Теперь офис Hewlett-Packard напоминает библиотеку: сотрудник (консультант или продавец) может занять любое свободное место, взять из камеры хранения свои вещи, подключиться и работать.
Компания Hewlett-Packard имеет богатый опыт поддержки собственных мобильных сотрудников — консультанты и продавцы часто выезжают к клиентам. Однако примерно три года назад было решено существенно изменить организацию труда мобильных сотрудников внутри офиса. Около года назад по-иному стал жить и работать московский офис HP.
Теперь офис напоминает библиотеку. Приходя сюда, консультант или продавец занимает любое свободное рабочее место, подключает свой ноутбук к локальной сети, регистрирует на себя внутренний номер телефонного аппарата (чтобы секретари переключали приходящие к этому сотруднику звонки на этот номер), после чего берет из камеры хранения свои вещи и документы, обустраивается и работает. Перед уходом мобильный сотрудник производит обратные действия: отсоединяет ноутбук от сети, «освобождает» внутренний телефонный номер и складывает в камеру хранения свои вещи.
Переход к такой системе организации труда в HP был эволюционным, а не революционным. Дело в том, что уже относительно давно работа сотрудников в офисах компании организована по принципу открытого пространства (Open Space): кабинетов нет, есть много переговорных комнат разных размеров, а рабочие места подавляющего большинства сотрудников отделены друг от друга перегородками. Такая организация рабочих мест широко распространена в практике западных компаний.
Рабочий стол Хилмара Лоренца, генерального директора HP в странах СНГ, располагается не в отдельном кабинете, а так же, как и у всех других сотрудников, за невысокой перегородкой. По мнению Лоренца, это удобно: открытое пространство сокращает дистанцию между начальниками и подчиненными, помогая быстрее обмениваться полезной информацией, необходимой для принятия решений на различных уровнях. «То, что происходит внутри компании, касается всех. Между сотрудниками нет тайных бесед и обсуждений, — рассказывает Лоренц. — До того как я перешел в HP, я и представить себе не мог, как можно обсуждать многомиллионные контракты, когда тебя слышит множество народу. В свой первый рабочий день я чувствовал себя неуютно. Но очень скоро ко мне пришло ощущение того, что я являюсь частью большой компании и большой команды».
Новую схему поддержки мобильных пользователей можно рассматривать как логическое продолжение концепции открытого пространства: выполненные в стиле Open Space рабочие места передаются в пользование всех мобильных сотрудников, тогда как раньше у каждого из них было свое выделенное «место с тумбочкой».
Как и во многих других офисах, рабочие места сотрудников со временем обрастали всевозможными офисными бумагами, календарями, фотографиями, сувенирами и другими «полезными» предметами. Теперь все иначе: отсутствие постоянного рабочего места не способствует разрастанию «багажа», сотрудники хранят в камере хранения и раскладывают на рабочих местах лишь самое необходимое.
Перемены. Ради чего?
Не секрет, что организация труда сотрудников внутри офиса требует от компании немалых затрат: аренда помещений, создание и сопровождение коммуникационной и ИТ-инфраструктуры составляют значительную часть расходов.
Новая схема поддержки мобильных пользователей помогает их несколько снизить: офис планируется в расчете на то, что часть продавцов и консультантов работает на выезде у клиентов.
«Когда зашла речь о внедрении новой схемы поддержки мобильных пользователей в московском офисе HP, вопрос сокращения издержек отошел на второй план, — говорит Лоренц. Он руководил проектом внедрения новой организационной схемы. — Главным, на мой взгляд, был иной, скорее философский, вопрос: как побудить продавцов и консультантов проводить больше времени у наших партнеров и клиентов — там, где их ждут. Для этого они не должны быть привязаны к своему рабочему месту».
Команде, занимающейся реализацией проекта, пришлось учесть и то, что служащие в России привыкли иметь на работе свой маленький уголок, где они могут уединиться и при желании обустроить его по своему вкусу.
Есть и еще одно обстоятельство, которое заставляет всех, кто внедряет мобильные технологии, более взвешенно подходить к их развертыванию в России, — это доступность и качество связи. Для успешной работы мобильного сотрудника желательно, чтобы он мог быстро установить связь в любом месте, где бы ни находился, для обмена данными и электронной почтой. В России это далеко не всегда легко сделать. Даже в Москве немало АТС, с которыми трудно установить связь через модем. Что уж говорить о регионах!
«Приходится искать компромиссы, — комментирует Лоренц. — Например, стараемся выбрать такие способы организации труда сотрудников вне офиса, при которых не требуется постоянное подключение к Internet. Уходя домой, сотрудник должен иметь возможность поместить на свой компьютер нужную информацию, а после возвращения в офис осуществить репликацию данных и документов, которые изменились за время отсутствия в офисе».
Лоренц уверен, что снижение издержек на аренду помещений и инфраструктуру для российского представительства было незначительным. Но он и не делал ставку на снижение прямых расходов: «Если бы мы поставили рабочие места потеснее, мы бы разместили то же самое число людей, что и раньше. Гораздо важнее было достичь другой цели: чтобы наши сотрудники теснее работали с заказчиками. Идеальный для нас вариант — если бы предприятия-заказчики оборудовали места для работы наших сотрудников на своей территории».
По мнению главы представительства, период адаптации к новой схеме можно будет считать завершившимся тогда, когда сотрудники HP почувствуют, что, находясь рядом с заказчиком, они смогут сделать гораздо больше полезного, чем сидя в офисе или расходуя время на дорогу.
Новая схема позволила сильнее сплотить команду сотрудников московского офиса. Когда у тебя есть постоянное рабочее место, то ты месяцами сидишь в окружении одних и тех же людей. За это время между вами образуются очень тесные взаимосвязи. Когда же у тебя нет постоянного места, люди вокруг часто меняются, и ты обрастаешь связями сразу с множеством окружающих тебя коллег. В результате меняется рабочий процесс. Более интенсивным становится обмен опытом и знаниями. Ты гораздо сильнее ощущаешь, что работаешь в составе команды, лучше чувствуешь поддержку коллег.
«Еще один положительный аспект перемен я вижу в том, что люди стали лучше понимать, чем заняты их коллеги, что происходит в работе компании. Возросла осведомленность сотрудников», — добавляет Лоренц.
Тропа изменений
Инициатором перемен выступила штаб-квартира HP. Именно там была разработана схема поддержки мобильных сотрудников, реализованная затем во множестве офисов в разных странах. Там же были выделены инвестиции на реализацию новой схемы.
«Мы долго обсуждали проект развертывания новой схемы в нашем офисе, прежде чем приступили к ее внедрению, — продолжает свой рассказ Лоренц. — Руководство офиса знакомилось с опытом коллег в других странах, в частности в Италии (как мы полагаем, она ближе к России по менталитету). Было решено, что места для мобильных сотрудников должны быть красивые и просторные. Затем мы определили, какие аспекты работы сотрудников целесообразно поддержать с точки зрения мобильности. После этого начался постепенный, последовательный переход на новую методику организации труда».
Проект реализовывался в два этапа. Сначала новая схема работы мобильных сотрудников охватила консультантов HP. Было решено начать с них, поскольку эти люди имели большой опыт работы в проектах на различных предприятиях — клиентах HP. В течение примерно полугода схема отрабатывалась и совершенствовалась. В ходе второго этапа на новую схему были переведены менеджеры по продажам. Благодаря тому, что многие подводные камни организационных и инфраструктурных изменений проявились уже в ходе первого этапа, второй проходил мягче и спокойнее.
Для проведения разъяснительной работы были организованы семинары и беседы. «В самом начале проекта очень важно было убедить особо ценных наших сотрудников в том, что переход на новую схему организации труда не следует рассматривать как стремление лишить их возможности вести частную жизнь в своем маленьком укромном уголке внутри офиса. Я постарался донести до этих сотрудников важность и необходимость тесного взаимодействия с клиентами. Чтобы работа с ними шла успешно, надо больше работать рядом с ними, жить их проблемами и помогать их решать», — делится своим опытом Лоренц.
Естественно, в ходе реализации проекта были учтены особенности качества и доступности связи в России. Разработанная на Западе схема была адаптирована применительно к условиям нашей страны.
Изменениям подверглась внутренняя ИТ-инфраструктура офиса. В представительстве решили отказаться от стационарных рабочих станций, выдав сотрудникам ноутбуки в комплектации, необходимой для продуктивной мобильной работы как в офисе, так и вне его.
Заменили и внутреннюю телефонную сеть: поменяли мини-АТС, оснастили рабочие места новыми телефонными аппаратами. Также была изменена информационная инфраструктура, в том числе кабельная сеть, IP-устройства, системы хранения данных и пр. Усовершенствованию подвергся и intranet-портал, поддерживающий работу сотрудников как внутри офиса, так и вне его.
Требуется творческий подход
«Большую помощь в проведении разъяснительной и административной работы в ходе проекта мне оказала Ирина Степанова, административный менеджер HP в России и странах СНГ. Она помогала анализировать потребности нашего бизнеса и, отталкиваясь от этого, определять способы реализации новой схемы поддержки мобильных пользователей», — отмечает Лоренц.
Благодаря ее замечаниям, в частности, удалось откорректировать процессы преобразований в подразделениях таким образом, чтобы осуществлять перемены в периоды минимальной деловой нагрузки персонала, например во время праздников. «Очень важно подходить к таким организационным преобразованиям творчески, не копируя слепо схемы, рекомендуемые ?сверху?», — добавляет руководитель проекта.
Две стороны одной медали
В ходе перемен сотрудникам пришлось существенно изменить свои деловые привычки: научиться аккуратно «хозяйствовать» на рабочем месте, отказаться от множества бумаг и вещей, заполнявших шкафы и тумбочки. А между тем большинство сотрудников за годы работы в офисе накопили горы таких вещей, и людям было не так просто с ними расстаться.
«На мой взгляд, все это вопросы ментальности. Поэтому очень важно тщательно продумать все подобные организационные изменения и попытаться предугадать их возможные последствия. Нельзя к таким вопросам подходить формально. Необходимо рассматривать все изменения с точки зрения достижения бизнес-целей и решения основных бизнес-задач, — считает Лоренц. — В России очень важный фактор успеха в бизнесе — доверие. Чтобы заказчики нам доверяли, нашим сотрудникам необходимо чаще с ними встречаться, больше работать рядом с ними».
Крепить доверие
«Важно доверять сотрудникам. Достичь нужного уровня доверия не так просто: мобильные сотрудники носят в своих ноутбуках большие объемы конфиденциальной информации и, вообще говоря, могут распорядиться ею не на благо компании. Однако мы отбираем таких людей, на которых можем положиться», — продолжает Лоренц.
Сколько времени может проводить сотрудник вне офиса, чтобы сохранялся приемлемый уровень доверия между ним, его начальниками и коллегами? Многое здесь зависит от руководства: оно должно чувствовать, какой объем непосредственного, живого (именно живого) общения необходим для успешной работы сотрудника. Как бы быстро ни доходили до адресатов сообщения электронной почты, они не смогут в полной мере заменить обычной человеческой беседы.
По-видимому, есть разумный минимальный предел работы мобильного сотрудника в офисе, уверен Лоренц: «Чтобы доверять начальнику, у сотрудника должна быть возможность его видеть. Похоже, для успеха бизнеса этот вопрос даже более важен, чем вопрос доверия начальства к подчиненному».
У вас есть собственный опыт организации труда мобильных сотрудников? Будем рады, если вы расскажете о нем Михаилу Зырянову, зам. главного редактора журнала «Директор информационной службы». Адрес его электронной почты: mikez@osp.ru
 «Необходимо рассматривать все организационные изменения с точки зрения достижения бизнес-целей и решения основных бизнес-задач», — считает Хилмар Лоренц, генеральный директор HP в странах СНГ |
Плюсы...
По мнению Андрея Вышлова, менеджера HP по работе с корпоративными заказчиками (в недавнем прошлом сотрудника компании Compaq), тем, кто привык работать в офисе, построенном по принципу открытого пространства, к новой схеме приспособиться будет несложно. Новая схема работы приучит иметь дело с электронными документами, избавляться от множества ненужных бумаг и вещей.
...и минусы для сотрудников
Однако новая схема приносит сотрудникам ряд неудобств. Евгения Чеканина, менеджер HP по продажам в канале, говорит, что нередко приходится сталкиваться с проблемой отсутствия свободных мест для работы мобильных сотрудников. Кроме того, бывает трудно сосредоточиться, поскольку голоса соседей иногда мешают работать.