в значении ТСО доли затрат, связанных с использованием системы в целом, что предопределяет жесткую зависимость величины ТСО от количества рабочих мест каждого типа, этот показатель стоит использовать с осторожностью.

Основной недостаток метода определения совокупной стоимости владения по сравнению с прочими состоит в том, что он показывает только расходную, но никак не доходную часть внедрения информационной системы. Этим ограничивается круг применения данного метода — выбор одного из альтернативных проектов с предполагаемым одинаковым эффектом использования.

Классический подход к оценке проектов

Итак, ответ на вопрос: «Принесет ли внедрение информационной системы доход?» не может быть получен при использовании метода определения совокупной стоимости владения. В то же время этот вопрос является центральным при внедрении новой системы. Может сложиться ситуация, что эффект от внедрения системы в денежном выражении не покроет понесенных затрат. Решение этой проблемы заключается в применении классических методов оценки, базирующихся на идеологии учета всех порождаемых проектом потоков платежей — расходных и доходных.

Специфика определения доходной составляющей подобных проектов в том, что ИТ, как правило, не участвуют в производстве конечного продукта, то есть не приносят финансовой отдачи, они лишь помогают различным специалистам в их деятельности. Поэтому для оценки дохода от использования информационной системы необходимо рассматривать изменения в общем размере доходов предприятия. Сложность этой оценки в том, что она является прогнозной и должна базироваться на учете подавляющего большинства возможных эффектов влияния внедрения системы, согласованных с внешними условиями. Единая методика построения такой прогнозной оценки неизвестна, однако существующие зиждятся на моделировании бизнес-процессов предприятия, и, по-видимому, это единственная база для построения прогноза доходов.

Построение такой модели деятельности предприятия полезно еще и потому, что она хорошо согласуется с функциональной системой учета (Activity Based Costing, ABC), что облегчает последующий контроль и позволяет легко рассчитать эффект от внесения в систему небольших изменений.

Как было сказано выше, классические методы определения эффективности проектов включают в себя расчет таких показателей, как:

• чистый приведенный доход, который определяется как разность между современной стоимостью всех поступлений и современной стоимостью всех расходов проекта;
• внутренняя норма доходности - такая ставка дисконтирования, при которой величина чистого приведенного дохода проекта равна нулю;
• период окупаемости - такой срок, современная стоимость поступлений за который в точности равна современной стоимости инвестиций.

Эта группа методов является наиболее популярной, по-видимому, в силу смысловой прозрачности своих показателей, особенно последнего. Интересно, что в Европе и США существуют значительные различия в определении периода окупаемости инвестиций в информационные технологии. Европейские компании предполагают вернуть инвестиции быстрее. Приблизительно 60% респондентов из Европы назвали срок в один-два года, в то время как этот же срок в США указали 35%. Период от двух до пяти лет указали 47% американских сотрудников ИТ-отделов, а европейских — только 36% (по результатам консультантов Pittiglio Rabin Todd & McGrath).

Kaк и всякие другие, эти методы также имеют сильные и слабые стороны. К сильным в первую очередь стоит отнести возможность проведения на их базе существенно более сложных процедур анализа эффективности, таких как анализ чувствительности, анализ безубыточности, стресс-тестинг и др. Это может оказаться весьма полезным при оценке эффективности внедрения ИС с широким охватом изменяемых бизнес-процессов. Во-вторых, явным преимуществом является относительная простота расчета. В-третьих, данный подход позволяет учесть стоимость капитала и без труда рассчитать такой показатель, как добавленная стоимость.

К слабым сторонам методов расчета NPV и Payback Period необходимо отнести значимость определяемой экспертно ставки дисконтирования и предположение о неиспользовании доходов проекта за его пределами.

Не самым разумным представляется раздельное использование этих показателей, как рекомендует ряд авторов. По отдельности эти показатели не столь хороши: срок окупаемости не учитывает всего периода отдачи от инвестиций, что особенно важно в случае неравномерного потока доходов, чистый приведенный доход не является сопоставимым результатом. Следует анализировать совокупность этих показателей комплексно.

В целом популярность этой группы методов для оценки эффективности внедрения информационных систем предопределена повсеместным их использованием в широчайшем классе инвестиционных проектов, так как специфичность оценивания ИТ-проектов заключена в прогнозировании приносимого ими дохода. К тому же построенная модель бизнес-процесов предприятия дает возможность говорить о создании на ее основе модели управления.

Сбалансированная система показателей

Все рассмотренные выше традиционные системы оценки строятся на финансовых показателях. Эти модели хорошо работают до тех пор, пока они охватывают большинство работ по созданию стоимости. Но по мере того как капитал все больше инвестируется в технологии, в совершенствование характеристик и взаимосвязей, эти модели становятся менее эффективными. Не могут быть оценены с использованием финансовых показателей, например, такие параметры, как качество сервиса, время разработки новой продукции, занимаемая доля рынка, вероятностные характеристики успешности работы. Изыскания в области недостаточности монетарных (денежных) показателей привели к появлению концепции системы ключевых (оценочных) показателей. Использование таких «мягких» показателей позволяет идентифицировать стоимость нематериальных активов и конкурентных преимуществ. Система ключевых показателей создавалась как инструмент управления предприятием, позволяющий полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом.

Существует множество подходов к сведению ключевых показателей в систему, которая позволяла бы управлять организацией.

Самый известный и наиболее широко используемый подход — сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) Дэвида Нортона и Роберта Каплана. Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в 12 компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов.

Система BSC оценивает и увязывает показатели деятельности предприятия в четырех аспектах:

• аспект клиента - как его оценивают клиенты;
• внутрифирменный аспект - какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение;
• инновационный аспект - каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения;
• финансовый аспект - как оценивают предприятие акционеры.

Система охватывает связи между монетарными и немонетарными величинами, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. Набор показателей формируется его стратегическими целями.

Определение набора ключевых показателей — своего рода искусство, хотя можно описать логику процедуры его построения и характеристики, которым он должен удовлетворять. Процедура определения состоит из двух шагов.

• Выявление управляемых факторов успешной работы предприятия. Построение "дерева факторов" с учетом принятой стратегии развития.
• Определение ключевых показателей, количественно измеряющих каждый фактор.

При этом набор должен обеспечивать:

• полный охват всех бизнес-процессов предприятия;
• количественную обозримость;
• непротиворечивость и согласованность показателей.

Фактически результатом выполнения первого шага процедуры будет построение модели предприятия, которое, очевидно, является сложным объектом. Поэтому в процессе работы приходится балансировать между полнотой и приемлемостью, что и приближает эту процедуру к искусству.

Иллюстрацией вышесказанного может служить приводимый Питером Хорватом пример сбалансированной системы показателей отделения по производству программного обеспечения.

Несмотря на отсутствие строгой формализации метода KPI, эта система пользуется популярностью и внедряется во многих крупных корпорациях. Так, Deutsche Bank включил показатели сбалансированной системы в хозяйственный отчет за 1998 год.

Особо важной областью ее применения оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятия. Именно в этом аспекте применения данная система интересна с точки зрения оценки эффективности ИТ-проектов. Методика ее использования состоит в следующем:

• выделяются факторы, на которые предположительно окажет влияние внедряемый проект;
• прогнозируются изменения величин ключевых показателей, к которым приведет внедрение информационной системы;
• оценивается воздействие предполагаемых изменений на величину стоимости предприятия.

Последний вопрос существенно сложнее всех ранее рассмотренных, поэтому для ответа на него используют приближенные оценки зависимости стоимости предприятия от изменения ключевых показателей, такие, например, как в методике ValueBuilder, разработанной в PricewaterhouseCoopers.

Таким образом, применение системы ключевых показателей позволяет в конечном итоге оценить финансовый результат ИТ-проекта, но достоверные результаты могут быть получены для предприятий, уже использующих систему сбалансированных показателей в целях управления.

Заключение

В конце статьи, посвященной оценке ИТ-проектов, наиболее естественными были бы четкие, однозначные рекомендации, как поступать в том или ином случае, какой из существующих методов выбрать. К разочарованию читателей, такие выводы сделаны не будут. Объясняется этот отказ исключительной индивидуальностью каждого проекта подобного рода, что определяется не только разнообразием типов ИТ-проектов — на уровне экономической теории их насчитывается десять классов, не только спецификой внешней среды, сформировавшейся к моменту возможной реализации проекта, но и, самое главное, глубокой индивидуальностью отдельного предприятия — набором услуг, особенностями клиентской базы, внешней и внутренней стратегией, обеспечивающим деятельность предприятия набором бизнес-процессов. Поэтому можно сформулировать лишь общие правила выбора метода оценки.

При этом первым шагом должно быть проведение аудита функционирующих информационных систем. Это может показаться абсурдным, но, по оценкам консалтинговой компании McKinsey, на типовом предприятии примерно 15-20% компьютерных проектов можно спокойно свернуть, поскольку они не участвуют в процессе создания стоимости и не изменяют качественных показателей. Еще 25% проектов соответствуют поставленным целям отчасти. Следовательно, среднестатистическое предприятие может без ущерба сократить свои затраты лишь благодаря пересмотру портфеля проектов и объединению систем.

В случае если решение о необходимости внедрения информационной системы, обоснованное какими-либо общими положениями, принято и предстоит определиться лишь с конкретной реализацией системы, следует рекомендовать для оценки того или иного выбора методику совокупной стоимости (ТСО или ТСА, в зависимости от масштабности проекта), где в качестве объекта затрат выступает либо информационная система, либо рабочее место. Определение объекта напрямую зависит от уровня существующего на предприятии управленческого учета, от степени его детализации и направленности.

Выбор между классическими методами оценки проектов, с учетом возможности проведения на их базе продвинутых алгоритмов оценки, и методами систем ключевых показателей определяется в первую очередь достаточностью монетарных показателей эффективности, но отнюдь не исчерпывается ею. Столь явное выделение в качестве критерия выбора достаточности монетарных показателей объясняется тем, что, как это ни покажется странным, классические методы и методы систем ключевых показателей, по сути, очень похожи. И те и другие предполагают построение моделей деятельности предприятия, которые отличаются широтой охвата процессов деятельности.

Поэтому для анализа эффективности внедрения информационной системы при условии неизменности процессов реализации организационной стратегии наиболее подходящими представляются классические методы оценки. В случае проведения ревизии и пересмотра этих процессов в совокупности с внедрением системы наиболее разумным было бы разделение решения поставленной задачи на два этапа:

• внедрение системы ключевых показателей, то есть формирование новой управленческой тактики;
• оценка проекта методом определения стоимости предприятия на базе введенных ключевых показателей.

Отдельной проблемой стоит оценка крупномасштабных проектов развития предприятия — проектов, приводящих к существенным изменениям результатов деятельности (скачок в размере объема выпуска, кардинальное изменение качества и пр.), и основанных на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов. Оценка эффективности таких проектов, проводимая любым методом, вряд ли может быть адекватной, так как отсутствует основная составляющая построения оценки эффективности — база для построения прогнозных результатов.

В целом при выборе метода оценки ИТ-проекта никогда не надо забывать о соотношении стоимости его проведения и выигрыша от внедрения информационной системы и следует опираться на степень зрелости существующей системы управленческого учета.

Литература

1. Richard A. Brealey, Stewart C. Myers Principles of corporate finance. McGraw-Hill, Inc., 1991г.
2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию". Олимп-Бизнесс, 2001г.
3. Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем. ДМК Пресс, 2002г.
4. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием.
5. Материалы компании GartnerGroup - www.gartner.com
6. Материалы компании McKinsey - www.mckinsey.com
7. Материалы консалтинговой фирмы Pittiglio Rabin Todd & McGrath - www.PRTM.com
8. Материалы журнала "Компьютерное обозрение"

Ольга Кляшторная — эксперт ООО «Русфининвест-Аудит», сотрудник кафедры Математической экономики МГИЭМ, Klyashtornaya@mail.ru

Краткий экскурс в историю

Первой использовала термин ТСО компания GartnerGroup, которая в конце 80-х годов стала широко применять его в своих исследованиях и в 1987 году выдвинула концепцию ТСО (первоначально она представляла собой лишь средство расчета стоимости владения компьютером на платформе Wintel).

Благодаря фирме Interpose, образованной в 1994 году, методика переросла в принципиально новую модель анализа финансовой стороны использования информационных технологий. С целью совершенствования самой модели Gartner Consulting (подразделение GartnerGroup) проводила достаточно трудоемкие исследования рынка, и в результате сотрудничества двух компаний предложенная ими методика оценки затрат на информационные системы стала распространенным инструментом подсчета ТСО.

На протяжении последних лет многими компаниями также велись работы по изучению проблемы определения ИТ-затрат, вследствие чего появились схожие по сути, но разные по названию методики и подходы: истинная стоимость владения (Real Cost of Ownership, RCO), совокупная стоимость владения приложениями (Total Cost of Application Ownership, TCA) и др.

На сегодняшний день все известные разработчики и производители программного и аппаратного обеспечения целенаправленно ведут исследования по снижению совокупной стоимости владения ИТ-решениями, использующимися при создании информационных систем предприятий.

ТСО, или Как управлять ИТ-затратами

Определение источников экономической эффективности при внедрении ERP

• увеличение выпуска продукции и сокращение производственного цикла за счет более рационального использования производственных и трудовых ресурсов, оптимизации производственной программы предприятия;
• повышение производительности труда вследствие сокращения потерь рабочего времени и простоев оборудования;
• установление оптимального уровня запасов материальных ресурсов и объемов незавершенного производства благодаря поставкам сырья и материалов точно в срок;
• снижение затрат на выпуск продукции за счет возможного сокращения административно-управленческого персонала, оптимизации планирования, улучшения оперативного управления, отказа от избыточного контроля.

В модели ТСО, разработанной компанией Microsoft совместно с Interpose, затраты разбиваются на две категории: прямые (бюджетные) и косвенные.

К прямым относятся затраты:

• на аппаратное и программное обеспечение (покупка или аренда, новая установка или обновление и т. д.);
• на управление (сетевое и системное администрирование, проектирование);
• на поддержку (служба технической поддержки, обучение, контракты на поддержку и сопровождение);
• на разработку (постановка задачи и разработка приложений, документации, тестирование и сопровождение);
• на телекоммуникации (каналы связи и их обслуживание).

К косвенным затратам можно отнести:

• пользовательские затраты (персональная поддержка, неформальное обучение, ошибки и просчеты);
• простои (потеря производительности из-за выхода из строя оборудования или профилактические плановые остановки работы).

Внедрение сбалансированной системы показателей

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Создатели методики, Дэвид Каплан и Роберт Нортон, специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов.

• Разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс.
• Сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения.
• Планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
• обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.