Руководители информационных служб, небескорыстно рекомендующие поставщиков коллегам, рискуют своей карьерой. Равно как и те, кто прислушивается к их советам.

Руководители информационных служб, небескорыстно рекомендующие поставщиков коллегам, рискуют своей карьерой. Равно как и те, кто прислушивается к их советам.

Стив Пике, как и многие руководители информационных служб, не отказывает в положительных рекомендациях компаниям-производителям, с которыми у него налажены отношения. Да, ему придется потратить пару часов на разговоры с потенциальными клиентами поставщика, зато в следующий раз, когда у него возникнут не предусмотренные в контракте проблемы, вслед за визитом специалиста по технической поддержке он, возможно, не получит очередной счет. Лично Пике эти отзывы не приносят ровным счетом ничего, дивиденды получает компания. Почему бы и нет, в конце концов, раз уж такова повсеместная практика?

Впрочем, сам Пике не слишком полагается на отзывы коллег, когда приходит время принимать решение о покупке того или иного продукта. А руководителям информационных служб, обращающихся к нему за советом, рекомендует не терять бдительности.

«Некоторые из звонивших мне коллег довольно поверхностно понимали свои задачи в процессе ознакомления с рекомендациями, — полагает Пике, вице-президент и директор информационной службы транспортного агентства Penske. — Они связались со мной, чтобы выяснить, хорошо ли работает тот или иной поставщик, но при этом не поинтересовались реальными проблемами моей компании. Я не уверен, что они смогут сделать правильное заключение. Моя информация может сбить их с толку, поскольку их бизнес отличается от моего».

Пике признает, что при благоприятном развитии взаимоотношений стремление сохранить сложившуюся тенденцию будет вполне естественным. «Если у вас хороший контакт с поставщиком, едва ли вы захотите говорить о нем плохо», — отмечает наш собеседник. Тем не менее он всегда готов без обиняков указать на те аспекты деятельности партнера, которые его не устраивают.

Что ни говори, с отзывами клиентов дело часто бывает нечисто. Поставщики пытаются заинтересовать клиентов, чтобы те рекомендовали их потенциальных заказчикам. Не секрет, что практика «особых договоренностей» вокруг клиентских отзывов не только имеет долгую историю, но и получила среди директоров информационных служб широкое распространение. Невзирая на тот факт, что беседы с авторами рекомендаций являются, возможно, самым важным этапом в процессе выбора, потенциальные покупатели, как правило, имеют весьма скудную информацию о компаниях, с представителями которых общаются. А уж об условиях сделки между автором отзыва и поставщиками им известно и того меньше.

Вполне вероятно, что фирмы, рекомендующие своих поставщиков, получают от последних определенные льготы, которых не видать обычным клиентам: внеочередное обслуживание, возможность влияния на цикл развития продуктов, даже скидки. В любом случае, это клиенты «особого рода», и вам не следует на них равняться. Если, конечно, вы также не станете автором отзыва. Даже если рекомендация не дает право на спецобслуживание, следует учитывать, что в последнее время проекты по разработке информационных систем в большинстве своем настолько большие и сложные, что найти две компании с аналогичным опытом их реализации практически невозможно. Именно поэтому отзывы клиентов могут быть попросту бесполезны. В наибольшей степени это справедливо по отношению к программным проектам масштаба предприятия, например, по внедрению систем класса ERP и CRM.

Но и это еще не все. Данная рекомендация может иметь трагические последствия как для отдельного специалиста, так и для компании в целом. Может, в частности, послужить причиной увольнения, ведь брать за клиентский отзыв подарки или деньги неэтично. Даже если подарки и «спецобслуживание» предназначены вашему предприятию, а не персонально вам, они тем не менее могут оказаться противоречащими корпоративному кодексу этики. Положительные отзывы о заведомо плохом или некачественном ПО могут сыграть роль красной тряпки для биржевых аналитиков, внимательно отслеживающих реализацию программных проектов и снижающих стоимость акций компании при малейших признаках неблагополучия. Поскольку «игра в рекомендации» в этическом плане может быть воспринята неоднозначно, американское правительство запретило своим ИТ-менеджерам выражать поставщикам поддержку в каких бы то ни было формах.

Правительству, как говорится, виднее. Преимущества, которые могут быть получены в результате предоставления рекомендации, не стоят личных и корпоративных рисков, которые берут на себя авторы отзывов. Единственная по-настоящему разумная причина дать рекомендацию поставщику до смешного банальна: необходимо искренне верить в то, что вы даете хороший совет.

Найти и обслужить

Согласно результатам одного из исследований, проведенных IT Services Marketing Association, 52% заказчиков принимают решение о покупке, основываясь на отзывах коллег. Если у вас нет приятеля, способного дать профессиональный совет, на помощь с готовностью придут сами поставщики. Они вербуют и поддерживают в боевой готовности армии благодарных клиентов, согласных опубликовать восторженные отзывы и поведать по телефону о своем умопомрачительном опыте. «Существует специальная наука, занимающаяся вопросами поиска и обслуживания таких организаций, — комментирует аналитик AMR Research Джим Шеферд. — Продажа ПО масштаба предприятия держится на рекомендациях».

Стать автором рекомендации можно без каких-либо формальностей. Некоторые специалисты соглашаются войти в список клиентов на сайте поставщика, другие по случаю оказывают любезность его службе продаж. В то же время процесс может оказаться и весьма сложным, а именно предполагающим включение соответствующих статей в договор. В контракте может быть предусмотрено, к примеру, определенное число ответов на телефонные звонки потенциальных клиентов, журналистов или аналитиков; выступление на конференции пользователей; рассылка некоторого числа официальных пресс-релизов и описаний практического опыта реализации проекта и т. д.

В компании PeopleSoft (это известный в Америке разработчик ПО), работой с рекомендациями занимается специально обученный персонал. Венди Вольфграм, руководитель программы пользовательских рекомендаций PeopleSoft, собрала более 700 отзывов клиентов. Ее коллектив (пять человек, занятых полный рабочий день) осуществляет поддержку базы данных, содержащей сведения о каждой приобретенной системе, контактную информацию различных специалистов компании, характеристику обязательств клиента, а также его историю в качестве автора рекомендаций. Когда продавцу требуется отзыв клиента, сотрудники отдела осуществляют поиск подходящего примера, то есть компании из определенной отрасли промышленности, не являющейся прямым конкурентом потенциального заказчика, имеющей сходные интересы и не слишком часто использовавшейся в качестве автора рекомендаций. По словам Вольфграм, ее коллеги участвуют в заключении 78% сделок, совершаемых ежеквартально. Их деятельность ценится настолько высоко, что PeopleSoft не жалеет времени, кадровых ресурсов и денег на организацию работы.

«Наша программа управления отзывами чем-то напоминает маркетинговые программы авиакомпаний, разработанные для людей, часто путешествующих на самолетах, — комментирует Хизер Лойсел, вице-президент PeopleSoft по глобальным продажам. — Наша система полностью добровольная; чтобы она начала работать, клиент должен проявить определенную активность. Компания, предоставившая отзыв, получает определенное количество баллов. За эти баллы можно получить, например, бесплатное приглашение на участие в конференции пользователей».

Дающие и берущие

Бесплатным приглашением на конференцию дело не ограничивается. «Какую-то выгоду из этого всегда можно извлечь», — считает директор информационной службы Eastman Kodak Марк Галлинг, за положительный отзыв получивший бесплатные консалтинговые услуги и скидку от SAP. Не останавливаясь на подробностях сделки, он говорит, что скидка была минимальной и лично для себя он никаких преимуществ не добился.

«Поставщики понимают, что их клиент потратит на это определенное время. Впрочем, давать рекомендации стоит и по другой причине, — продолжает он. — У меня появляются новые контакты, которыми я могу в дальнейшем воспользоваться».

Все без исключения представители компаний-поставщиков, согласившиеся высказать свое мнение по данному поводу (речь идет об i2 Technologies, Manugistics, Oracle и PeopleSoft), преуменьшают важность стимулирования клиентов.

«Нам не нужна программа управления отзывами, предполагающая столь высокие вознаграждения, что клиенты захотели бы их заполучить, — подчеркивает Катрина Роше, главный специалист i2 по маркетингу. — Мы хотим продемонстрировать авторам отзывов свою признательность, однако мы не хотим таким образом оказывать на них влияние».

Было бы наивно думать, что в индустрии программного обеспечения вокруг клиентских рекомендаций никогда не заключаются двусмысленные сделки. Роше вспоминает, что во время работы в небольшой компании, занимающейся разработкой ПО, она стала свидетелем предложения клиенту скидки в размере 7 тыс. долл. за создание своеобразного «маркетингового центра» — участие в рекламных кампаниях и тому подобные услуги.

Дэйв Манн, глава ассоциации IT Services Marketing Association, утверждает, что типичный договор о составлении рекомендации оговаривает некоторую сумму, которая засчитывается в стоимость обучения или предстоящей покупки. А чек в конверте? «Ясное дело, и такое случается», — соглашается он.

Патти Моррисон, директор информационной службы Office Depot, ранее занимавшая аналогичную должность в компаниях General Elecrtic Industrial Systems и Quaker Oats, к числу «получающих» себя не относит. Вместе с тем она постоянно ощущает давление со стороны поставщиков, желающих внести в соглашение о покупке ПО некоторые дополнительные пункты. Это в основном относится к небольшим, недавно образовавшимся компаниям, которые стремятся укрепить свои позиции на рынке.

«Они обещают дать скидку в ?икс? процентов, если мы выпустим пресс-релиз до конца первого квартала, — рассказывает Моррисон. — Соответствующую позицию они могут озвучить во время переговоров, однако скидка, полученная таким путем, не должна считаться большой удачей. При выборе поставщика важно не попасть в подобную ловушку».

В компании, где работает наша собеседница, не принято оформлять договоренности, касающиеся рекомендаций, в контрактной форме. Моррисон сообщает представителям поставщика, что готова дать неофициальный отзыв, однако лишь после успешного завершения проекта. И даже в этом случае она добивается определенных преимуществ.

«У поставщика возникает дополнительный стимул оказывать вам помощь», — утверждает она. По признанию Моррисон, благодаря составлению отзывов она получает более качественные услуги. Например, ей предоставляют доступ к ранним версиям ПО, а менеджеры компании-поставщика, равно как и сами программисты, быстрее реагируют на ее запросы: «Это прекрасная модель отношений с поставщиком. Их потенциал мобилизуется во имя вашего успеха!»

Этот слепящий свет «маяка»

Рекомендации различных фирм, соглашающихся связать свое имя с поставщиком, имеют различный вес. Поэтому о корпорациях, известных всем без исключения и пользующихся огромным кредитом доверия потребителей, стоит поговорить отдельно. Короткая запись в годовом отчете поставщика, плакат на конференции или баннер на сайте позволяют безошибочно выявить этих клиентов — «маяков»: Procter&Gamble и Nestle для SAP; Charles Schwab и Deutsche Telekom для Siebel; Dell и Home Depot для i2 Technologies.

Такие «маяки» способны помочь поставщикам обрести большую известность, увеличить продажи и повысить доверие акционеров. Что может быть лучше стабильного денежного потока из источника, надежность которого ни у кого не вызывает сомнений?! Впрочем, с такими клиентами и до беды недалеко. В частности, если проект был инициирован, а затем приостановлен. Так, в феврале прошлого года на сайте TheStreet.com было опубликовано сообщение о падении акций Manugistics на 18,5% после того, как появились сведения, что Ford Motor, один из клиентов-«маяков» Manugistics, решил приостановить ряд ИТ-проектов. Финансовому директору Manugistics Раджу Раджаджи пришлось убеждать возбужденных инвесторов, что на предстоящей конференции пользователей вице-президент Ford Ллойд Хансен объявит о продолжении контракта.

Как работает «письмо счастья»

Клиент может долго петь дифирамбы своему поставщику, однако его слова редко являются точным отражением реальности. Компании, соглашающиеся на роль составителей отзывов, — это избранные, удовлетворенные клиенты, и вполне закономерно, что они заинтересованы в долгой и счастливой жизни поставщика.

«Вам нужно, чтобы вашему поставщику сопутствовал успех, чтобы у него были ресурсы и возможности для совершенствования своих продуктов», — комментирует Венди Клоус, аналитик компании Gartner. Для директора информационной службы это аргумент, чтобы дать отзыв о работе производителя, причем отзыв положительный.

Более того, авторы рекомендаций не прочь воспользоваться своим положением, чтобы получить влияние на развитие технологий. «Если я делаю что-либо для поставщика, то получаю возможность определенным образом влиять на направления дальнейшего развития его разработок», — считает директор информационной службы торговой компании, согласившийся дать интервью на условиях анонимности. На вопрос, не снижается ли таким образом ценность его рекомендации, следует долгая пауза. «По мнению среднего клиента, такие заказчики, как я, отстаивают свои интересы», — отвечает он в конце концов, при этом подчеркивая, что в большинстве случаев его собеседников не интересовали его взаимоотношения с фирмой-поставщиком.

Чтобы понять характер этих отношений, лучше не торопиться. Порой у компании возникают столь серьезные обязательства перед поставщиком, что она фактически перестает быть клиентом, хотя и не становится при этом партнером. Следует, однако, запомнить раз и навсегда: сам поставщик никогда вам в этом не признается.

Хороший пример — взаимоотношения Charles Schwab и Siebel. В маркетинговых материалах Siebel долгое время фигурировало название крупнейшей брокерской фирмы. Случайный посетитель корпоративного сайта мог предположить, что Schwab — хороший клиент, и не более того. Однако при всем этом генеральный Директор Schwab с 1994 года входил в Совет директоров Siebel, а в 1996 году Charles Schwab, согласно документам Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам США, служила источником 23% доходов Siebel. Впрочем, вам потребуется богатое воображение, чтобы представить свою компанию на месте Charles Schwab.

Сколько стоит ваше слово?

Конечно, никаких запретов на стратегическое партнерство с поставщиком не существует. И пользоваться определенными благами в обмен на положительный отзыв — еще не преступление. В то же время специалисты в области корпоративной этики придерживаются мнения, что представителям компаний при обсуждении подобных вопросов следует быть более открытыми.

«Если клиент не желает предоставлять сведения о полученном вознаграждении, незаинтересованная сторона может сделать вывод о том, что этого клиента купили», — считает директор Центра деловой этики Университета св. Фомы в Хьюстоне Дарил Коэн.

Итак, что же позволительно принять директору информационной службы в ответ на рекомендацию? Лучше всего, по мнению Коэн, если отзыв дан безвозмездно. «Если поставщик работает хорошо, у клиента само собой должно возникнуть желание посоветовать эту компанию своим коллегам, не так ли? — поясняет она. — Вопрос в том, почему клиент чувствует себя вправе потребовать некоторую компенсацию? Или: почему поставщик чувствует необходимость предложить некоторую компенсацию?»

«Если процесс подготовки рекомендации не занимает много времени, следует дать ее бесплатно, — считает Коэн. — Если, однако, весь процесс займет у сотрудников компании несколько дней, то клиент будет иметь полное моральное право попросить что-нибудь взамен. К примеру, небольшую скидку или бесплатное обучение — в общем, нечто сопоставимое по трудозатратам.

Как бы то ни было, лучше всего, когда директор информационной службы безоговорочно верит в предлагаемый продукт. Именно поэтому в некоторых корпорациях к отзывам клиентов предъявляются строгие требования. Например, в Hartford Financial Services Group сотрудникам информационной службы запрещено договариваться о скидках или бесплатных услугах в обмен на рекомендации. «Мы платим за технологию и услуги долларами, а не отзывами и маркетингом», — говорит представитель компании.

«Если у нас был позитивный опыт взаимодействия с поставщиком, мы будем периодически публиковать информацию о совместных достижениях, однако при этом постараемся исключить возможность неправильной интерпретации наших слов», — утверждает директор информационной службы Hartford Дэвид Эннис. Другими словами, составленный отзыв не должен быть воспринят в качестве поддержки.

Федеральные служащие не имеют права оказывать поддержку поставщикам, а также принимать от последних какие-либо подарки, за исключением случаев, предусмотренных в законодательстве. «Сотрудник государственного учреждения, наделенный правом принимать решения, не может извлекать личную выгоду из своих полномочий», — комментирует Марк Форман, директор по ИТ и электронному правительству Бюджетного управления США. Более того, по словам Формана, подобного рода соглашение не должно приносить выгоду и структурному подразделению в целом. «Я считаю, что это некорректно», — говорит человек, фактически занимающий пост директора информационной службы федерального правительства.

Если по совести

Возможно ли директору информационной службы в принципе выйти сухим из воды, принимая во внимание, что в истории с рекомендациями так много подводных камней? Все в ваших руках. Во-первых, воспользуйтесь ситуацией, чтобы изучить работу ПО в «полевых» условиях. Во-вторых, перед тем как обратиться к поставщику, поговорите с людьми, которым вы можете доверять. Именно поэтому так важно поддерживать контакты с вашими коллегами, посещать конференции, быть членом профессионального объединения. «Понять, что происходит на самом деле, можно только при условии использования личных связей. Сделав формальный звонок автору рекомендации, вы необходимые сведения не получите», — уверяет анонимный директор информационной службы.

Когда речь заходит о рекомендациях, наш собеседник просит соединить его с представителями конкретных компаний из списка клиентов, а не тех «избранных», которых предлагают ему сами поставщики. Набрав телефонный номер, спросите, какие действия были предприняты для того, чтобы попасть в список заказчиков. «Вы имеете полное моральное право спросить, что предоставит вам поставщик в обмен на то, что мне позволили оказаться в вашем конференц-зале, — полагает Эндрю Макафи, доцент технологий и менеджмента Harvard Business School, исследующий процесс принятия решений директорами информационных служб. — Полагаю, что этот вопрос звучит гораздо реже, чем следовало бы».

Просто факта положительной рекомендации недостаточно. Как говорит Роб Коэн, вице-президент и директор информационной службы фармацевтической компании AstraZeneca, в двух из трех случаев, когда он соглашается побеседовать с потенциальным клиентом, ему никто не перезванивает. Это означает, что некоторые специалисты небрежно делают свою «домашнюю работу».

«Вы даже не можете себе представить, сколько раз поставщик упоминал очень известного клиента, однако на поверку оказывалось, что последний использует систему лишь частично и только в одном отделе», — отмечает Джим Суттер, старший партнер Peer Consulting Group, ранее занимавший посты директора информационной службы в компаниях Xerox и Rockwell International.

Суттер придерживается мнения, что на собеседование в компанию, давшую рекомендацию, должен идти не только директор информационной службы, но и рядовые сотрудники, которым придется непосредственно работать с системой. «Не каждый директор информационной службы признается своему коллеге, что принятое им решение было ошибочным, — поясняет он. — Если же вы возьмете с собой технарей, они разберутся, что работает, а что — нет».

В ходе беседы постарайтесь задать как можно больше вопросов. Помните, факты имеют значительно большую ценность, нежели оценки или общие места. Коэн из AstraZeneca приводит примеры неудачных и удачных вопросов. Можно, конечно, спросить: «Ну и как они работают?» Более удачный вариант вопроса: «Через сколько времени они перезванивают, если у вас возникли проблемы?» И помните про Пике, который не стал бы прислушиваться к собственным рекомендациям в ситуации, когда необходимо выбрать продукт. Это не означает, что он считает клиентские отзывы бесполезными. Он не будет на них полагаться в процессе принятия окончательного решения. Пике сделал для себя вывод, что они в действительности полезны только для того, чтобы получить общее представление о разработке.

«Если этот клиент принадлежит к числу особо ценных, я постараюсь узнать, на какие дополнительные уступки пошел производитель, чтобы подписать с ним контракт», — говорит Пике. Например, можно попробовать выяснить, какие изменения в стандартном договоре были внесены благодаря составленной рекомендации. Затем Пике поинтересуется практическими советами относительно процесса установки (не выбора!) системы. «Такого рода советы, если правильно сформулировать вопрос, даются бесплатно», — поясняет он.

Вам не нравятся рекомендации Пике? Что ж, можете оставаться при своем мнении. В конце концов, это не более чем опыт одного из многих специалистов в данной области.

Sarah D. Scalet. The Truth About Customer References. CIO, August 1, 2002

Пять причин не доверять рекомендациям

  1. Поставщик предложит вам пообщаться с теми клиентами, у которых сформировалось положительное мнение о процессе и результатах сотрудничества с ним.
  2. Клиенты, соглашающиеся дать отзывы о деятельности поставщика, получают дополнительное внимание и поддержку, на которое вы не сможете рассчитывать (если, конечно, сами не выступите в роли автора рекомендации).
  3. В обмен на рекомендацию клиент может получить дополнительные услуги или даже финансовые льготы.
  4. В отзывах не часто встретишь признание в ошибке, стоившей компании много миллионов долларов, или резкую критику ключевых поставщиков.
  5. Не может быть двух абсолютно одинаковых проектов, связанных с созданием программной системы. Если положительный отзыв некоей организации и свидетельствует об успешной реализации проекта, из этого вовсе не следует, что успех обязательно будет достигнут и в вашем случае.

Пять способов извлечь пользу из отзывов клиентов

По данным ассоциации IT Services Marketing Association, 52% покупателей ИТ принимают решение о выборе того или иного продукта, основываясь на отзывах коллег. И это вполне резонно. Кто знает ваши проблемы лучше, чем ваши коллеги? Однако, как уже было отмечено, процесс составления клиентских рекомендаций сопряжен с конфликтами интересов, поэтому информацию, которую вам предоставляют, следует воспринимать с известной долей скепсиса. Приведем некоторые примеры разумного использования информации для решения стоящих перед вами задач.

  1. Если это возможно, проверьте программное обеспечение в действии. (Постарайтесь не покупать "кота в мешке".)
  2. Прежде чем вести переговоры с незнакомым директором информационной службы, побеседуйте со знакомым. (Вам следует также взять в привычку регулярно выбираться из вашего офиса, чтобы по-приятельски побеседовать со своими мудрыми советчиками.)
  3. Если поставщик публикует отзыв клиента, то, по всей вероятности, у этого клиента был положительный опыт взаимодействия с этим поставщиком. Лучше, однако, самому все проверить, позвонив по указанному телефону. (Другими словами, не ленитесь и делайте ваше домашнее задание.)
  4. Позвонив клиенту, положительно отозвавшемуся о своем поставщике, имеет смысл спросить, что именно получила компания в обмен на согласие опубликовать свою рекомендацию. (Впрочем, этот вопрос задают не так часто, как он того заслуживает.)
  5. Будьте конкретны. Желательно избегать вопросов вроде: "Ну и как они работают?". Более удачный вариант: "Через сколько времени они перезванивают, если у вас возникли проблемы?" (То, что вполне устраивает одного ИТ-менеджера, для другого может оказаться абсолютно неприемлемым.)

Информационные системы предприятий индивидуальны

Юрий Ипатов, директор Центра АСУ Магнитогорского металлургического комбината:

Каждый ИТ-директор имеет свой взгляд на проблему рекомендаций поставщиков, исходя из собственного практического опыта и правил, установленных в фирме. При этом не нужно забывать о правовых и этических аспектах, которые в каждой стране имеют свои особенности и зависят от уровня зрелости общества.

Если говорить о России, то в настоящее время ИТ-директор только начинает вставать на ноги и завоевывать свое место в управленческой элите, и, следовательно, его интересуют в первую очередь оценки его собственной работы, как извне, так и со стороны внутренних служб. Поэтому рекомендации поставщиков — это в основном способ самоутверждения. Этот процесс будет продолжаться до тех пор, пока не будет достигнут уровень, на котором можно будет измерить и оценить работу ИТ-подразделения.

Мы считаем нецелесообразным давать коллегам рекомендации относительно фирм-поставщиков, поскольку мы приобретаем у этих фирм инструментарий для создания своей системы управления. При этом все зависит от того, как он будет использован. Рассказываем о том, что у нас есть и каким образом мы этого достигли. Коллеги смогут сделать вывод сами.

Кроме того, мы сотрудничаем с некоторыми фирмами-разработчиками, которые оказывают нам консультационные услуги. Мы создаем совместный продукт, который имеем право продавать. В нашей практике были случаи, когда поставщики использовали материалы конференций, интервью, где обсуждались технические аспекты, в качестве рекламы для продвижения своего продукта без согласования с авторами.

В России пользователи бескорыстны

Виктор Ефимов, начальник отдела ИСУ R/3 ОАО «Воронежсинтезкаучук»:

Естественно, в кулуарах конференций и семинаров по вопросам ИТ обсуждаются два вопроса. Конкретный: «А какая система у вас?» и абстрактный: «Ну и как?». Рассказывают обычно и о достоинствах, и о недостатках. При этом ни разу я не столкнулся с ИТ-руководителем, который «по совместительству» работает дилером у своего поставщика и рекламирует его из личного интереса или хотя бы из интереса для своего предприятия. Наверно, это вообще не характерно для России. Отечественные предприятия если и покупают программное обеспечение, то покупают продукт, а не продукты. Как правило, это система, которую не скачаешь в Internet и не купишь в киоске. То есть покупка разовая, и про дальнейшие скидки часто речь вообще не идет. По крайней мере, когда мне взахлеб рассказывали про какое-нибудь программное обеспечение, то говорили именно про продукт, даже не подозревая, что хвалят и поставщика (или, скорее, разработчика).

То же можно сказать и про консалтинговые фирмы. Внедрение систем масштаба предприятия без них не обходится. Я очень тепло отзываюсь о той команде, которая у нас внедряла систему R/3. Естественно, абсолютно бескорыстно, так как работы давно закончены и никаких скидок уже не будет.

Поэтому, прежде чем покупать ПО или приглашать консультантов, обязательно надо послушать отзывы своих коллег. Я верю, что эти отзывы откровенные и бескорыстные.

Проблема не очень остра

Юрий Адонин, директор компании «Комплектcервис» по автоматизации и информационным технологиям:

Думаю, в нашей стране эта проблема стоит не так остро, как на Западе. Все мы недавно жили в Стране Советов, и общеизвестно отношение наших соотечественников к любым советам, а ведь рекомендация — не что иное, как «совет по запросу».

И хотя у нас специалисты достаточно критически подходят к «советам посторонних», хочется еще раз предостеречь от слишком большого доверия рекомендациям. Пока человек не окунется в какую-либо область, не почувствует проблемы на своей шкуре, ему даже трудно бывает понять, что стоит за терминами, которыми оперирует консультант: «закрытый период», «мультивалютный учет» и пр. Ситуация осложняется еще и тем, что каждая компания идет своим путем, и то, что важно одним, для других — пустой звук. Наконец, тот, кто задает вопрос, интерпретирует ответ в соответствии с тем, что ему хочется услышать, — скажем, на свой лад трактует реплику «есть средства перехода на новую версию».

Рекомендации могут сильно зависеть от сложившейся в компании обстановки. Иной раз приходится выслушивать рассказ о том, что внедренная промышленная корпоративная система какие-то вещи не позволяет делать, поэтому приходится что-то программировать своими силами. Вполне возможно, что в компании ИТ-подразделение с сильными разработчиками внедрило систему под нажимом руководства.