Особенности национальных стандартов

"Человеческий фактор" - один из важнейших в процессе управления проектами. Его необходимо учитывать любому хорошему менеджеру при решении проблем мотивации и лидерства.

Человеческий фактор — один из важнейших в процессе управления проектами. Его необходимо учитывать любому хорошему менеджеру при решении проблем мотивации и лидерства.

«Обращение к зарубежным стандартам позволяет в собственной практике учесть чужой опыт работы», — считает руководитель консультационной компании Project Management Partners Билл Дункан

Стандарт стандарту рознь. Когда заходит речь о стандартах, в обыденном сознании возникает образ жесткой конструкции, напоминающей арматуру железобетонной панели. Во многих случаях это действительно так. Роль стандарта как «скелета» отношений между производителями материальных ценностей необходима для нормального функционирования любой отрасли. При этом важна его пространственная и временная инвариантность, которая, например, гарантирует совместимость комплектующих изделия вне зависимости от того, где и когда они произведены. Культура рыночных отношений требует признания добровольности присоединения к стандартам. В действительности это некоторая условность, элемент игры, и все же следование стандартам есть непременное условие любого серьезного договора. Это обстоятельство отмечал в своем докладе на III Всероссийской практической конференции «Стандарты в проектах современных информационных систем», организованной фондом ФОСТАС, журналом «Директор информационной службы» и издательством «Открытые системы», заместитель председателя Госстандарта РФ Валерий Зимник, характеризуя новую государственную политику в этой области.

Несколько иная ситуация складывается в нематериальной сфере, когда возникает необходимость унифицировать не параметры узлов и деталей, а саму человеческую деятельность. Стандарты здесь нередко имеют скорее рекомендательный характер и подчас трудно различимы с общими принципами деятельности. Ярким примером тому является область управления проектами. Об этом шла речь на встрече журналистов с руководителем консультационной компании Project Management Partners Биллом Дунканом, состоявшейся в офисе российской компании PSM Consulting. Дункан прилетел в Москву для участия в упомянутой выше конференции.

Предваряя дискуссию, Дункан рассказал об истории данного вида деятельности. Первые шаги в направлении унификации управления проектами были сделаны в начале 80-х, когда две группы энтузиастов, возглавляемые канадскими специалистами, попытались обобщить накопленный к тому времени мировой опыт. Необходимо было хотя бы определить предметную область и понять, можно ли ставить вопрос о профессиональном образовании. Два десятилетия назад многие специалисты считали, что эта деятельность сродни искусству, где главную роль играет врожденный талант. В результате работы этих групп были заложены основы современного «свода знаний» (Project Management Book of Knowledge, PMBoK), представлявшие в то время расширенный список определений.

К началу 90-х на передний план вышла проблема организации сертификации специалистов в области управления проектами. Привлекательность профессионального статуса, который сопутствовал ее успешному прохождению, отодвинул на второй план практическое значение РМВоК. Многие стали рассматривать свод знаний как материал для подготовки к экзамену, а не практическое руководство, применимое к своему бизнесу. Это привело к тому, что в профессиональной среде произошел раскол, и ряд специалистов, среди которых был Дункан, отделившись от существовавших сертификационных структур, обратились к проблемам стандартизации деятельности по управлению проектами. Дункан выделяет следующие важнейшие направления стандартизации в этой области:

• развитие стандартов в рамках традиционного свода знаний для унификации специфических узконаправленных функций (например, внедрение стандарта определения критического пути в сетевой диаграмме, а также стандартизация процесса открытия проекта);
• развитие стандартов в области исследований, в частности унификация научного языка;
• унификация оценки компетентности проектного менеджера для обеспечения взаимной трансляции оценок, полученных в разных регионах;
• стандартизация корпоративной культуры управления проектами.

Последнее крайне важно для оценки того, насколько эффективно компания способна организовывать управление проектами. Дункан отметил, что в этой области будет крайне трудно объединить всех вокруг одного стандарта. С его точки зрения, не существует модели зрелости организации в этой области, адекватной условиям функционирования всех предприятий.

Толчком к обсуждению роли человеческого фактора в управлении проектами послужил вопрос о необходимости обращения к зарубежным стандартам управления проектами при наличии очевидных отечественных успехов в этой области. По мнению Дункана, обращение к зарубежным стандартам позволяет в собственной практике учесть чужой опыт работы. В то же время крайне полезно участие российских специалистов в разработке международных стандартов, что, без сомнения, обогатит мировой опыт. Заданный вопрос поддержал присутствовавший на встрече президент фонда ФОСТАС Евгений Зиндер. Он отметил, что эта тема продиктована возрастающим давлением поступающих на рынок услуг в области Project Management зарубежных продуктов. Возникающие сомнения в ценности зарубежного опыта носят характер компенсации, поскольку в России накоплен большой опыт управления проектами, например в области космических исследований. В частности, Зиндер отметил, что в области ИТ имеются комплексы отечественных стандартов, например ГОСТ 34, которые близки российским руководителям проектов «по культурным соображениям». В то же время, безусловно хорошие стандарты ISO воспринимаются как культурно чуждые, и их внедрение проходит с большим трудом.

Дункан убежден: не существует стандартов в области Project Management на все случаи жизни. Их нельзя рассматривать как кулинарную книгу. Проекты, в том числе одинаковые, на различной национально-культурной почве, являются уникальным мероприятием.

Перейдя к обсуждению вопроса о влиянии национально-культурных особенностей на реализацию и результат проекта, Дункан высказал мысль, что в рамках любого стандарта существует инвариантная часть. По его выражению, в любой стране необходимо простерилизовать инструмент перед хирургической операцией; в то же время культурные традиции могут влиять, например, на интенсивность распространения инфекций и тем самым на реализацию санитарно-гигиенических проектов. Менеджер проекта, с его точки зрения, обязан в своей работе учитывать все, в том числе и национальные, влияния на ход проекта, а также связанные с ним риски. По просьбе Дункана был приведен пример влияния национальных особенностей на стилистику работы. Он заключается в различном отношении к инструкциям и стандартам, в частности у российских и европейских ИТ-специалистов. Замечено, что зарубежный специалист, в отличие от российского, склонен тщательно изучить инструкцию перед началом работы и позже неукоснительно следовать ей. Особенно наглядно это проявляется при установке программного обеспечения. Реакция Дункана неожиданно подтвердила значимость влияния национальной культуры на реализацию проектов. Он ответил, что он также не стал бы обращаться в этом случае к инструкции, поскольку предпочитает компьютеры Apple. Te, кто имел с ними дело, представляют себе степень дружественности их интерфейса, которая подчас действительно исключает необходимость обращения к инструкции. Такой ответ естествен для американца, на родине которого вычислительные системы этого типа имеют широкое распространение, особенно в среде специалистов с хорошим высшим образованием. Итак, легко видеть, что культурная среда действительно существенно определяет стилистику принимаемых решений. В целом же Дункан отметил, что, поскольку российские специалисты, судя по всему, предпочитают обучаться на основе экспериментов, это необходимо учитывать в плане проекта. Немецкий проектный менеджер, который будет впервые для себя вести проект в России, скорее всего, потерпит неудачу, если не будет считаться с национально-культурными особенностями команды. Если же он хороший менеджер, «голодный до знаний», то будет благодарен за урок, включит его в свой опыт и более не допустит подобной ошибки.

Серьезное влияние на прошедшей конференции было уделено вопросу мотивации участников проекта. По мнению Дункана, большая часть «человеческих факторов» учитывается общими принципами управления проектами. Тем не менее мотивация всегда представляет собой проблему для менеджера. Как правило, в ее решении всегда можно выделить инвариантную и специфическую части. Проблема заключается в том, что границы «человеческих факторов» размыты и в значительной степени перекрываются. Например, правильное планирование команды до некоторой степени выполняет мотивирующие функции.

Сертификация тесно связана с мотивацией и здесь. С точки зрения Дункана, необходимо соблюдать национальный подход для учета культурных местных особенностей. Разработчики РМВоК старались не делать его чисто американским, но при попытках локализации этого документа они столкнулись с тем, что, например, в Великобритании определения терминов очень сильно отличаются от американских. Таким образом, чрезвычайно важно иметь национальные ассоциации по управлению проектами для извлечения максимальной пользы из процесса стандартизации.

Национальные различия проявляются даже в подходе к разработке стандартов. Дункан рассказал, что в ряде стран к решению этой задачи привлекаются практики, в других — специалисты академического плана. В результате практическому управлению проектами подчас не хватает идеологии. «Академики» пытаются учить «практиков», вместо того чтобы учить студентов. Последние могли бы получить необходимую теоретическую базу, приобрести практический опыт и, в свою очередь, обогатить фундамент управления проектами, замкнув «петлю знания».

Таким образом, «человеческий фактор» является одним из важнейших в процессе управления проектами. Его национально-культурные составляющие необходимо учитывать любому хорошему проектному менеджеру для решения, например, проблем мотивации.