Предприятия отказывались от разработки приложений своими силами, чтобы снизить скрытые издержки. Однако оказалось, что использование тиражируемого ПО нередко сопряжено с еще большими непредвиденными расходами.

В конце 90-х корпоративными пользователями овладело повальное стремление отказываться от приложений, разработанных своими силами для собственных нужд, в пользу готовых пакетов. Однако связанные с этим скрытые издержки заставили многие компании осознать поспешность отказа от собственных разработок.

Нежелание создавать программные системы своими силами мотивировалось опасением перерасхода бюджета. Целое поколение программистов, занимавшихся внутренними разработками этих систем, оказалось не у дел и было переброшено на работу с готовыми системами ERP и CRM или попросту выставлено за дверь. И все потому, что руководители верили, что использование готовых пакетов программ позволит уладить проблему скрытых издержек.

«Компании, которые на протяжении 40 лет создавали собственное программное обеспечение, решили вдруг, что им не нужны все эти программисты. Более того, это выглядело как кризис доверия», — говорит Том Демарко, глава Atlantic Systems Guild и соавтор Peopleware.

По мнению Демарко, ажиотажный спрос на готовые пакеты приложений подогревали организации, потерявшие веру в свою способность разумно инвестировать в ИТ, и распространявшееся убеждение, что затраты на оригинальные программные разработки — нерасчетливая трата денег, а не инвестиции. Однако переход на готовые пакеты приложений не решил проблему скрытых затрат. Оказалось, что использование таких пакетов нередко сопряжено с еще большими непредвиденными расходами.

Проблемы скрытых издержек при использовании готовых пакетов программ могут также разрушить планы и надежды на простые стратегии внедрения. И если раньше компании видели угрозу в специализированных программных средствах, то теперь еще большие опасения стали вызывать готовые пакеты. В качестве иллюстрации того, что даже модернизация пакета может оказаться компании не по средствам, Демарко указывает на возникшие в августе прошлого года серьезные проблемы, связанные с переходом на Oracle Applications, стоившие компании Agilent больше 100 млн. долл.

Уровни скрытых затрат

Почему же скрытые затраты «просачиваются» во все значительные проекты по внедрению как готовых программных пакетов, так и заказных? Чтобы разобраться в этом, следует применить для вашего проекта по внедрению готового пакета пятиуровневую модель затрат.

Уровень I — затраты, которые относятся к «компетенции» производителя или системного интегратора. Сюда входят затраты на содержание персонала, на пакет приложений и на специализированное оборудование.

Уровень II — «безусловные затраты», то есть такие, которые любой компетентный менеджер проекта должен учитывать при планировании. К ним относятся затраты на настройку готовых пакетов и на их техническую поддержку после установки.

Уровень III включает затраты, не имеющие прямого отношения к целевому назначению и специфике проекта. Таких затрат требуют работы, без которых организация обошлась бы, не занимаясь данным проектом, но которые обычно не учитываются при оценке объема работ по реализации проекта. Сюда входят затраты на обучение, интеграцию, а также на переориентацию, увольнение и найм персонала, связанные с внедрением данного приложения.

Уровень IV составляют внешние затраты, которые к самому проекту не относятся, но включают расходы других подразделений, имеющих отношение к внедряемому пакету. Сюда можно отнести расходы на изменения других инструментов (автоматизированных и ручных), а также потери производительности на начальном этапе освоения пакета.

Уровень V — уровень организационной структуры и надстройки над ней. Он включает расходы, связанные с искажениями в рабочих процессах по всей организации, которые по политическим или психологическим причинам вносит внедрение проекта. Сюда же входят альтернативные издержки, которые несет фирма, внедряя один проект раньше другого.

Чем выше уровень, тем труднее подсчитывать скрытые издержки. И хотя внутренние разработки тоже имеют потенциальные скрытые издержки, при внедрении заказных программных средств большинство видов непредвиденных затрат все же лучше поддаются контролю. С другой стороны, у оппонентов внутри организации больше возможностей влиять на разработки собственных продуктов, чем на готовые пакеты. Но блеск, самоуверенность, слава торговых марок поставщиков готовых программных пакетов заглушают голоса доморощенных провидцев.

Тот факт, что крупномасштабные системы лучше всего работают в тех исключительных случаях, когда используются в полном объеме без настройки под нужды заказчика, говорит в пользу варианта «все или ничего». Однако категоричность такого подхода до предела усиливает политическую и личностную напряженность.

Уровни I и II: явные затраты

Есть затраты, которые никогда не ускользнут от взгляда опытного наблюдателя. Это, например, затраты на модернизацию оборудования и операционных систем для согласования их с новыми, более «зрелыми» (читай раздутыми) версиями и на консультантов, приглашаемых для доводки и модернизации готовых кодов, чтобы привести их в соответствие с требованиями предприятия-заказчика.

«Клиенты всегда удивляются, как дорого обходится подгонка готовых программных пакетов под их нужды, когда выясняется, что в готовом продукте отсутствуют какие-то необходимые для них возможности», — говорит Дуг Зеффер, вице-президент компании Enlighten, занимающейся предоставлением профессиональных Internet-услуг.

«Многие вещи покупатели считают обязательными, не спрашивают о них, а купив продукт, обнаруживают их отсутствие, — вторит ему Джордж Браун, президент Database Solutions. — Клиенты не осознают в полной мере степень сложности подобных решений — как раз потому, что они облечены в форму пакета».

Проблема также в том, что многие недооценивают объем работ, которые должны выполнить даже самые сильные системные программисты, чтобы привести готовый пакет приложений в соответствие требованиям заказчика, а затем постоянно его модернизировать. Программист экстра-класса Ник Маленович, управляющий директор компании ThoughtSpring Consulting, может потратить 30 минут на выполнение задания в новой системе, тогда как в знакомой среде ему хватило бы 30 секунд.

Навыки кодирования настолько въелись в его душу, что, сталкиваясь с другим форматом, Маленович вынужден «заниматься переводом», и, по его словам, в таком случае «осведомленность становится источником неприятностей». Неприятности выражаются в том, что менеджеры проектов, зная обычную производительность высококвалифицированных программистов-кодировщиков, закладывают такую же производительность для выполнения заданий в новых пакетах приложений. Филип Гордон, консультант Neon Consulting Group, обращает внимание на высокие издержки уровня II, связанные скорее с людьми, нежели с технологиями: например в случае, когда основные специалисты обучаются автономно.

«Действительно, — говорит Гордон, — поставщики предлагают вам обучение, и вы даже оплачиваете его, но откладываете на потом, когда подходит время обучения: руководители подразделений начинают стенать, что они не намерены страдать из-за того, что работники три дня не будут выполнять плановую работу».

Уровни III и IV: горе от ума

Еще больше затрат, связанных с персоналом, скрыто на уровне III. Это непрекращающиеся текущие расходы на повышение квалификации и техническую поддержку.

«Затраты на повышение квалификации (а они весьма значительны) — это затраты, от которых нельзя отказаться и которые не прослеживаются, — говорит вице-президент AMR Research Билл Свентон. — Обучение может потребоваться долгое время спустя после ввода в действие программного инструментария для вновь принятых или сменивших должность работников».

И конечно же, нельзя сбрасывать со счетов снижение производительности труда пользователей, когда им приходится отказываться от привычного метода работы и заниматься изучением новых пакетов приложений и процессов обработки.

Эти скрытые издержки намного коварнее из-за фатальной немощи финансистов: большая часть издержек не вписывается в бухгалтерские сводки. Не может отследить неизбежные внешние издержки и финансовый директор. Браун из Database Solutions объясняет это так: «Как можно сконцентрировать усилия пользователей? У них реконструкция, они делают по три работы, а вы еще требуете от них эффективной деятельности параллельно с изучением массы новых способов работы. Им не до того, и они не достигнут расчетных показателей».

Уровень V: мертвая петля

Любой корпоративный «невроз», вызревающий внутри организации, может серьезно нарушить процесс развертывания нового продукта, создавая негативный фон, чреватый дополнительными скрытыми издержками. А в современном мире с его тенденциями к кооперации, бешеным слияниям и взаимодействию посредством Internet проблемы не замыкаются внутри компании и издержки при взаимодействии с другими организациями могут достигать астрономических сумм.

Дуг Зеффер знает о скрытых издержках такого типа не понаслышке. Его компания создала систему CRM для занимающейся жилищным строительством организации с миллиардными оборотами. Они провели предварительное исследование, выполнили расчеты, потратили год на составление схем взаимодействия подразделений организации, вникли в ее атмосферу и культуру.

Однако возникло непредвиденное обстоятельство — слияние. Организация-клиент была покупателем, но после слияния оказалось, что в поглощенной компании ИТ-департамент был сильнее, поэтому она сумела навязать покупателю собственную техническую инфраструктуру. По словам Зеффера, сотрудники ИТ-департамента приобретенной компании, не зная результатов обследования и расчетов, настаивали на ревизии сделанного, требуя объяснения для каждого фрагмента системы, уже описанного и сданного ранее, и таким образом задерживали внедрение системы.

Есть еще один вид крупных скрытых издержек, единственный пока еще не ударивший по ИТ-отрасли. Однако Демарко полагает, что убийственного удара избежать невозможно. Он называет этот вид «скрытой текучестью рабочей силы» (latent turnover) и считает, что она пустила глубокие корни.

К 1997 году многие компании уже имели трехлетнее отставание по внутренним разработкам, и это отставание усугублялось давлением неотложных нужд, проектов, которые надо было реализовать немедленно, таких, например, как проблема 2000 года или переход на евро. Демарко считает, что сейчас отставание уже достигло семи лет, а оставшиеся разработчики вынуждены работать над банальными задачами поддержки и доводки готовых пакетов программ, а это их деморализует.

«А в результате — отложенная, скрытая текучесть рабочей силы: ваши специалисты решили уйти в отставку, но они еще здесь, — говорит Демарко. — Компании, сошедшие с индивидуального пути развития, разочаровали своих разработчиков, но те не ушли, потому что нынешнее состояние экономики не оставляет им выбора».

При отсутствии необходимости изменения и переработки готовых пакетов приложений и в случае улучшения экономической ситуации появятся возможности для ликвидации колоссального отставания, но разочаровавшиеся разработчики, перед которыми откроются новые перспективы, будут толпами покидать свои компании. Демарко представляет, как будут паниковать ИТ-директора: резкий рост объема работ и выкошенные ряды специалистов.

Тревожит также особый вид скрытой текучести рабочей силы, способный сформировать другую тенденцию. Дэйв Перкинс, глава компании American Management Systems, считает, что после долгого главенства ИТ в процессах выработки стратегий отставание сформировалось не только в области приложений, но также и в разработке стратегий. Перкинс опасается, что чрезмерная концентрация внимания на готовых пакетах приложений для предприятий породила «отставание идей», а у высшего руководства это вызывает такое же раздражение, как переход на готовые пакеты приложений у разработчиков.

Перкинс полагает, что и результат будет аналогичный: как только в экономике произойдет сдвиг к лучшему, ведущие стратеги покинут своих нынешних работодателей, ослабляя компании, жаждущие воспользоваться оживлением экономики в своих интересах. Вызванные оттоком стратегов издержки «скрыть» не удастся.

Скрытые издержки готовых пакетов приложений

Предполагалось, что готовые пакеты приложений помогут многим компаниям в решении проблемы затрат на собственные разработки. Однако сложность планирования скрытых издержек, связанных с готовыми пакетами, может привести к значительно большим затратам времени и денег, чем предполагалось.

Между тем скрытые издержки, связанные с использованием готовых пакетов приложений, подлежат планированию. Предложенная пятиуровневая модель может помочь высветить затраты, как прямые (оборудование), так и косвенные (время на обучение, интеграция), а также альтернативные издержки.

Jeff Angus. Unprepared for hidden costs. InfoWorld. January 17, 2003