Технологические службы определяют пути реализации задач бизнеса, обеспечения эффективной интеграции процессов обработки информации о сделках, реинжиниринга внутренних бизнес-процессов, и, в конечном итоге, снижения издержек и повышения эффективности.

Наблюдаемый сегодня процесс укрупнения российских компаний, оперирующих в различных областях бизнеса, обусловленный слияниями и поглощениями, бросает менеджерам этих компаний определенный «вызов» в области управления бизнес-процессами, персоналом, финансовыми потоками и других сферах корпоративного строительства.

Общепризнанной методологии решения возникающих проблем не существует, опыта подобного рода в наших условиях маловато, многое делается интуитивно, с большими издержками, и результат не всегда соответствует поставленной цели, даже если цель четко сформулирована.

Сделаем попытку обосновать некоторые принципиально возможные подходы к решению этих проблем, позволяющие снизить сопутствующие материальные и психологические издержки.

Отечественный бизнес и ИТ-подразделения, история взаимоотношений

В начале 90-х годов стали возникать новые, не имеющие «корней» в советском прошлом компании, в частности финансовые институты и торговые предприятия. Процесс их создания не рассматривался, да и не мог рассматриваться как проект в его классическом понимании: с заранее определенными для него целями, ресурсами и сроками. Результаты в целом можно оценить положительно, но все более отчетливо вырисовываются сопутствующие проблемы:

  • мозаичность и аморфность структур компаний;
  • сложность и неоднозначность в их управленческих связях;
  • неполнота или отсутствие документов, регламентирующих бизнес-процессы.

Технология выполнения бизнес-процессов молодых компаний во многом складывалась спонтанно, интуитивно и затем, в лучшем случае, просто фиксировалась в инструкциях и регламентах. Последние зачастую не являлись настольным руководством к действию и пылились в шкафах, не столько потому, что были плохо написаны, сколько из-за отсутствия у сотрудников укорененной привычки к рутинной постоянной деятельности, выполнению правил, зафиксированных в руководствах. Это обстоятельство политологи часто объясняют российским менталитетом, отсутствием традиций протестантской этики, обеспечившей экономические преимущества развитым западным странам. Я попытаюсь доказать, что в России существует слой специалистов, пока слабо используемых в компаниях нового российского бизнеса, но обладающих некой «инженерно-технической» этикой. Их привлечение к работе может существенно повысить эффективность проектов реинжиниринга бизнес-процессов, мониторинга показателей эффективности, внедрения ERP-систем. Я не имею в виду ситуации, когда есть необходимость разработки прорывных идей захвата новых рынков, привлечения клиентов, создания новых продуктов. Речь идет о проектах, в которых требуется:

  • тщательная проработка деталей регулярных процессов;
  • их описание и понимание связей с другими процессами;
  • обеспечение эффективности за счет реинжиниринга;
  • ликвидация лишних звеньев или целых операций;
  • разработка качественной нормативной документации, инструкций, методик испытаний и ввода в эксплуатацию;
  • интеграция с другими приложениями.

Бизнес-ориентированные руководители подразделений, приносящих доход быстрорастущим компаниям на этапе, когда количество транзакций было небольшим, а маржа огромной, не задумывались о необходимости комплексной автоматизации бизнес-процессов и тем более об их реинжиниринге. Как следствие, ИТ-департаменты стали формироваться позднее и в первую очередь были нацелены на создание компьютерных сетей, поддержку аппаратного обеспечения, подготовку отчетности для регулирующих органов. Многие помнят, что первые внедрявшиеся программы, как собственной разработки, так и от внешних поставщиков, в основном поддерживали бухгалтерский учет. Разработчики-программисты довольствовались информацией от специалистов, непосредственно выполняющих те или иные операции или подготавливающих ту или иную отчетность, иногда просто интервью. Ни одна из участвующих в этом процессе сторон не задумывалась о «правильности» этих процессов, об их анализе и, не то что о реинжиниринге, но хотя бы о настройке в соответствии с новыми реалиями. К сожалению, именно в тот период у многих бизнес-лидеров сформировалось убеждение, что ИТ-персонал занимается в основном закупкой и установкой «железа» и программного обеспечения. Как следствие, вне компетенции ИТ-подразделений находится определение того, что нужно бизнесу, какие инновации должны быть внедрены, какую прибыль или конкурентное преимущество приносят они компании.

По мере усложнения предлагаемых клиентам продуктов и услуг, усложнялись и бизнес-процессы, поддерживающие их продажи и обработку сопутствующей информации. Все чаще стали возникать проблемы на стыке процессов, внешне проявляющиеся как конфликты между подразделениями. Сюда входят несвоевременность доставки или утеря данных, невозможность получения интегрированной информации для целей управленческого учета и т. п. Параллельно у наиболее «продвинутых» руководителей появлялось понимание того, что раз в компании есть компьютеры и кто-то весь день «стучит по клавишам», то необходимая для принятия решений информация существует и может быть использована топ-менеджментом. С другой стороны, целостное ее восприятие может быть только у людей, которые понимают, как и где эти данные хранятся, т. е. у ИТ-специалистов. Постепенно к ним начали обращаться с требованиями формирования нестандартной управленческой информации на основе узкоспециализированных отчетов функциональных подразделений, генерируемых используемыми программными пакетами.

Дальше — больше. Вслед за осознанием того, что в базах данных содержится нечто полезное, стало понятно, что имеется там далеко не все. И сотрудники ИТ-подразделений, где самостоятельно, а где «из-под палки» «пошли в народ», выстраивая цепочки обработки информации, а в тех случаях, когда удавалось добиться понимания со стороны бизнеса, повсеместно автоматизируя их. К сожалению, в основном этим занимались все-таки «программисты», для которых написать код, освоить новую СУБД или операционную систему гораздо интереснее, чем вникать в тонкости документооборота при продаже памперсов, получения кредита или нюансы формирования бухгалтерских проводок. Пользователям бывало чрезвычайно трудно объяснить им необходимость составления сопроводительной документации к разработанному программному продукту, от описания структуры базы данных до руководства пользователя. Клиенты, которыми для ИТ-департамента являются все бизнес-подразделения и которые обоснованно считают, что ИТ работает для удовлетворения их потребностей, бывали очень недовольны таким отношением к ним.

Во многом следствием этого стало появление в бизнес-подразделениях так называемых «подснежников», т. е. сотрудников, обладающих базовыми знаниями в предметной области данного бизнеса и «продвинутых» в области программирования, которые, формально занимая должности бизнес-менеджеров или специалистов, выполняли работу по автоматизации деятельности своего подразделения. В конце 90-х годов это явление настолько разрослось, что стало угрожать информационной целостности организаций.

Именно в это время стали появляться самодостаточные «интегрированные команды», монопольно обладающие как ноу-хау в той или иной предметной области, так и технологией и инструментом выполнения бизнес-процессов. Они пытались извлечь из этого прибыль, зачастую путем шантажа владельцев и топ-менеджмента. К каким последствиям для владельцев компаний такое «сокровенное знание» может привести, не является предметом данной статьи.

Особенно негативно данный эффект может проявиться при корпоративных слияниях и поглощениях. В этот период технократический конфликт различных подходов к информационно-технологическому обеспечению бизнеса обостряется конфликтами корпоративных культур и стилей управления коллективами. В качестве примера можно привести ситуацию, когда одна сторона стратегически ориентирована на самостоятельные разработки всего программного комплекса, обеспечивающего деятельность компании, а другая считает правильным использовать аутсорсинговые разработки, оставляя под своим контролем формулировку проблемы, разработку технических заданий и приемку программного обеспечения в эксплуатацию. Полагаю, в подобной ситуации необходимо глубокое осознание важности и сложности проблемы на уровне топ-менеджера, руководящего общим процессом слияния или поглощения. Ей должен быть присвоен статус на уровне проблемы выверки балансов или оценки активов с соответствующим ресурсом времени.

Адекватным ответом на негативные явления «сепаратизма» явилось создание в ИТ-подразделениях компаний, понимающих серьезность проблемы, специализированных служб, в обязанности которых входит обнаружение, изучение, формализация и документирование знания о том, каким образом в бизнес-подразделениях возникает, обрабатывается, хранится и используется информация. Их миссия заключается в том, чтобы сделать общедоступным корпоративным ресурсом знание о том, КАК выполняются операции и процессы, приводящие в итоге к продаже готового продукта клиенту. По аналогии с крупными промышленными предприятиями они обычно носят название технологических служб.

Образец производственной культуры

Производственные технологии не были сильной стороной массового изготовления потребительских товаров в доперестроечный период. Это хорошо известно обладателям бытовой техники, произведенной в те времена, а также тем, кто использует изделия современной российской автомобильной промышленности. Исключением являлись предприятия советского военно-промышленного комплекса, до сих пор создающие сложнейшие с технологической точки зрения изделия, например самолеты или близкие автору боевые корабли и подводные лодки. Уровень конструкторских разработок в области вооружения хорошо известен, и изделия ВПК пока еще конкурентоспособны на мировом рынке. Не так заметна другая сторона этих успешных проектов — технологическое обеспечение реализации конструкторских разработок на конкретных предприятиях. Технологические службы предприятий ВПК обладали в свое время необходимыми знаниями о процессе производства в целом:

  • об организации и обеспечении доставки на конкретное предприятие материалов требуемого сортамента;
  • о возможности их обработки на конкретном оборудовании;
  • о последовательности сборки узлов;
  • об организации контроля и приемки ОТК и приемо-сдаточных испытаний.

Тщательная подготовка документации и отработанная методология ее корректировки на всех этапах производства позволяла быстро адаптировать изменения в конструкции (аналог изменения бизнес-требований) на любом этапе, что обеспечивало своевременность и непрерывность процесса. Помимо главного строителя проекта — аналог проджект-менеджера, отвечающего за проект в целом, обеспечение его ресурсами и организационные решения, — существовал и главный технолог. Он отвечал, например, за то, чтобы узлы конструкции, своевременно собранные на одном участке, открывали фронт работ другому участку, позволяя тем самым на следующем этапе работ выполнить запланированные операции без использования лома и нецензурных выражений.

Многое можно сказать и об отлаженных процессах метрологического контроля, испытаний и приемки изделий в эксплуатацию, обеспечении их сопровождения в процессе эксплуатации, о методологии этих процессов, подкрепленной библиотеками регламентирующих документов. Не ошибусь, если скажу, что сегодня большинству ИТ-руководителей этап тестирования и приемки программных модулей в эксплуатацию стоит немало нервов и времени.

Технологическая служба играла одну из главных ролей в производственном процессе на предприятиях ВПК. Если продукцией конструкторских бюро являлись чертежи, определяющие ЧТО нужно делать, то продукцией технологической службы была информация о том, КАК это делать. Аналогичные с конструкторской точки зрения проекты имеют различные реализации на промышленных предприятиях, различающихся по территориальному расположению, оборудованию, опыту работы, квалификации персонала, приемам обработки, наличию транспортных путей и т. д.

То же можно сказать и о непромышленных компаниях. Реализация внешне одних и тех же продуктов: депозитов, кредитов, РКО и т. д. по-разному обеспечивается бэк-офисами различных финансовых институтов. Бизнес определяет что делать, кому и какие продукты продавать. Технологические службы определяют как реализовать задачи бизнеса, как обеспечить эффективную интеграцию процессов обработки информации о сделках, реинжиниринг бизнес-процессов бэк-офиса, и, в конечном счете, снижение издержек и повышение эффективности. Осмелюсь утверждать, что только технологические службы ИТ-департаментов хорошо представляют себе:

  • общую картину того, где и какие операции в компании выполняются;
  • возникающую в процессе выполнения работ информацию;
  • процесс обработки и хранения поступающих данных.

Образование и профессионализм

На работе технологических служб сегодняшних непроизводственных, например финансовых, предприятий сказывается отсутствие сложившейся школы. Для нормального функционирования бизнеса важно, чтобы молодой специалист, попавший после технического вуза в профессиональную среду, воспринимал используемые технологии и методы как само собой разумеющуюся часть производственной культуры. Необходимо, чтобы, проработав несколько лет, он уже не допускал, например, возможности игнорирования нормативно-технологической документации, автоматически предпринимал усилия для поддержания ее актуальности. К сожалению, выпускники технических учебных заведений последних десяти лет были лишены возможности пройти такую школу. При всех своих (порой спорных) преимуществах в теоретических знаниях они зачастую не понимают и, хуже того, не воспринимают многие истины, которые очевидны специалистам со стажем.

Это прискорбно, поскольку системная подготовка выпускника технического вуза позволяет ему гораздо быстрее понять детали бизнес-процесса в любой области деятельности, чем человеку с финансово-экономическим или «маркетинговым» образованием научиться строить абстрактные модели данных и объектов или писать технологически грамотные регламент и инструкции. Таким образом для развития непроизводственного предприятия «технарь», прошедший школу высокотехнологичного производства, может обладать большей ценностью, чем титулованный выпускник модной гуманитарной школы.

Было бы ошибкой считать, что системным взглядом на процессы обладают только кадры старой «советской» школы. Безусловно, и сейчас можно найти хорошо подготовленного молодого специалиста. Из сказанного выше следует, что экономически оправданным является использование в технологических подразделениях современных крупных непромышленных организаций огромного кадрового потенциала ВПК. При этом не имеет значения их сугубо техническое образование и достаточно солидный возраст, который часто является первым и очень жестким критерием при приеме на работу в современные динамично развивающиеся компании. Дополнительным плюсом при приеме на работу такого персонала является то, что по сравнению с 20-30-летними служащими они меньше склонны к смене мест работы с целью увеличения зарплаты или карьерного роста.

В этой связи приведу довольно любопытную информацию. Не так давно в одном из периодических изданий говорилось о том, как руководители питерской сети магазинов «Пятерочка», использовав большинство легковнедряемых методов повышения эффективности компании, вплотную занялись налаживанием технологий поддержки бизнеса, в том числе организацией поставки товара и логистикой. Основной проблемой для реализации прогрессивных идей стали обычные грузчики в магазинах. Так вот, с точки зрения руководителей этой компании, идеальным кандидатом на позицию грузчика (!!!) в магазины сети является сорокалетний отставной полковник российской армии. Пока реализация этой идеи упирается в обеспечение достойной зарплаты подобному персоналу. Это еще один пример того, как можно использовать скрытые очень качественные кадровые ресурсы для решения определенных специфических проблем, с которыми начали сталкиваться российские компании на новом этапе своего развития.

Выводы и аналогии

Модель финансовой компании можно рассматривать как аналог модели промышленного предприятия, обрабатывающие цеха которого — это корпоративные подразделения, обрабатывающие информацию. Конструкторское бюро — пул менеджеров проектов, определяющих, ЧТО надо делать для получения прибыли, создающих продукты для клиентов. ИТ-департамент — это технологическая служба, определяющая на основе знаний о механизмах процессов обработки информации, КАК наиболее эффективно обеспечить производство и продажу нового продукта.

Попытаюсь кратко сформулировать основные идеи и принципы, обсужденные выше.

Первое — российские компании вступили в период, когда решающую роль в повышении их эффективности начинает играть перестройка и приведение в порядок скрытых от клиента процессов поддержки, разработки и продажи продуктов и услуг, а также логистики, обработки и хранения порождаемой этими процессами информации, ее использования для принятия управленческих решений. Инновационные информационно-технологические проекты в этих областях позволят значительно сократить издержки и косвенные затраты.

Второе — ИТ-подразделение может стать для крупной, динамично растущей компании уникальным стержнем, системным интегратором в широком смысле. Его функционирование обеспечивает управление информацией, интерфейс между различными бизнес-подразделениями в конечном счете приводит к сокращению транзакционных издержек, особенно при создании и реализации новых высокотехнологичных кросспродуктов.

Третье — технологическая служба должна обеспечивать те процессы, без которых компания не может существовать, которые невозможно даже в перспективе передать на аутсорсинг. Использование аутсорсинга возможно только в части поддержки и сопровождения аппаратного и программного обеспечения, особенно операционных систем и СУБД, в меньшей степени — программных приложений.

Компании необходимо сохранить за собой главное:

  • интегрированное знание о бизнес-процессах;
  • системный анализ;
  • постоянное взаимодействие с людьми, которые могут осуществить постановку задачи в бизнес-подразделениях;
  • разработку технических заданий, инновации;
  • интеграцию современных информационно-технологических решений в бизнес-контекст;
  • разработку методик испытаний и приемки программного обеспечения в эксплуатацию.

Опыт показал, что модные в последнее время услуги сторонних организаций, предлагающих описание и реинжиниринг бизнес-процессов, зачастую не дают реального эффекта. Никакая консалтинговая компания не сможет качественно описать «as is» состояние всех операций вашего бизнеса. Основная причина неудачи сторонних консультантов — недостаток времени на глубокую проработку деталей, тем более что такая проработка обойдется заказчику в астрономическую сумму с учетом почасовой оплаты. Инфраструктура ИТ на всех предприятиях разная, многие из ее составляющих существуют давно и исправно работают, описаний нет, уже забыты те места, где может возникнуть очередное «заболевание». Вот где основное поле деятельности технологов, которые выявляют необходимость тщательной инвентаризации, изучения и осмысления системных связей, описания бизнес-процессов, разработки инструкций и регламентов.

Четвертое — для создания или расширения технологической службы стоит использовать богатый ресурс инженеров-технологов, в больших количествах обученных в советских высших учебных заведениях, имеющих опыт работы на крупных предприятиях ВПК. Они, как никто другой, способны привести творческий хаос, который, как известно, автоматизировать не следует, к актуальной формализованной модели бизнес-процессов компании, автоматизировать которую не составит особого труда.

Не секрет, что некоторые ведущие российские финансовые организации используют для описания и поддержки в актуальном состоянии своих бизнес-процессов и мониторинга показателей эффективности (KPI) специализированные программные средства, в частности прикладные программные модули семейства ARIS. Один из этих модулей позволяет обеспечить формализацию бизнес-целей организации и мониторинг их достижения на различных уровнях ее иерархии, от еженедельного планирования до стратегических целей.

Подобная методология и программный продукт использовались еще в 80-е годы прошлого века технологическими службами предприятий Министерства судостроения СССР для организации контроля соблюдения технологии исполнения производственной программы предприятия, от уровня производства корпусных деталей до приемо-сдаточных испытаний. Видимо, иногда случается, что заимствованное новое — это наше хорошо забытое старое. И если мировой рынок мы подобным продуктом уже не завоюем, то эффективно использовать людей, прекрасно понимающих, для чего он нужен и как его правильно применять, нам еще вполне по силам и очень выгодно.

Вадим Кечашин — директор информационной службы Финансовой корпорации «НИКойл», kec_va@nikoil.ru

Вадим Кечашин

Возраст: 40 лет

Образование: Ленинградский кораблестроительный институт (специальность - проектирование подводных лодок и глубоководных аппаратов), Академия народного хозяйства (специальность - банковский менеджмент)

Послужной список последних лет:

1995-1997: "ОАО Промстройбанк СПб"

Начальник отдела программных систем, руководитель проекта внедрения автоматизированных систем расчетов с использованием банковских карт.

1997-1999: Банк "МЕНАТЕП"

Советник Правления банка, руководитель и участник проектов в области банковских карт, стратегического планирования и реинжиниринга бизнес-процессов

1999-2000: Телекоммуникационная компания "ТЕЛРОС"

Директор по экономике и планированию, руководитель проектов реструктуризации компаний холдинга, внедрения управленческого учета и стратегического развития.

2000-2001: Финансовая корпорация "НИКойл"

Заместитель директора информационной службы

2001 - настоящее время:

Финансовая корпорация "НИКойл"

Директор информационной службы