Портфельный подход к управлению цепочками поставок

Цепочки поставок компаний должны доставлять нужное изделие в нужное место быстрее, чем это делают конкуренты. Вся штука в том, как это можно сделать.

Концепция управления цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) возникла из потребности объединения таких весьма несхожих видов деятельности, как прогнозирование, материально-техническое снабжение, производство, распределение, сбыт и маркетинг, в гармоничную «экосистему», включающую в себя и поставщиков, и клиентов компании. SCM рассматривали как средство внесения согласованности в действия всех участников, поставивших перед собой задачу удовлетворять потребности покупателей конечного продукта.

Эта перспектива представлялась тем более заманчивой, что подкреплялась возможностями Internet, который позволил сократить затраты на интегрирование, координирование усилий и заключение сделок между организациями. Сторонники новой идеи надеялись, что менеджеры, будучи вовлеченными в процесс сотрудничества, смогут отойти от практики постоянного пополнения собственных запасов и начнут в тесном контакте с партнерами, как внутренними, так и внешними, работать, достигая максимальной производительности и эффективности на всем протяжении цепочки создания стоимости.

Однако при отсутствии сотрудничества настоящей бедой для участников совместного проекта по управлению поставками становятся излишние запасы «на черный день», с помощью которых менеджеры страхуются от неожиданностей и рисков, связанных с работой в цепочке. Крайнее проявление такой стратегии — ситуация, когда участники цепочки поставок ограничивают доступ партнеров к истинным потребностям клиентов, причем картина искажается еще более из-за того, что отдельные компании начинают вести свою игру, и в конечном итоге создается преувеличенное представление о трудностях и опасностях снабженческого дела.

Партнерство, построенное на подлинном сотрудничестве, — это нечто гораздо большее, нежели формальное взаимодействие между двумя субъектами.

Точки взаимодействия клиентов и поставщиков формируются по всей длине цепочки поставок. ОЕМ-изготовители могут регулярно сообщать дистрибьюторам и партнерам по каналу сбыта о наличии продуктов, планах поставок, изменениях в номенклатуре изделий. Основываясь на прогнозах, построенных в направлении от последних звеньев цепочки к первым, а также на данных об изменениях в номенклатуре изделий, партнеры по каналу могут сообщать изготовителям о требованиях клиентов. Таким образом участники цепочки снабжения будут всегда иметь точную информацию, на основе которой они смогут принимать решения, способные принести выгоды всем сторонам.

В последние десять лет такое представление о сотрудничестве стало приближаться к реальности. Но именно оно привело к разочарованию: у менеджеров нет практических рекомендаций, которые помогли бы им превратить общие идеи в стратегические императивы, а также в практичные и реализуемые тактические комбинации. Нет ни точной своевременной информации, ни экономики, действующей по-настоящему в реальном масштабе времени. До сих пор сохраняется значительная асимметрия информационных потоков. На магистралях Internet все еще немало блокпостов в виде соперничающих и меняющихся концепций (свежие примеры — Web-службы, Business Process Management и т. д.), совместимости мешает широкое распространение устаревших систем, а из-за проблем, связанных с защитой данных, администраторы не решаются передавать важную информацию по каналам Сети.

Все это означает, что правила работы на нынешнем этапе в корне отличаются от правил, которые можно было бы применять прежде. Предполагающее полную открытость информационных ресурсов гармоничное сотрудничество между всеми участниками цепочки поставок вступает сегодня в противоречие с фундаментальными устремлениями менеджеров, которые состоят в максимизации стоимости при минимальных издержках.

Сегодня субъектами конкурентной борьбы являются уже не крупные предприятия, противостоящие мелким, а быстрые, универсальные и гибкие организации, способные выстоять в среде, где происходят стремительные перемены, постоянно присутствует фактор неопределенности и правят бал новые технологии. Конкуренция все заметнее перемещается в плоскость времени. Это означает, что цепочки поставок компаний должны доставлять нужное изделие в нужное место быстрее, чем это делают конкуренты. Иными словами, для производительной и эффективной работы цепочки поставок нужно, чтобы соответствующая информация была доступна определенным сотрудникам. Опираясь на преимущества Internet, организации должны преобразовать свои цепочки поставок и обеспечить полноценное сотрудничество их участников. Вся штука в том, как это можно сделать.

Инфраструктура сотрудничества

Важно придать цепочкам поставок новое качество, то есть, придерживаясь проверенных временем оптимизированных процессов и правил взаимодействия, не оставаться в плену существующих бизнес-моделей и организационных структур. Только так можно с пользой применить набирающую силу тенденцию к организации сотрудничества с помощью ИТ.

Но перед тем как на всех парах мчаться на рынок и расспрашивать поставщиков, торгующих средствами для совместной работы, о новинках, следует разобраться в тонкостях функционирования «экосистем» снабженческих цепочек на своих предприятиях. Нужно понять, какова природа конкуренции в этих системах, какой конкретный смысл будет вкладываться в термин «сотрудничество». Ведь реализация модели В2В — процесс в такой же мере политический, в какой и технологический.

Для выяснения принципов сотрудничества, которое будет осуществляться на всем протяжении цепочки поставок, важно учесть два фактора.

Степень вовлеченности партнеров в хозяйственную деятельность конкурентов, то есть число поставщиков или покупателей, участвующих в цепочках поставок конкурирующих фирм. По этому признаку цепочки поставок можно расчленить на более мелкие категории: совершенно изолированные цепочки поставок (Completely Disconnected Supply Chain); полностью перекрывающиеся (Completely Overlapping Supply Chain); частично перекрывающиеся (Partially Overlapping Supply Chain (такие, как у производителей ПК и у выпускающей компьютеры Macintosh компании Apple Computer).

Власть. Корпорации Wal-Mart, Procter & Gamble и Dell могут служить примерами компаний, имеющих значительную власть над участниками цепочек поставок и определяющих природу взаимодействия в этих структурах. Власть над цепочкой поставок либо способствует, либо препятствует развитию сотрудничества.

Стратегия сотрудничества: «портфельный» подход

С целью максимизировать прибыль с расчетом как на ближайшее время, так и на дальнюю перспективу компания должна подходить к проблемам организации сотрудничества как к некоему «портфелю» — выбирать комплект инструментов, в наибольшей степени подходящий к «экосистеме» своей цепочки поставок. Главное при этом — рассматривать инструментарий как стратегию под углом конечного результата его применения, а не как приложение, использующее новую технологию.

С учетом двух указанных выше факторов предприятия могут выбирать свои стратегии сотрудничества из «портфеля» различных планов, условно именуемые «Открытая электронная торговая площадка» (Public e-Marketplace), «Частный торговый центр» (Private Trading Hub), «Семья компаний» (Joint Family) и «Большой брат» (Big Brother).

Важно отдавать себе отчет в том, что одна и та же компания может, а в сущности, даже должна применять для входящей цепочки поставок (на стороне закупок) одну группу стратегий, а для исходящей цепочки (на стороне продаж) — другую. Кроме того, внутри одного и того же предприятия стратегии могут меняться в зависимости от категории продуктов, поставщиков и клиентов.

Открытая электронная площадка

До недавнего времени было принято считать, что открытые электронные торговые площадки будут способствовать модернизации целых отраслей и помогут радикально — на миллиарды долларов — сократить затраты. Сегодня почти все они оказались погребенными среди прочего хлама на свалке разорившихся Internet-компаний. Их создатели винят во всем торговые биржи, указывая на ошибочность избранной ими стратегии получения доходов, отсутствие интеграции и добавляющих стоимость услуг, скудность технологических решений и недостаток ликвидности. Все верно, но это не более чем симптомы. Главная причина краха таких бирж — фундаментальная несостыковка структуры отрасли и ее способности доставлять необходимые товары по каналам открытых рынков.

Открытые рынки реализуют только те продукты или услуги, которые подобны предметам потребления в нишах, где отмечается значительная вовлеченность участников цепочек поставок в хозяйственную деятельность конкурирующих фирм, а власть продавцов над покупателями минимальна. Преимущества рассматриваемых каналов сбыта достигаются за счет автоматизации, улучшенной организации потока работ, доступа к большой группе поставщиков и использованию управляемых ценами механизмов реализации, таких, как аукционы.

С точки зрения поставщиков, все это имеет лишь одно достоинство — выход к широким массам покупателей. Для участия в работе открытых рынков у поставщиков почти нет стимулов, ибо очень часто цена оказывается единственным доступным для сравнения показателем. Открытые рынки не позволяют привлечь внимание покупателей к таким факторам, как брэнд, высокое качество обслуживания клиентов, надежность, финансовая стабильность или объем инвестиций в НИОКР, что в перспективе принесет дополнительные выгоды. Поставщики могут прийти к заключению, что доходы от участия не перекрывают затрат и что их собственные Web-сайты, возможно, уже сейчас привлекают большее число покупателей. Если поставщик уже захватил крупную долю рынка и получил лучшие условия торговли, то он, возможно, не захочет, чтобы этой информацией по каналам открытого рынка завладели конкуренты.

Частные торговые центры

Компании, располагающие более мощными рычагами влияния на партнеров, могут предпочесть другую форму организации торговли в Internet — частные торговые центры. К ним конкуренты уже не имеют доступа. Торговые центры дают возможность повысить эффективность сбыта товаров. Кроме того, следует иметь в виду, что в их создание нужно вкладывать средства, располагать ликвидностью, иметь стабильные отношения с поставщиками и хорошо отлаженную организацию потока работ. Это служит своего рода барьером, отсекающим конкурентов. Технологии, применяемые открытыми и закрытыми торговыми площадками, весьма сходны, однако последние предполагают использование различных дополнительных средств для организации совместной работы.

Стоит отметить и то обстоятельство, что в условиях частной торговой площадки легче обеспечивать безопасность и конфиденциальность данных. Иными словами, компании получают возможность хранить в тайне от конкурентов такие деликатные сведения, как источники и объемы поставок, сроки осуществления транзакций и условия торговли. Примером могут быть компании Hewlett-Packard, IBM и Wal-Mart, которые организовали крупные частные биржи.

Среднюю позицию между открытыми и частными торговыми площадками занимают биржи консорциумов. Такая модель вполне подходит для группы небольших предприятий, которые могут на ее базе объединить усилия и добиться приемлемых условий в отношениях с поставщиками. Internet-площадки на основе консорциумов открывают доступ к нужным изделиям для групп покупателей, по отдельности не способных привлечь продавцов. Подобным же образом они помогают решать проблемы продавцов. Пожалуй, крупнейшая организация такого рода — электронная площадка Covisint, в которую входят компании Ford, General Motors, DaimlerChrysler, Renault и Nissan. Через Covisint эти корпорации связаны с более чем 30 тыс. поставщиков.

Конечно, при этом возникают вопросы о возможных нарушениях антимонопольного законодательства, которые следует решать в каждом отдельном случае с учетом условий отрасли. Цель объединения предприятий состоит в том, чтобы усилить контроль над рынком, что может привести к его монополизации.

Семья компаний

Когда дело доходит до организации сложных механизмов сотрудничества, таких, как совместное планирование, синхронизированные производственные процессы и подключение к внутрикорпоративным системам, предприятия, участвующие в открытых или закрытых торговых площадках, оказываются связанными серьезными ограничениями, особенно если какое-то их число поставляет свои изделия конкурентам. Подобные механизмы сотрудничества предполагают установление прямых связей.

При организации торговых площадок используется множество различных систем и интерфейсов, поэтому инициативы по вовлечению в тесное сотрудничество большого числа участников в рамках таких объединений наталкиваются на значительные ограничения. Любое крупное предприятие связано с немалым количеством поставщиков и покупателей, и налаживание тесного сотрудничества со всеми невозможно, да и нежелательно.

Тем не менее предприятию следует выбрать группу партнеров, которые войдут в его стратегическую сеть поставок (Strategic Supply Network) или в «Семью компаний». Предприятие, реализующее модель семьи компаний, стремится установить с партнерами уникальные отношения, предполагающие совместное использование служебной информации и принятие решений для улучшения координации и синхронизации действий по удовлетворению потребностей покупателей.

Если поставщики фирмы не имеют деловых контактов с ее конкурентами, такая фирма может устанавливать с ними прямые связи, что будет способствовать максимальному раскрытию потенциала сотрудничества. Возможности для совместных действий существуют в таких областях, как управление и планирование запасов, конструирование изделий, поставки, производственное планирование и координирование. Сотрудничество в форме совместного использования информации (речь может идти о прогнозах или о предоставляемых в реальном масштабе времени сведениях об объеме продаж) играет важную роль в сдерживании разного рода аномалий в организации снабжения.

Подобные, основанные на сотрудничестве партнерства, организации могут предлагать покупателям уникальные продукты с замечательными характеристиками, придающими изделиям дополнительную привлекательность, и с таким сочетанием функциональных возможностей, которое не может быть с легкостью воспроизведено в условиях конкуренции. Главное преимущество модели семьи компаний в том, что, не отягощая предприятия бременем финансовой собственности, она дает им возможность осуществления вертикальной интеграции.

Формирующийся в результате стратегический союз воплощает в себе все лучшее, что дает вертикальная интеграция и передача части работ внешним подрядчикам.

«Большой брат»

Wal-Mart и Dell располагают немалой властью над своими деловыми партнерами. Природа их отношений с покупателями и торговые условия внутри цепочек поставок таковы, что эти компании можно с полным правом называть «Большими братьями». Они используют свое влияние для максимального повышения эффективности во всех звеньях цепочки поставок. Стратегия подобных фирм — организовать сотрудничество с партнерами таким образом, чтобы им доставалась непропорционально большая доля созданной стоимости. Эта власть, определяющая фундаментальные особенности структуры отрасли, — не более чем отражение устойчивых доминирующих позиций, завоеванных организацией в конкурентной борьбе.

Для успешной реализации стратегии «Большого брата» предприятия, располагающие властью над другими участниками цепочки поставок, должны брать инициативу в свои руки и вкладывать в проект финансовые средства, которые будут расходоваться не только на то, чтобы изделия компании были лучше, чем у соперников, но и на то, чтобы конкурентам, пытающимся утвердиться в данном сегменте рынка, пришлось преодолевать высокие барьеры.

Получая выгоду от тесного сотрудничества с поставщиками, сравнимую с преимуществами, которые дает модель семьи компаний, «Большие братья» могут сверх того принимать дополнительные меры предосторожности, например поставить дело так, чтобы прибыли попадали к ним, а не распылялись по конкурирующим организациям.

Информационная архитектура

Лучшее ИТ-решение для оптимальной цепочки поставок должно предусматривать интеграцию процессов принятия решений, а также открывающиеся возможности сотрудничества с существующими бизнес-процессами и системами. Сегодня благодаря успехам в развитии различных технологических направлений предприятия могут реализовать мечты о действующей в реальном масштабе времени, чувствительной к меняющейся обстановке и обеспечивающей возможность сотрудничества цепочке поставок. В числе достойных упоминания технологических достижений и тенденций — зрелые решения в области программного обеспечения промежуточного слоя, появление и распространение языка XML, Web-служб и платформ J2EE/.Net, способствующих облегчению процесса интеграции.

На публикуемой диаграмме отображена ИТ-инфраструктура, обслуживающая оптимальные цепочки поставок. Чтобы добиться реального преимущества в конкурентной борьбе, предприятиям придется проанализировать свои уникальные потребности и, проявляя творческий подход к применению технологии, создавать весомые конкурентные отличия.

Предприятия, ограничивающиеся заурядными реализациями представленных на рынке программных продуктов, редко добиваются долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе. Настоящие преимущества возникают только в процессе тщательного творческого анализа потребностей конечных пользователей (покупателей), как результат четкого понимания особенностей «экосистемы», внутри которой функционирует цепочка поставок.

Jacob Varghese. A portfolio approach to SCM. Darwin, February 2003