Перечитал статью Константина Полякова «ИТ-директор и его команда — путь к профессии» (ДИС, № 10/2002). Прекрасно, что в России появляется все больше и больше образовательных структур для CIO и ИТ-менеджеров. К сожалению, многие из них лоббируют интересы крупных западных ИТ-компаний и таким образом навязывают при обучении необходимость использования определенных ИТ-решений. Но, наверное, для России — это объективная картина..

Сергей Егоров, начальник департамента развития программных средств торговой компании «АНТЭК», develop@online.tver.ru

Спасибо за статью Стефани Овербай «Уроки управления от военных» (ДИС, № 7-8/2002)! Статья замечательная. Так получилось, что моя карьера ИТ-специалиста началась в Военно-морском флоте, с этим связан самый большой опыт внедрения вычислительных систем. Считаю, что приобрел в первую очередь необходимейший опыт управления (именно управления) людьми не в стиле «упал-отжался», а в стиле «просчитай, предусмотри, обеспечь, потребуй». Причем этот опыт распространяется и на манеру работы с руководством: от совершенно далеких от ИТ до весьма прогрессивных начальников. Ко всему прочему считаю очень важным выработанный опыт принимать решения при недостатке времени и ресурсов, а также вбитую годами службы привычку к самообразованию. Военная система управления, если к ней не относиться по принципу «делай, как я сказал», а по принципу «делай, как я», просто необходима в бизнесе. И шутливые высказывания вроде: «Порядок в голове начинается с порядка в тумбочке», «Самое плохое решение — не принятое решение», «Каждый начальник учит своего подчиненного» — почти правила для бизнеса.

Анатолий Курочкин, руководитель проекта компании «Хеппиленд», akurochkin@happyland.ru

Управление рисками, пожалуй, наиболее туманная и противоречивая область управления проектами. Отсюда и исходит большинство связанных с рисками заблуждений. Теория учит аккуратно прогнозировать риски, своевременно выявлять их наступление и адекватно реагировать. Академический подход связывает риски с некоторыми, как правило, внешними для проекта событиями: «Существуют обстоятельства, благоприятно влияющие на течение проекта. Наряду с ними происходят события, ухудшающие ситуацию и даже препятствующие его успешному завершению».

В статье «C риском по жизни, или Как сохранить здоровье проектов автоматизации» (ДИС, №6/2002) автор блистательно использовала сравнение рискованного проекта с болезнями человеческого тела. Но причины болезней разумнее искать не во внешней среде, а в самом больном. К чему эти участковые врачи и добрые хирурги — «риск-менеджеры»? Вряд ли они своевременно придут на помощь команде проекта. Способен ли обыкновенный руководитель проекта, не имеющий под рукой армии экспертов и не обладающий даром ясновидения, прогнозировать состояние рынка на несколько месяцев вперед? Пытаться предвидеть настроения руководства, с точностью до процента просчитывать действия конкурентов, высчитывать распределение возможных потерь от изменения законодательства методом Монте-Карло и придумывать адекватные меры на случай ухода из проекта ведущего программиста.

Возможно, стоит порассуждать о рисках чуть более серьезно. Как справедливо замечено в статье, риску присущи два свойства:

  1. Имеется в виду будущее событие.
  2. Событие должно быть случайным (то есть заранее неизвестно, произойдет оно или нет).

Риски — это особая категория, не похожая на другие измеримые и осязаемые величины, такие как бюджет или расписание проекта. Гуру управления проектов утверждают, что основной причиной рисков является неопределенность. Мол, стоит все получше запланировать, наметить ясные вехи, снизить неопределенность, и вероятность рисков понизится. К сожалению, большинство научных исследований прошлого века ломают стройную, детерминированную картину мира. Уместно вспомнить Норберта Винера: «Почти безраздельно господствовавшая с конца XVII до конца XIX века ньютоновская физика описывала Вселенную, где все происходит точно в соответствии с законами... где все будущее строго зависит от всего прошедшего... Теперь физика больше не претендует иметь дело с тем, что произойдет всегда, а только с тем, что произойдет с преобладающей степенью вероятности». Одним словом, самое скрупулезное планирование не избавит нас от неопределенности. План управления рисками имеет скорее психотерапевтическое значение для сохранения здоровья владельца проекта, но не здоровья самого проекта.

Похоже, наиболее эффективным способом противодействия рискам является наличие иммунитета к негативным воздействиям у менеджера проекта и его команды. Не так страшно наступление рискового события, как неадекватная реакция на него команды проекта. А еще в управлении проектами, так же, как при игре в DOOM, полезно почаще заглядывать за угол, а вдруг там засада?

Максим Смирнов, начальник отдела и менеджер проектов ОАО «ВымпелКом», msmirnoff@beeline.ru