Новые стратегии и ИТ-продукты, работающие в реальном масштабе времени, позволяют значительно уменьшить запасы товаров на складах и снизить издержки на их аренду и обслуживание.
Когда склад ликвидируется, он далеко не во всех случаях исчезает навсегда. Очень часто он всего лишь преобразуется в склад, принадлежащий какому-то другому владельцу. В конечном итоге все эти процессы требуют времени и денег. Однако новые стратегии и продукты, работающие в реальном масштабе времени, позволяют произвести эквивалентный обмен запасов на информацию, причем проделать все это можно достаточно быстро и при минимальных затратах.
Забастовки на западном побережье США и локаут портовых рабочих в октябре прошлого года заставили общественность задуматься о сегодняшнем состоянии цепочек поставок в Америке. Ежегодно через порты западного побережья проходят грузы на сумму примерно 300 млрд. долл., и если огромный корабль, вставший на якорь недалеко от берега, не может разгрузиться в течение 10 дней, запасы компаний, разбросанных по всей стране, начинают иссякать, и над конвейерами сборочных производств нависает угроза остановки.
Корпорация Mitsubishi, оставшись без двигателей и трансмиссий, которые поставляются из Японии, вынуждена была приостановить выпуск кабриолетов Eclipse и седанов Galant на заводе в штате Иллинойс. General Motors и Toyota на неделю прекратили сборку на совместном предприятии в Калифорнии, дожидаясь поступления необходимых запчастей. Производство авиалайнеров Boeing 767 и 777 было сорвано из-за того, что выпускаемые в Азии двери и панели фюзеляжей на неопределенный срок застряли в море.
Подобные задержки являются результатом того кардинального поворота в области управления запасами, который произошел в мире два десятилетия тому назад. До этого мощь компании оценивалась по размерам ее запасов. Больше — означало лучше. Огромные хранилища, набитые под завязку, обеспечивали эффективность сборочного производства и гарантировали, что никакие наводнения и прочие катаклизмы не повлияют на непрерывность выпуска продукции. Кто тогда задумывался о стоимости перевозок? Все расходы с лихвой покрывались прибылью от продаж.
Но конкуренция сделала свое дело, и ситуация изменилась. В настоящее время большинство хранилищ считаются избыточными, а наличие переполненных складов ассоциируется с упущенными возможностями и, хуже того, с напрасной тратой денег. Уровень запасов сократился настолько, что над компаниями регулярно нависает угроза остановки сборочных линий из-за дефицита необходимых компонентов. Вот почему такие неприятности, как прекращение портовых работ даже на относительно короткое время, имеют столь далеко идущие последствия.
В общем и целом в поисках способов снижения издержек бизнес преуспел. Так, по данным Министерства торговли США, в период с 1981-го по 2000 год доля уровня запасов по отношению к валовому национальному продукту уменьшилась с 8,3 до 3,8%. За это время ВНП вырос более чем втрое (с 3,1 трлн. долл. до 9,9 трлн. долл.), тогда как общая стоимость продукции, хранящейся на складах, лишь удвоилась, увеличившись с 747 млрд. долл. до 1,48 трлн. долл.
Впрочем, почти все достижения в деле сокращения складских запасов относятся к периоду с 1981-го по 1991 год, а за последние десять лет никаких заметных улучшений в этом отношении не наблюдалось. Норма затрат на складское хранение, отражающая процентное соотношение расходов на хранение материалов или комплектующих к их стоимости, в 1981 году составляла 34,7%, в 1992-м уменьшилась до 22,7%, а в 2000 году снова выросла до 25,3%. А отношение уровня складских запасов к валовому национальному продукту с 1992-го по 2000 год представляло собой постоянную величину, равную 3,8%.
Перебрасывая горячий уголек запасов
Прежде чем окончательно ликвидировать склады, компании старались сократить объемы перевозок, перемещая склады от производителей сначала к крупнооптовым, а затем и к более мелким поставщикам. Корпорация GM, к примеру, улучшила показатель оборачиваемости запасов, который представляет собой отношение общего объема проданной продукции к средней стоимости товаров, хранящихся на складе. Этот параметр показывает, с какой частотой предприятие продает все свои запасы (чем выше частота, тем лучше). В период с 1996-го по 2001 год он находился на уровне 55,2%. Однако у компании Goodyear, поставляющей GM шины, оборачиваемость запасов за это же самое время уменьшилась на 21%. Другими словами, GM просто переложила свою ношу на плечи Goodyear.
Однако сейчас, спустя 10 лет после начала кампании по перебрасыванию запасов друг другу, производители и поставщики наконец стали понимать, что в этой игре нет победителей. Если производитель хочет сократить запасы, отказываясь принимать комплектующие до наступления определенного момента производственного цикла, он заранее должен сообщить своим поставщикам, когда наступит этот момент. В противном случае расходы на хранение у поставщиков будут расти с космической скоростью. И эти расходы в конечном итоге бумерангом возвратятся к их клиентам, то есть к производителям готовой продукции.
Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что отказ от приема дополнительных запасов обязательно должен сопровождаться предоставлением соответствующей информации.
Естественно, сказать всегда легче, чем сделать.
До недавнего времени руководство компаний не понимало разницы между информацией и информационными технологиями. Однако после десяти лет серьезных капиталовложений в мощные, универсальные инструменты ERP предприятия начинают наконец менять свой подход, делая упор на получение сведений, которые требуются непосредственно для эффективной работы цепочек поставок. Руководители ИТ-отделов нацелены сегодня на реализацию небольших проектов, призванных заполнить информационные бреши в цепочке поставок. И новые технологии помогают им решить данную задачу. Стоимость подобных проектов, как правило, исчисляется в десятках или сотнях тысяч, но не в миллионах долларов. Они ориентированы именно на цепочку поставок, на синхронизацию данных компании с данными поставщиков или получение сведений, которые требуются для выпуска продуктов в определенном объеме и в определенные сроки. Каждый из таких проектов помогает сократить издержки. А их объединение позволит совершить революцию в бизнесе.
CASHMAN
Большие машины, большие деньги, большие проблемы
|
| Директор информационной службы Cashman Билл Глассен |
Компания Cashman Equipment, годовой оборот которой составляет 250 млн. долл., занимается поставками гусеничной техники, продает и сдает в аренду строительные машины, начиная от больших (экскаваторы и бульдозеры) и заканчивая огромными (добывающие механизмы с двухметровыми колесами и установками, способными заполнить кузовы сразу 32 грузовиков). Недавнее падение цен на золото и серебро заставило многие добывающие компании (среди них немало клиентов Cachman) перенести свою деятельность из Невады в Южную Америку, где грунт мягче, а стоимость добычи ниже. Для Cashman это означает, что спрос на покупку сократится, а на аренду возрастет.
«Чтобы добиться максимальной эффективности, нам нужно поддерживать оптимальное количество машин всех типов, — заявил директор информационной службы Cashman Билл Глассен. — Мы не имеем права на ошибку и не можем держать у себя избыточное количество техники». Стоимость одной мощной машины Cashman составляет от 250 тыс. долл. до 1,5 млн. долл., и если компания не сможет их своевременно (в период от нескольких недель до полугода в зависимости от особенностей конкретного продукта) продать, ей придется нести дополнительные ежегодные расходы, которые прибавляют до 54 тыс. долл. к каждому миллиону долларов стоимости складских запасов.
Цель Глассена заключается в том, чтобы извлечь нужную информацию из баз данных Cashman и получить на ее основе отчеты о тенденциях на рынке аренды. «Такая информация имеется, но обеспечить ее эффективную обработку у нас до недавнего времени не получалось», — отметил он. Наилучшим способом сокращения складских запасов является более точная оценка спроса, которую можно провести на основе информации обо всех продажах и тенденциях, хранящейся в базе данных Cashman. Долгое время такие сведения удавалось получить лишь людям, готовым долгими часами возиться с грудами компьютерных распечаток, вырастающими до потолка. Этим, собственно, и объясняется то, что информация имелась, но на практике была недоступна.
Прежде чем проводить тщательное изучение систем и баз данных Cashman и выявление существующих трудностей, Глассен решил потратить 12 тыс. долл. на приобретение системы планирования спроса, разработанной компанией Hyperion. Это программное обеспечение должно помочь с извлечением информации, погребенной в базах данных Cashman, и преобразовать ее в отчеты о продажах и тенденциях на рынке аренды. К примеру, недавно получен отчет, в котором выдается прогноз о том, сколько погрузочных машин с задней разгрузкой ковша, управляемых одним человеком, компании удастся продать в текущем году. В отчете помимо сбора других сведений производится выборка и анализ информации об уже совершенных продажах, о количестве клиентов, с которыми заключены контракты на использование машин в штате Невада, и о сложившихся темпах обновления клиентской базы.
Как только соответствующая информация стала доступна и руководство Cashman получило прогнозируемые оценки предстоящих продаж погрузчиков и других машин, компания соответствующим образом скорректировала заказы. Уже в первый месяц после внедрения новой системы компания Cashman снизила уровень своих запасов на 8 млн. долл., при этом сокращения объемов продаж не произошло.
PALM
Когда продажи не являются продажами? Положение дел, при котором никому ничего не известноДаже самая лучшая в мире система абсолютно не нужна, если никто ею не пользуется. А эксплуатация плохой системы, которой никто не пользуется, может привести к еще более плачевным результатам. Компания Palm, производитель карманных компьютеров, оказалась именно в такой ситуации. «Выделившись в 2000 году из 3Com, мы развивались очень быстро, очень динамично, — вспоминает старший вице-президент Palm по глобальным операциям Анхель Мендес. — Мы прошли стадию гиперроста. Но в 2001 году для нас наступил очень тяжелый период. Откровенно слабое продвижение продуктов и усиление конкуренции наряду с падением спроса на PDA повлекли за собой неимоверный рост наших запасов. Когда стоимость запасов достигла 240 млн. долл., нам пришлось провести уценку, которая привела к очень большим потерям».
Руководство Palm не предполагало, что такое может случиться. Система прогнозирования компании была построена на основе передаваемых по телефону данных региональных подразделений и последующего ввода в систему отчетов о продажах и прогнозов. Помимо того, что эта информация была неточной, она поступала с запозданием и оказывалась неполной. Менеджеры по продажам считали, что вводить данные в систему слишком сложно. В результате ошибки доходили до 30%. Таким образом прогнозы оказывались неверными, а компания Palm вынуждена была создавать избыточные запасы для того, чтобы гарантировать выполнение всех заказов.
В апреле 2001 года к уже имеющейся системе SAP был добавлен модуль планирования спроса. Руководство Palm давно рассматривало возможность интеграции с ERP-системой SAP программного обеспечения других производителей. Это объяснялось тем, что в инструментарий SAP были вложены большие деньги, а освоение новой системы планирования спроса не должно было вызвать никаких затруднений у сотрудников продающих подразделений.
Все это является еще одним подтверждением того, что сотрудники продающих подразделений хорошо понимают важность полных и своевременных прогнозов. С июня 2001-го по ноябрь 2002 года компании Palm удалось сократить стоимость своих складских запасов с 240 млн. долл. до 38 млн. долл.
JUNIPER
Движение наощупь
|
| Директор информационной службы компании Juniper Ким Пердику |
Компания Juniper Networks, годовой оборот которой равен 887 млн. долл., занимается производством сетевого оборудования. Руководство Juniper приняло решение поручить изготовление всех своих маршрутизаторов независимым организациям, которые сегодня осуществляют поставки готовой продукции клиентам Juniper. Таким образом, по словам директора информационной службы компании Ким Пердику, фактически никаких запасов у Juniper нет. «Но при этом мы разделяем финансовое бремя организации складского хранения со своими партнерами, непосредственно занимающимися производством, — подчеркнула она. — Причем подобное разделение ответственности положительно отражается на конечном результате. Ведь помогая нашим партнерам сократить расходы на поддержание запасов, мы тем самым экономим и собственные деньги».
Руководство Juniper — принципиальный противник крупных проектов, требующих развертывания сложного программного обеспечения и больших временных затрат на его интеграцию. В конечном итоге все это уводит нас от первоначально сформулированных основных целей. В 2001 году, когда перед информационной службой компании была поставлена задача повысить эффективность обработки информации, получаемой от поставщиков, было принято решение не интегрировать собственную базу данных Oracle с их системами ERP, а приобрести и установить у себя программное обеспечение управления цепочками поставок, разработанное компанией Valdero. (В Juniper отказались сообщить, сколько за нее было заплачено, но, по словам сотрудников Valdero, стоимость реализации подобного проекта, как правило, составляет 300-500 тыс. долл.) Помимо всего прочего, программное обеспечение отслеживает уровень запасов у партнеров, пересылая необходимую информацию через электронные системы обмена данными или же проводя ежедневные обновления. Поскольку теперь Juniper получает соответствующие сведения непрерывно, а не в виде ежемесячных распечатанных отчетов, руководство компании может принимать конструктивные решения, в которых учитываются запасы, уже имеющиеся у партнеров.
Допустим, специалистам Juniper нужно рассмотреть 40 предложенных инженерных усовершенствований и выделить из них пять, наилучшим образом отражающихся на стоимости конечного продукта. «Раньше мы могли выбрать компоненты, которые на бумаге обеспечивают наибольшую экономию, — отметила Пердику. — Но при этом не принималось во внимание наличие запасов у партнеров, занимающихся производством». Другими словами, в Juniper хотели бы заменить определенные компоненты с минимальными затратами, но если у партнера накопились большие запасы старых элементов, принятие такого решения приведет к серьезным финансовым потерям и в конечном итоге нанесет ущерб самой Juniper.
«Если вы не знаете совершенно четко, каковы ваши запасы и что они из себя представляют, вам действительно приходится двигаться наощупь», — подчеркнула Пердику.
NETWORK APPLIANCE
Один риск вместо девяти
|
| Директор информационной службы Network Appliance Скотт Климке |
Компания Network Appliance, поставщик корпоративных систем хранения с оборотом 795 млн. долл., в настоящее время эксплуатирует систему ERP, внедрение которой продолжалось на протяжении трех кварталов. Когда ей потребовалось сократить запасы компонентов, необходимых для проведения оперативного ремонта оборудования на месте, руководство компании приняло решение отказаться от мощных систем управления цепочками поставок, предлагаемых компаниями i2 Technologies и Ariba, и объединить ряд небольших, специализированных программных модулей.
«Если вы испытываете серьезные затруднения, вам, наверное, нужен большой проект, — заметил директор информационной службы Network Appliance Скотт Климке. — Но в данном случае нам пришлось решать очень специфичную задачу. Сервисной службе необходимо было сократить объемы запасов, гарантировав при этом устранение неисправностей на месте в течение двух-четырех часов. Кроме того, не следует забывать, что чем меньше объем задачи, тем быстрее ее можно выполнить».
Компания Network Appliance имеет 195 сервисных центров, разбросанных по всему миру, из них 95 находятся в Северной Америке. Эти службы снабжаются с центрального склада, находящегося в Луисвилле, а он, в свою очередь, получает комплектующие (в частности, дисковые накопители и буферы для хранения данных) непосредственно с заводов. Имея в своем распоряжении программный инструментарий планирования поставки комплектующих, разработанный компанией Baxter Planning Systems, с июня 2000-го по июль 2001 года специалисты Network Appliance занимались внедрением двух программных модулей, предложенных компаниями Xelus и WorldChain. Эти модули, обрабатывавшие информацию, которая хранилась в системе Baxter, должны были помочь корпорации уменьшить свои складские запасы.
Получив от системы планирования спроса Xelus прогноз, сотрудники Network Appliance с помощью программного обеспечения планирования пополнения запасов определяют, какое количество компонентов нужно держать в каждом сервисном центре и на центральном складе в Луисвилле. Запрос клиента на обслуживание обрабатывается программным обеспечением управления цепочками поставок WorldChain и пересылается в ближайший сервисный центр, который и удовлетворяет этот запрос. Системы Baxter и Xelus в свою очередь автоматически информируют центральный склад и завод о необходимости поставки очередного компонента взамен использованного. Теперь, когда компоненты в сервисные центры и на центральный склад стали пересылаться непосредственно при возникновении такой потребности, появилась возможность сократить имеющиеся там запасы до минимума.
После внедрения новой системы в июле 2001 года компания Network Appliances сумела заметно увеличить долю своевременно удовлетворенных заявок на обслуживание. Ранее она составляла 70%, теперь — 98%. Более того, с момента начала реализации проекта контроля состояния спроса в 1999 году клиентская база корпорации увеличилась на 430%, а складские запасы при этом выросли только на 120%.
HOWMET CASTINGS
Это ваше. Нет, вашеДо середины 90-х годов производители двигателей для самолетов (Boeing, General Electric, Rolls Royce и ряд других), закупавшие у других компаний отдельные комплектующие для своих моторов, размещали полуфабрикаты на своих собственных предприятиях и самостоятельно доводили элементы до готовности. Впоследствии в целях сокращения собственных запасов клиенты Howmet начали закупать уже готовую продукцию, предоставив компании самой искать субподрядчиков, имеющих необходимые средства и опыт решения подобных задач. В результате продолжительность производственного цикла компании Howmet, входящей в состав корпорации Alcoa, увеличилась в два раза, а оборачиваемость запасов сократилась наполовину.
Чтобы уменьшить продолжительность цикла с 10 до 5 недель, Howmet понадобилось налаживать взаимодействие с небольшими предприятиями, которые выполняли окончательную фазу процедуры настройки и доводки. «Если я отливаю формы и просто пересылаю их производителю, на его приемном складе может скопиться слишком большое количество транспорта с такими деталями, — заметил генеральный директор компании Кевин Маллоуни. — Таким образом возникают задержки». В конце концов Маллоуни понял, что Howmet должна заранее уведомлять своих поставщиков о том, что конкретно и в какие сроки ей необходимо получить.
В декабре 2001 года Howmet приступила к реализации проекта управления цепочками поставок на основе программного обеспечения, разработанного компанией Exemplary. Новая программа извлекла информацию о сроках, количестве и типе запасных частей из системы обработки заказов Howmet и автоматически пересылало эти данные соответствующему поставщику, с тем чтобы он мог планировать свою деятельность. Стоимость системы, которая была запущена в эксплуатацию в октябре, составляла 500 тыс. долл.
По словам Маллоуни, примерно 80% общей выгоды от внедрения новой системы приходится на долю Howmet. Главным образом это сказывается на сокращении производственного цикла компании. Еще 20% получают субподрядчики, которые теперь могут планировать поступление отлитых форм от Howmet, заполнять соответствующим образом свои производственные мощности и увеличивать оборачиваемость готовой продукции.
«Два месяца назад стоимость каждого цикла возрастала на 10 долл. за счет использования буферного склада, на котором хранились запасы, создаваемые на случай задержки поставок от субподрядчиков, — сообщил Маллоуни. — Но создание избыточных запасов — это бесполезная трата денег. После внедрения новой системы управления нам удалось уменьшить этот показатель до 6 долл.».
Меньше — значит изящнее
Предполагаемый выигрыш от внедрения мощного корпоративного ПО заключается в том, что недостаточная проработка специфичных деталей все равно в конечном итоге компенсируется широтой охвата. Однако руководители информационных служб, перечисленные мною в данной статье, прекрасно усвоили, что компромисс здесь не всегда оправдывает себя. «Большинство людей по-прежнему предпочитают покупать самые мощные приложения, — заметила Пердику. — Однако функциональные возможности этого программного обеспечения используются не более, чем на 15-40%. Так может быть, имеет смысл приобрести что-то небольшое и урезанное, но реально применять все имеющиеся средства в своей деятельности».
Климке считает, что специфичная задача требует отдельного подхода. Если подобная задача возникает только перед одним подразделением или включает в себя небольшое число бизнес-процессов, очевидно, для ее успешного выполнения необходимо целевое решение. Но перед окончательным выбором директор информационной службы должен убедиться в том, что аналогичная задача никогда не возникнет перед другими подразделениями. «Запросы, поступающие при решении задач бизнес-назначения, имеют достаточно узкую направленность, — подчеркнул Климке. — Они, как правило, исходят от руководителей, несущих ограниченную ответственность. Когда мы анализируем запросы в общем потоке, мы группируем и объединяем их, получая в конечном итоге законченное корпоративное решение».
Еще один вопрос связан с правильным выбором необходимого программного обеспечения. В большинстве случаев менеджеры составляют длинный список функциональных возможностей, которые им хотелось бы получить от новой системы. «Чтобы ужать проект, вам нужен объективный специалист, который поможет сократить количество выполняемых функций и скажет, какие из них обязательны для получения выгоды на уровне 80% от планировавшейся первоначально. Опыт показывает, что для реализации всех остальных функций потребуется не менее года, а выигрыш, который вы получите, не будет превышать 5%».
Чем сильнее небольшой проект ориентирован на достижение специфичных целей, тем быстрее он будет реализован, тем проще будет сотрудникам, работающим с соответствующими программами, и тем раньше вы получите отдачу. Однако Климке предупреждает, что в небольших проектах кроется определенная опасность: «Вам придется внедрять множество различных решений. И за этим нужно внимательно следить. В противном случае вы получите множество разнородных систем там, где большинство вопросов можно было бы решить с помощью единой общекорпоративной системы».
Ben Worthen, Hot Potato! CIO, January 15, 2003
Cashman Equipment
Ситуация: клиенты предпочитают почаще брать в аренду и поменьше покупать. Компании Cashman нужно постоянно иметь в своем распоряжении парк самых разных машин и быть готовой в любой момент предоставить своим клиентам большое количество бульдозеров и экскаваторов, которые не приносят почти никакой прибыли, но требуют множества самых разных расходов. В любом случае никакого выигрыша здесь получить не удается.Выход: программное обеспечение, позволяющее прогнозировать спрос.
Отчет об окупаемости: сокращение запасов на 8 млн. долл. уже в первый месяц эксплуатации.
Palm
Ситуация: устройства PDA накапливались на складе быстрее, чем компания Palm успевала их продавать. Уценки и списания привели к тому, что конечный результат оказался неудовлетворительным.Выход: добавление к существующей системе ERP модуля организации планирования спроса.
Отчет об окупаемости: в период с июня 2001 года по ноябрь 2002 года стоимость запасов Palm сократилась с 240 млн. долл. до 38 млн. долл.
Juniper Networks
Ситуация: разместив заказы на производство у независимых производителей и возложив организацию поставок маршрутизаторов на своих партнеров, компания Juniper сумела заметно сократить объемы имеющихся у нее запасов. Так как же все-таки следует использовать информацию о цепочках поставок для минимизации затрат на внесение конструкторских усовершенствований в оборудование?Выход: программное обеспечение управления цепочками поставок.
Отчет об окупаемости: полное удовлетворение требований партнеров и исключение дополнительных расходов.
Network Appliance
Ситуация: необходимость быстрого проведения ремонта на месте без создания огромных запасов комплектующих на североамериканском континенте.Выход: программное обеспечение планирования пополнения запасов.
Отчет об окупаемости: складские запасы увеличиваются в четыре раза медленнее по сравнению с ростом клиентской базы.
Howmet Castings
Ситуация: когда клиенты компании Howmet начали требовать от нее не отдельные компоненты и сырье, а готовую продукцию, запасы возросли, время производственного цикла удвоилось, а оборот запасов сократился наполовину.Выход: программное обеспечение управления цепочками поставок позволило основным поставщикам быстрее удовлетворять потребности Howmet.
Отчет об окупаемости: прогнозирование позволяет на 20-40% уменьшить объемы складских запасов.