Некогда процветавший культ Великого Лидера впал в немилость. Пострадала и репутация тех, кто еще недавно заявлял, что ярко выраженное лидерство - это обязательное условие для достижения успеха.

В последнее время мы часто наблюдаем, как то одного, то другого топ-менеджера обвиняют во всех грехах, включая высокомерие, должностные преступления или старую добрую алчность. Некогда процветавший культ Великого Лидера впал в немилость.

Пострадала и репутация многих гуру от менеджмента, тех, кто еще совсем недавно заявлял, что ярко выраженное лидерство — это обязательное условие для достижения успеха. Например, в 2000 году знаменитый консультант по менеджменту Гари Хэмел на страницах журнала CIO Magazine прославлял руководителей корпорации Enron, их смелость и энтузиазм и называл их работу благородным делом (последовавшие за этим события в компании и в отрасли в целом показали сомнительность этих утверждений. — Прим. ред.).

Однако по крайней мере один из бизнес-аналитиков все это время с предубеждением относился к такого рода лидерам. Его имя — Джим Коллинз. Он написал два бестселлера — «Из хороших в лучшие: почему некоторые компании делают рывок... а другие нет» (изд-во HarperCollins, 2001) и «Созданы надолго: традиции успеха воображаемых компаний» (изд-во HarperCollins, 1994, в соавторстве с Джерри Поррасом). В этих книгах Коллинз последовательно доказывает, что в достижении компанией успеха сильное лидерство большой роли не играет.

Досконально изучив данный вопрос, Коллинз пришел к выводу, что из самовлюбленных обаятельных мальчиков с обложки, которые когда-то были образцом для подражания в среде честолюбивых менеджеров, на самом деле получаются посредственные руководители. Он утверждает, что хорошие руководители умеют вовремя уступить дорогу своим ученикам.

Хотя в основном Коллинз говорит о топ-менеджерах, его наблюдения за стилем работы хороших руководителей и их способами управления многому могут научить и директоров информационных служб. В одном из интервью с ИТ-руководителем Коллинз рассуждал о мастерстве руководства и о том, как нужно определять и выбирать себе руководителей.

Дискуссии по поводу сильного лидера продолжаются

В книге «Из хороших в лучшие» представлены различия между просто хорошими компаниями и горсткой действительно лучших. Подбирая материалы для нее, Коллинз обнаружил, что некоторые руководители превосходно расставляют приоритеты, но очень скромно оценивают свою роль в достижении поставленных целей. Он определяет их как лидеров уровня 5 — самого высокого ранга в его иерархии.

Коллинз, в прошлом профессор школы бизнеса при Стэнфордском университете, вернулся в свой родной город Боулдер (шт. Колорадо) и основал собственную «лабораторию менеджмента», где целый штат исследователей занимается тем, что раскрывает секреты успеха лучших компаний.

«Когда мы задавали вопросы людям, которые были частью управленческого механизма (в тех компаниях, что из просто хороших стали лучшими), они обычно говорили о том, какую невероятно большую роль играл глава их компании, — рассказывает Коллинз. — Но когда мы беседовали с самими руководителями, то можно было подумать, что в тот момент их там не было. По тому, как они рассказывали об успехе компании, можно было подумать, что они просто тихо сидели в сторонке, пока все эти чудеса происходили вокруг них. Они ни разу не произнесли ничего вроде «я сделал это» или «это была моя тактика». Все лавры они отдавали другим людям».

Такая скромность, характерная для лидеров уровня 5, не означает, что их руководящая роль незначительна. Как раз наоборот. «Очень важно, чтобы на месте руководителя оказался подходящий человек, — говорит Коллинз. — Мы не так давно наблюдали примеры, когда даже сильная компания может быть разрушена, если руководящее кресло в ней займет не тот человек».

Руководители с качествами, противоположными качествам лидеров уровня 5, используют свою компанию как сцену для одного актера. Вот недавний пример — Деннис Козловски, который развалил компанию Тусо International, пытаясь утолить свою жажду активного заключения сделок.

Еще один исследователь в этой области, доцент Гарвардской школы бизнеса Ракеш Хурана, тоже предостерегает об опасности, которую таит в себе руководитель с сильной харизмой. В своей последней книге «В поиске корпоративного спасителя: иррациональный квест для руководителей — лидеров по натуре» (изд-во Princeton University Press, 2002) Хурана приводит доказательства того, что руководители с сильной харизмой, лидеры по натуре, нередко ведут свои компании по пути разрушения. Они так сияют, что совершенно ослепляют совет директоров, который уже не может должным образом осуществлять контролирующие функции, или оставляют компанию недееспособной, обезглавленной после своего ухода, заставляя людей переживать из-за своего отсутствия.

Но не все гуру от менеджмента готовы отдать на поругание этот тип руководителя-лидера, великого человека. Майкл Маккоби, психотерапевт и автор работ, посвященных проблеме лидерства, характеризует скромных, но превосходных руководителей уровня 5 как подходящих только для стабильных компаний. Это похоже на правду. Большинство компаний из списка Коллинза (компаний, ставших из хороших лучшими) — это такие респектабельные предприятия, как Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Pitney Bowes и Walgreens. Маккоби полагает, что руководители, которые не являются ярко выраженными лидерами, вряд ли смогут добиться успеха в компаниях, процветающих благодаря внедрению новаторских идей, например Cisco Systems, Intel и Oracle.

По мнению Маккоби, в наибольшей степени способны вести за собой компании, прокладывающие себе дорогу (и более того, подходят для создания таких компаний), люди, которых он относит к типу «эффективных самовлюбленных нарциссов». В качестве яркого примера приводит Джека Уэлча. «Эффективные самовлюбленные нарциссы» сочетают в себе повышенную самооценку и способность дотошно вникать во все нюансы производственного процесса. И только такие руководители, а не лидеры уровня 5, по словам Маккоби, способны вдохновить войска, чтобы те устремились в погоню за практически недостижимыми целями.

Коллинз не согласен с утверждением, что лидеры уровня 5 не способны вдохновить подчиненных на великие дела. Руководители, фигурирующие в его исследовательской работе, «создали исключительно мотивационный климат», утверждает он. Но они сделали это незаметно. «Есть большая разница между стимулом и стимулированием, — говорит Коллинз. — ?Я собираюсь вас стимулировать? звучит очень оскорбительно, как будто вы ни на что не способный, бесформенный кусок человеческой плоти». Вместо этого лидеры уровня 5 создают условия для мотивации своих подчиненных, подавая им личный пример.

«Эти люди были настолько цельны и так вдохновлены высокими задачами, что это стало притягивать остальных», — говорит Коллинз. Его идеалы и образцы для подражания — такие руководители, как Кен Иверсон (ранее возглавлявший Nucor), Колман Моклер (возглавлявший Gillette) и Дарвин Смит (возглавлявший Kimberly-Clark). Bce они привели свои компании к огромному успеху, хотя у них и не было цели стать повсеместно узнаваемыми брэндами, что, по мнению Коллинза, частично явилось причиной такого успеха.

Что касается Уэлча, то его нимб слегка потускнел после отчетов о его запредельном пенсионном пакете. А Geleral Electric потеряла опору под ногами и беспомощно барахталась, пока его преемник отчаянно пытался что-то сделать, неся на себе тяжелое бремя ответственности за то, что он... не Джек Уэлч. Замена сильного лидера с ярко выраженной харизмой может иметь тяжелые последствия для предприятия, и именно об этой опасности предупреждают Коллинз и Хурана.

Какими качествами должен обладать лидер (по мнению Коллинза)

Никто из руководителей высшего звена, перечисленных в книге «Из хороших в лучшие», не имеет отношения к информационным технологиям, однако Коллинз считает, что руководители ит-отделов точно так же могут быть лидерами Уровня 5 по его шкале. Герои его книги имели разное образование — Иверсон, например, был менеджером на производстве, Моклер вышел из финансовой среды, а Смит имел за плечами юридический отдел. У всех 11 героев книги, кроме одного, не было диплома МВА — это тот пробел в резюме, который роднит их со многими специалистами по информационным технологиям.

Что у них общего, так это набор характерных особенностей, которые, по мнению Коллинза, и ведут к успеху. Вот они.

  • Скромность. Она дает понять, что руководитель осознает тот факт, что никто в одиночку не может создать преуспевающую организацию. "Обладают ли потенциальные руководители правильным пониманием соотношения 'окна и зеркала' или, говоря о положительных результатах, указывают ли они на окно (т. е. на других людей), а если речь идет о проблемах, о том, что не удалось, указывают ли они на зеркало?" - спрашивает Коллинз.
  • Совмещение ценностей. "Человек должен инстинктивно разделять основополагающие ценности компании", - утверждает Коллинз. По его мнению, очень трудно, если не невозможно, добиться успеха, когда личные интересы и установки руководителя несовместимы с корпоративными.
  • Результаты. Настоящие лидеры сочетают в себе характер и компетентность. "Обязательно должны появиться результаты", - говорит Коллинз. Знаменитые компании, о которых рассказывается в книге "Из хороших в лучшие", достигли прибыли с основного капитала, в среднем в 6,9 раза превышающей среднее значение этого показателя по меньшей мере за 15 лет. В частности, General Electric, которая всегда была точкой отсчета для высокоэффективных компаний в Соединенных Штатах, за период с 1985 по 2000 год увеличила доход в 2,8 раза. Хотя Коллинз использует в качестве критерия успешности прибыль с капитала, он не признает краткосрочных периодов в своей системе измерений. Горизонт исключительно высоких результатов, которых описываемые им компании добивались год за годом в течение многих лет, проходит на отметке в 24 года.
  • Устойчивое превосходство. Настоящие лидеры не только достигают отличных результатов, но решают и более сложные задачи. Их подчиненные продолжают так же успешно работать и после их ухода. Другими словами, эти руководители настраивают свои предприятия на долгосрочный успех.

По мнению Коллинза, подобный анализ, как лакмусовая бумажка, выявляет настоящих лидеров. Это справедливо до тех пор, пока долгосрочные результаты зависят от действий многих других людей и факторов, лежащих вне зоны контроля руководителя.

Edward Prewitt. The utility of humility. CIO. December 1, 2002

ПЯТЬ УРОВНЕЙ ЛИДЕРСТВА по Джиму Коллинзу