Приоритеты в проектах

Иногда разумно бывает выбрать такую последовательность проектов и подпроектов, которая обеспечивает скорейший возврат от инвестиций, в некоторых же случаях - другую. Когда, что и при каких условиях следует предпочесть?

ИТ-руководители обычно имеют возможность принимать решение о выполнении той или иной последовательности проектов и подпроектов. Иногда разумно бывает выбрать такую схему, которая обеспечивает скорейший возврат от инвестиций, в некоторых же случаях — другую. Когда, что и при каких условиях следует предпочесть?

Мы решили обратиться с этим вопросом к гостям прошедшего в конце прошлого года VI CIO-Форума, которые приняли участие в работе круглого стола.

Что выбрать из «портфеля» проектов?

Каким образом можно определить приоритеты реализации различных инициатив, если у нас есть целый «портфель» предложений, касающихся ИТ-проектов?

Дмитрий Канович, «Альфа-Групп

Дмитрий Канович, директор по ИТ консорциума «Альфа-Групп», уверен, что приоритетность проектов определяется, исходя из бизнес-стратегии предприятия. «Если таковая отсутствует, то ее необходимо как можно скорее сформулировать», — добавил он.

«Как правило, все важные проекты, которые относятся к ключевым направлениям бизнеса, вносятся в ИТ-бюджет самими пользователями, — замечает Михаил Шнайдерман, директор по ИТ компании ЛУКОЙЛ, — Ограничения, если они возникают, относятся к области ИТ-инфраструктуры либо к совершенно новым для компании направлениям, по которым реализация проектов может двигаться не так быстро. Независимо от ее сценариев проекты должны осуществляться в соответствии с ИТ-стратегией компании».

Михаил Корольков, Siemens Business Services

Об опыте расстановки приоритетов на своем предприятии рассказал Михаил Корольков, директор по ИТ компании Siemens Business Services в странах СНГ: «ИТ-проекты в Siemens рассматриваются как инвестиционные. Вместе с тем у нас принято выделять несколько категорий таких проектов. Первая — инициативы, которые можно реализовать с небольшими затратами и вскоре получить отдачу. Такие проекты могут получить более высокий приоритет, но не способны вытеснить все прочие. Другая разновидность проектов — те, что нацелены на долговременную, стратегическую перспективу. Оценить отдачу от их осуществления, как правило, сложнее. Эти инициативы получают высокий приоритет, но также не могут вытеснить все остальные. Большинство проектов следует отнести к третьей категории, которая характеризуется тем, что оценить их инвестиционную ценность вполне реально».

На какие принципы следует опираться?

Перед ИТ-руководителями нередко встает и такой вопрос: какими принципами следует руководствоваться, осуществляя тактическое планирование сложных проектов и выбирая последовательность этапов их реализации?

Михаил Шнайдерман, ЛУКОЙЛ

Шнайдерман посоветовал обратить особое внимание на текущую ситуацию внутри компании и вокруг нее: «В первую очередь на критерии выбора последовательности реализации различных проектов влияет уровень зрелости компании по отношению к ИТ, а также бизнес-функции, которые призван поддержать проект». Например, в жизни каждой компании есть периоды знакомства с ИТ, и приоритеты в проектах в это время, вероятнее всего, сильно отличаются от тех, что будут разумны для компании, достигшей определенных высот в освоении ИТ.

Кроме того, нужно учитывать и «природу» проектов. В тех, что относятся к НИОКР, получение реальной отдачи не так важно, как, например, в проектах по внедрению ERP-системы. «Внедрять ее без развертывания ключевых функций — это пустая трата денег» — считает Шнайдерман.

Корольков отметил различное влияние проектов на достижение целей и задач компании: «Одни проекты направлены на решение стратегических задач компании, и к ним следует применять одни методики приоритизации. Другие проекты призваны решать более тактические задачи. Отношение к ним будет другим».

Канович считает основой приоритизации проектов ИТ-стратегию, построенную на базе бизнес-стратегии компании или организации. «Нужно построить ИТ-стратегию так, чтобы инвестиции в ИТ стали выгодны тем, кто вкладывает, — поясняет Канович. — На мой взгляд, ИТ-проектов в чистом виде вообще не существует. Бывают лишь бизнес-проекты, где ИТ-подразделения выступают в роли подрядчиков, поэтому любая инвестиция в ИТ — это инвестиция в развитие бизнеса».

Какую последовательность выбрать?

Существует несколько вариантов продвижения проектов, направленных на совершенствование бизнеса компании. Например, можно сначала добиться окупаемости инвестиций в проект, а затем внедрять ключевые функции. Либо начать реализацию тех частей проекта, которые позволят быстрее представить руководству новые полезные для него функции, а затем разворачивать ключевые. Можно организовать проект так, чтобы руководство сначала ощутило результаты проекта, начав работать с новыми функциями, а затем все остальное. Как поступить? «Для меня самым важным аспектом реализации серьезных проектов является ввод в строй ключевых функций, — отвечает на этот вопрос Шнайдерман. — Я признаю разные стратегии внедрения, но если речь идет о сложных проектах (например, развертывание системы класса ERP), то их обязательно нужно доводить до внедрения ключевых функций».

Канович уверен, что в качестве главного критерия при определении последовательности реализации проекта следует выбрать возврат от финансовых вложений. Бизнес-руководство, как правило, выступает в роли инвесторов, а «самое важное с точки зрения инвестора — быстрая окупаемость проекта». Еще один важный критерий: минимизация числа одновременно выполняемых проектов. «Чем их меньше, тем лучше», — считает Канович.

Корольков предлагает в качестве базовых принципов при планировании сложных проектов достижение ощутимых результатов на каждом из этапов («Чем раньше вы сможете продемонстрировать, тем лучше», — считает Корольков); постепенное расширение проекта от малой области охвата организационной структуры предприятия к большей; учет возможных организационных изменений (поскольку особенности допустимых и разумных способов проведения изменений внутри организационной структуры могут диктовать последовательность этапов проекта); учет взаимосвязей между подпроектами.

Александр Соколов, «Элвис +» ЛУКОЙЛ

Александр Соколов, генеральный директор компании «Элвис +», считает, что предпочтительнее решать вопросы расстановки приоритетов в проектах, отталкиваясь от интересов владельцев компании. Если принять этот принцип за основу, то наиболее важное значение будет иметь быстрота возврата от инвестиций. Но не следует упускать из виду также интересы высшего менеджмента компании, поскольку в противном случае вероятность успешного внедрения существенно снижается. Примерно одинаковыми по приоритетности Соколов считает быстрое внедрение основных функций (если они решают ключевые проблемы и если их развертывание обеспечивает быстрый возврат от инвестиций); создание типовой схемы, которую можно использовать в нескольких подпроектах (поскольку она повышает рентабельность проекта в целом); обязательное обучение пользователей, быстрое начало использования новых функций руководством и ключевыми бизнес-пользователями. Минимизацию затрат едва ли следует ставить во главу угла при планировании проекта, поскольку в этом случае сроки его выполнения слишком растянутся.

Что важнее: быстрота реализации проекта или качество его проработки и глубина реализации? Корольков считает, что если компания или организация столкнулась с ситуацией «выжить или умереть», то в этом случае быстрота важнее. Если же стоит задача повысить конкурентоспособность, то существенно важнее достижение качественно более высоких результатов.

Основная, по мнению гостей CIO-форума, проблема — управление ожиданиями заинтересованных лиц. Не всегда бывает оправдано жесткое планирование проекта, рассчитанного на длительное время. Если заведомо известно, что за год ожидания изменятся на 30-40%, то разумнее разделить проект на ряд кратковременных этапов, чтобы по окончании каждого из них иметь возможность корректировать ход работ.

Как распределить финансы?

Еще один важный вопрос: как распределить инвестирование по этапам? По мнению гостей CIO-форума, ответ на этот вопрос во многом зависит от конкретной ситуации в проекте, например его «природы». Если речь идет, скажем, о внедрении системы класса ERP, то в этом случае схема внедрения (реализация операций и бизнес-процессов «как есть» или «как должно быть») диктует распределение ресурсов (в том числе и финансовых) в проекте.

«Если вы готовите к вводу в эксплуатацию западную систему ERP, то необходимо учесть, что российская бизнес-практика сильно отличается от принятой на Западе и эти отличия в ERP-системе не реализованы, поэтому понадобится немалое количество денег на ее адаптацию», — говорит Шнайдерман. — В некоторых проектах, допускающих тиражирование решений, разработанных в ходе пилотной фазы, разумно вложить достаточные средства на то, чтобы довести до ума тиражное решение и затем перейти к его установке в подразделениях и филиалах».

Корольков предлагает еще один весьма общий принцип: чтобы минимизировать риски, разумно оттягивать крупные инвестиции на более поздние этапы проекта, когда предприятие и его проектная команда накопят достаточный организационный и технический опыт. Рискованно делать масштабные инвестиции в проект, который ведет неопытная команда. «В этот момент лучше сосредоточиться на более глубоком понимании внедряемых технологий и отработке действий проектной команды», — считает Корольков.

«На выбор схемы финансирования отдельных этапов проекта сильное влияние оказывают бизнес-стратегия предприятия, а также текущая ситуация на рынке, — добавляет Канович. — Бессмысленно рассматривать вопрос о выборе конкретной схемы финансирования без знания того, в каком направлении намерена двигаться компания или организация. Каждое решение об инвестициях должно четко соответствовать каким-либо целям и задачам предприятия. Правда, при такой схеме нельзя исключить риск того, что у отдельных, мало полезных для бизнеса инвестиций найдутся горячие защитники и деньги будут использованы не самым лучшим для компании образом».

Другой важный аспект, на который обратил внимание Канович, — налаживание хороших личных отношений с бизнес-заказчиками, изучение их проблем и потребностей. «Если удастся достичь такого отношения с пользователями, то деньги на ИТ-инициативы у них всегда найдутся», — уверяет Канович.

Как информировать руководство?

Каким образом следует информировать руководство о ходе дел в проекте, чтобы добиться его активной поддержки?

«Как правило, для информирования руководства о ходе крупного проекта предусмотрены свои процедуры, — делится своим опытом Соколов. — Их нарушать нельзя, это закон. Однако если проект движется динамично и успешно, то можно и нарушить процедуру отчетности, чтобы порадовать руководство его достижениями. Так же важно бывает вовремя информировать руководство о возможных проблемах, особенно если проект сложный и риск неуспеха достаточно велик».

Корольков считает, что обычной, «стандартной» отчетности (в ходе заседаний руководства) для этого недостаточно, необходимо организовать «внутренний маркетинг» и обеспечить «PR-поддержку» проекта. Очень важно добиться того, чтобы руководство понимало, что происходит в проекте. Выполнение этой задачи может оказаться очень важно для успешного его развития.

«Надо учитывать, что руководителей, как правило, интересует не только состояние проекта, но и текущие затраты, сэкономленные ресурсы и отдача, то есть уже получаемая польза от реализации, — замечает Канович, — причем отчитываться за проект должен заказчик проекта, а не ИТ-директор. Несоблюдение этого простого правила создает множество проблем».

Бюджет и затраты

Затраты надо производить в соответствии с бюджетом. Если при его исполнении допускаются вариации, то можно выполнять тактическое планирование распределения бюджета. В том случае если есть опасения, что бюджет в принципе не может быть исполнен (например, дисциплина его исполнения низка), я постараюсь, во-первых, получить финансирование как можно раньше (чтобы создать запас) и, во-вторых, снизить риск неэффективных затрат.

Вадим Колсанов, начальник департамента компании «Рабо-инвест»

Неуспех — не всегда поражение

Пару месяцев назад у нас завершился проект по внедрению системы бизнес-аналитики. Его руководство взял на себя генеральный директор компании. Проект был приостановлен по одной простой причине: руководители компании выяснили, что предприятие пока не готово к масштабному внедрению данного решения, для подготовки аналитики не хватает некоторых важных данных, да и со стороны потенциальных пользователей — сотрудников бизнес-подразделений отношение к проекту явно негативное. Тем не менее его следует считать успешным, поскольку первые лица компании наконец-то поняли, что в области внедрения ИТ-технологии не все благополучно.

Игорь Парафейников, начальник управления ИТ Промышленно-страховой компании

Что поставить во главу угла?

Выбирая последовательность реализации подпроектов внутри крупного ИТ-проекта, можно поставить во главу угла один или несколько из следующих критериев.

• Быстрое появление заметной финансовой отдачи.
• Быстрый рост числа пользователей.
• Скорейшая реализация функций, ценных с точки зрения стратегических целей бизнеса.
• Быстрый ввод в строй хотя бы каких-нибудь бизнес-функций (возможно, не самых ценных, но которые можно продемонстрировать руководству и пользователям).
• Построение проекта таким образом, чтобы реализованные функции как можно быстрее смогли использовать высшие руководители и ключевые пользователи.
• Максимальное сглаживание (или, наоборот, ускорение) организационных преобразований.
• Стремление поскорее удовлетворить владельцев/акционеров, даже если их пожелания и требования могут поставить проект в сложное положение.
• Постоянное соответствие ожиданиям инициаторов проекта.
• Поиск баланса между затратами ресурсов и сроками реализации проекта.
• Отработка типовой схемы реализации пилотного подпроекта с ее последующим тиражированием на другие подпроекты.
• Иные критерии.