Сокращения без потери лица

Проведение сокращений персонала требует мобилизации всех ресурсов команды управленцев, включая их деловую проницательность и чисто человеческие качества.

Проведение сокращений требует мобилизации всех ресурсов команды управленцев, включая их деловую проницательность и чисто человеческие качества. Увольнения никогда не лежат в основе стратегических планов. Возможно, именно поэтому так много первоклассных руководителей крайне болезненно относятся к сокращению штатов.

Как правило, руководители стараются не замечать негативные тенденции, которые могут привести к потере сотрудников. В конце концов ситуация ухудшается до такой степени, что компании приходится сбросить с себя непосильный финансовый груз избыточного штата, поскольку другого выхода уже нет. Сложнейшим вопросам — кого именно уволить, за какой срок уведомить об этом, какую компенсацию выплатить и какую помощь оказать в поиске новой работы — уделяется явно недостаточное внимание. А ведь все эти вопросы крайне важны. На дальнейшей судьбе компании они отражаются не менее серьезно, чем на судьбе уволенных сотрудников.

Как обычно решается проблема? Зачастую подготовка мероприятия поручается юристу, чья основная цель заключается в минимизации риска судебных исков, а не в сохранении морального и интеллектуального капитала предприятия. Массовые сокращения проводятся второпях и совершенно безжалостно, порождая у уволенных сотрудников обиду и злобу, а у тех, кто остался, — чувство беззащитности. При этом исчезают психологические стимулы к работе.

Социальная незащищенность — враг высоких достижений. Она формирует на предприятии атмосферу, для которой характерны боязнь риска и принятие только таких решений, которые допускают обратный ход, — атмосферу неадекватных обвинений и тяжелого морального климата. Все это повергает организацию в состояние глубокого кризиса, и ей срочно приходится искать пути выхода из сложившейся ситуации.

Как избежать ловушек,связанных с сокращениями?

Приведем примеры неэффективных методов проведения сокращений, которые никогда не достигают нужной цели и могут поставить предприятие под серьезный удар. Ошибки, совершаемые при этом, носят довольно распространенный характер.

Рассмотрим сначала юридические аспекты увольнения. Большинство корпоративных юристов советуют проводить увольнения по принципу LIFO (last in, first out). То есть первым увольняется тот, кто был принят на работу последним. Наиболее простой метод сокращения штатов предусматривает, например, равномерное уменьшение численности подразделений исходя из выслуги лет. В данном случае работник не может утверждать, что в отношении него проявляют дискриминацию. Кроме того, юристы не советуют обнародовать какую-либо сопутствующую информацию, за исключением абсолютно необходимой. Достаточно объявить списки тех, с кем придется расстаться, и оставшихся на рабочих местах. Организация этим страхует себя от возможных претензий, которые не сможет удовлетворить, и эмоциональных высказываний менеджеров, расстроенных необходимостью увольнения сотрудников.

Данный подход может сулить успех с точки зрения потенциальных судебных разбирательств, но далеко не всегда идеален для самой организации. Прежде всего, увольнять сотрудников всех подразделений исходя из процентного соотношения их численности просто нерационально. Почему мы должны считать, что нагрузка на бухгалтерию при сокращении количества работников снижается в той же степени, что и на отдел кадров? Может быть, какое-то подразделение, наоборот, следует укрепить, а другое — оставить в прежнем состоянии? Решение о том, сколько сотрудников следует сохранить в том или ином отделе, должно определяться на основе анализа потребностей бизнеса, а не чисто статистических показателей.

Концепция увольнения сотрудников с учетом только выслуги лет также не выдерживает критики. Выбор конкретного человека, который подвергнется сокращению, должен определяться перераспределением должностных обязанностей в новой ситуации, а не датой приема его на работу. Иногда сотрудник, проработавший 18 месяцев, для компании более ценен, чем тот, кто просидел на своем месте 18 лет.

Опасаясь упреков и испытывая чувство вины, многие руководители предпочитают по возможности оттягивать момент уведомления сотрудников о предстоящем увольнении. Менеджеры боятся, что если человек заранее узнает неприятную новость, то он будет деморализован и производительность его труда резко упадет. Возможно, в его работе появятся даже элементы саботажа. Однако документальных свидетельств о том, что предварительное уведомление об увольнении приводит к увеличению числа случаев выявленного саботажа, нет.

Лучше все же предупреждать об увольнении заранее, иначе это вызовет рост недоверия к руководству среди оставшихся сотрудников. Когда работники начинают чувствовать, что что-то замышляется втайне от них и их предположения подтверждаются после первого же случая увольнения, они мгновенно теряют всякое уважение к руководству и моральная обстановка в коллективе накаляется. Не предоставляя сотрудникам информации о том, что имеет огромное значение для всей их последующей жизни, менеджеры порождают атмосферу недоверия и беззащитности, которая крайне отрицательно отражается на всей компании. На восстановление нормального морального климата уходят годы упорной работы.

Многие менеджеры убеждены, что после проведенного сокращения надо вести себя так, словно ничего не произошло, в конце концов, все когда-нибудь забывается, а жизнь идет дальше. Но дело в том, что оставшиеся работники все равно будут вспоминать случившееся. И чем сильнее верхи хотят прекратить эти дискуссии, тем более мощным становится сопротивление низов. Оставшиеся сотрудники в любом случае сохранят память о прошлом, независимо от линии поведения руководства.

Процесс реабилитации после увольнений будет проходить гораздо быстрее, если и менеджерам, и работникам будет позволено свободно высказывать свое мнение о происшедшем. На самом деле это очень хорошая возможность для сплочения оставшейся команды и восстановления разорванных связей. Когда руководство отказывается признавать то, что в действительности имело место, это выглядит просто неэтично.

Продуктивные сокращения

Руководителям, которые не в состоянии вывести свою организацию на требуемый уровень эффективности и задумываются о необходимости сокращения штатов, следует помнить о ряде ключевых принципов. Конечно, учет этих факторов не может полностью устранить опасность сокращений, но позволит избежать общих ошибок, совершаемых при их планировании.

Перед проведением любых сокращений в первую очередь надо задать себе вопрос: обусловлена ли необходимость проведения подобных мероприятий избыточной численностью работников или недостаточно высокими доходами? Малая доходность — верный признак того, что компания не готова к увольнениям. Использование сокращения штатов для корректировки исключительно экономических показателей не принесет желаемого результата: выбрасывание на улицу талантов и разрушение корпоративной культуры лишь усугубит ситуацию. Если вашему бизнесу не хватает доходов, избавление от интеллектуального капитала и снижение эффективности оставшихся ресурсов и потенциала для будущего роста вряд ли является хорошим решением.

Если же вы считаете, что численность работников слишком велика, вам следует инициировать процесс долговременных стратегических преобразований. Но, чтобы убедиться в том, что работников действительно слишком много, взгляните на бизнес-план организации, не привязываясь к «количеству штыков». Какие продукты и услуги вы намерены предлагать? Какие из них должны принести прибыль? Какой уровень квалификации работников нужен обновленной организации для решения стоящих перед ней задач? Ответы на данные вопросы помогут составить план, описывающий будущее компании после проведения увольнений. Понимание происходящего поможет быстрее восстановиться после неизбежного спада, связанного с увольнениями, и обеспечить накопление активов и повышение эффективности.

Как будет выглядеть компания после увольнений? Руководителю необходимо иметь абсолютно четкое представление о ее будущем до того, как начнутся увольнения. Менеджеры должны знать, что им нужно делать, каким направлениям обновленная организация будет уделять особенное внимание и какой штат для этого потребуется.

Не имея ясного представления о будущем, организация не сможет избавиться от тех проблем, которые заставляют ее сокращать персонал. К сожалению, многие менеджеры недооценивают вероятность того, что компании вновь придется преодолевать те же самые сложности. До тех пор, пока все задачи не сформулированы ясно и понятно, пока вся команда управленцев не получит общее видение перспектив, прошлое будет препятствовать дальнейшему движению вперед, инициируя непрерывный цикл увольнений, который вряд ли будет способствовать росту благосостояния предприятия.

В любой ситуации уважайте человеческое достоинство. Во многих известных мне случаях к увольняемым сотрудникам относятся как к неразумным детям. Выдача даже крайне скупой информации задерживается. Представители отдела кадров приглашают работников на одну конфиденциальную беседу за другой. Люди прекрасно понимают, что руководство будет относиться к оставшимся сотрудникам точно так же, как и к уволенным, при этом все, что происходит при увольнении, становится достоянием самой широкой общественности. Соответственно, оставшиеся сотрудники имеют все основания полагать, что при необходимости с ними поступят точно так же.

Почему это происходит? Потому что планирование обновления организации должно, по меньшей мере, способствовать сохранению уже завоеванных позиций и преумножению результатов. Необходимо сохранить для себя уникальные таланты, которые высоко ценятся другими организациями. А когда люди видят, как неуважительно относятся к увольняемым сотрудникам, они срочно начинают искать себе другое место работы, справедливо полагая, что и их постигнет та же участь.

Уважайте закон. В каждой конкретно взятой стране законы о труде, как правило, привязаны к особенностям гражданского законодательства, к нормативным актам, регулирующим вопросы возрастной дискриминации, временной нетрудоспособности, обучения и переподготовки. Если вы будете планировать сокращение штатов исходя из потребностей бизнеса, а не из относительной численности сотрудников или их выслуги лет, в общем случае никаких конфликтов с законодательством быть не должно. Но зато практически при любом планировании сокращений без привязки к потребностям бизнеса у вас возникнут определенные проблемы.

Как добиться позитивного результата?

Успешное проведение сокращений — исключительно сложный процесс.

• Относитесь ко всем сотрудникам с уважением. Побольше общайтесь, по возможности не скрывая известной вам информации.
• Изучайте соответствующие законы и выполняйте требования законодательства.
• Формируйте психологическую обстановку, способствующую обсуждению и адекватному восприятию того, что произошло.

Alan Downs. Downsizung with Dignity. Darwin, August, 2002

Отечественная практика сокращений — правовой аспект

В подобном положении часто оказываются сотрудники информационных служб. Сокращения эти, на первый взгляд наименее вредные, впоследствии оборачиваются тяжелыми последствиями для организации. Известен случай, когда под горячую руку был уволен сетевой администратор, унесший с собой тайну своего пароля. Среди массы проблем, возникающих в связи с сокращением штатов, одной из наиболее существенных является правовая корректность. Рассмотрим положения законодательства, которые актуальны, в частности, для сотрудников информационной службы.

Первый шаг к увольнению

Этот шаг служащий делает, заняв вакантную должность. Поэтому необходимо сказать несколько слов о сопутствующих тому обстоятельствах.

Принципы правового регулирования трудовых отношений в соответствии с нормами международного права и Конституцией РФ зафиксированы в Трудовом кодексе. Взаимоотношения между работодателями и работниками определяются трудовым договором. При его отсутствии нет смысла говорить о правовых вопросах, поскольку в этом случае юридически отсутствует факт найма на работу. Трудовой договор заключается в письменной форме, в двух экземплярах. Один экземпляр передается работнику, другой хранится у работодателя.

Перед лицом грядущих сокращений

С проблемой организации увольнений руководитель, как правило, сталкивается при необходимости сокращения численности персонала, при ликвидации организации, при удалении сотрудника по дисциплинарным соображениям, при увольнении по состоянию здоровья и по выходу на пенсию.

Вообще говоря, на все указанные случаи есть положения и правила, определенные Трудовым законодательством. Однако не все можно изложить буквой закона.

Вот достаточно типичная ситуация из практики. Работает в организации старый сотрудник, уважаемый и любимый коллегами, оказавший ей немало услуг, но способности которого ослабели настолько, что он начинает тормозить правильный ход дела. «Устранение» его стало необходимостью. Кто может быть судьей в таком деле? Только руководитель. Интересы компании, за которые руководитель несет ответственность, заставляют его действовать без промедления. Это не каждому по плечу. Такой шаг может нарушить спокойствие в коллективе, вызвать неуверенность в будущем. Необходимо умело восстановить психологическое равновесие. В подобных случаях должны быть предусмотрены денежные компенсации, награды. В конце концов, можно предпринять перевод на менее сложную и ответственную работу, что позволит ветерану сохранить некоторую трудовую активность.

Есть у руководителей и такая болезнь — сохранять штат любой ценой. Они рассуждают так: «Если я стану обходиться меньшим числом сотрудников, мне ?срежут? штат, а потом, когда работы прибавится, расширения штата не добьешься». Некоторые руководители при падении нагрузки на подразделение охотно идут на сокращение рабочего дня, лишь бы не допустить сокращения штата, которое, якобы, унижает их в глазах подчиненных. Подобные настроения необходимо вовремя обнаружить, выяснив, не вызваны ли они сложившейся ущербной кадровой политикой.

Если увольнять, то как?

В случаях массовых сокращений по экономическим соображениям процесс увольнения принимает особенно болезненные формы. Законодательство предлагает промежуточные шаги. Работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право с учетом мнения профсоюзов вводить режим неполного рабочего дня на срок до шести месяцев. Если работники отказываются от продолжения работы в новых условиях, то трудовой договор расторгается с предоставлением работнику соответствующих гарантий и компенсаций. Отмена этого режима работы производится работодателем.

Бывает, что угроза сокращений нависает над небольшой группой или даже отдельным сотрудником. Возможен предварительный перевод на работу с более низким окладом. При переводе работника на другую постоянную нижеоплачиваемую работу в данной организации за ним сохраняется прежний средний заработок в течение одного месяца со дня перевода.

В каких случаях Закон разрешает досрочно расторгнуть трудовой договор? Трудовые договоры могут расторгаться по инициативе работника и работодателя.

Расторжение трудового договора по инициативе работника осуществляется после предупреждения работодателя в письменной форме с упреждением в две недели (ст. 80 ТК РФ). Работодатель не столь свободен в действиях. Расторжение договора по его инициативе может происходить по следующим причинам (ст. 81 ТК РФ):

• несоответствие работника занимаемой должности или невозможность выполнения им работы по состоянию здоровья, а также вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;
• нарушение трудовой дисциплины и внутреннего распорядка предприятия, представление работодателю подложных документов и заведомо ложных сведений при заключении трудового договора;
• нарушение Трудового законодательства РФ при заключении трудового договора (ст. 84 ТК РФ).

При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением штата уволенному работнику выплачивается выходное пособие в размере месячного заработка и за ним в течение двух месяцев сохраняется средний заработок на период трудоустройства (за вычетом выходного пособия), а в исключительных условиях — в течение трех месяцев. При этом работодатель обязан предупредить работников организации персонально и под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. С письменного согласия работника можно расторгнуть с ним трудовой договор без предупреждения об увольнении за два месяца с одновременной выплатой дополнительной компенсации в размере двухмесячного среднего заработка.

Кого уволить непросто

Все граждане равны перед законом, но, как известно одни «равнее» других. В частности, это касается проблемы увольнений. Конечно, если вас очень захотят уволить, то рано или поздно это произойдет. Тем не менее в ряде случаев с привлечением судебных органов удается этот процесс затянуть. Правом на увольнение в последнюю очередь пользуются, в частности, работники с более высокой производительностью труда и квалификацией, в том числе и те, кто повышает свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Служащие связаны с организацией посредством трудового договора. С большой вероятностью может наступить момент, когда его содержание полностью или частично перестает соответствовать экономическим и социальным условиям. Трудовой кодекс разрешает руководителю вносить в трудовые договоры изменения, необходимость которых диктует время или обстоятельства. Обо всех изменениях он обязан в письменной форме уведомить работника не позднее, чем за два месяца до их введения. Если работник не согласен на продолжение работы в новых условиях, то работодатель обязан предложить ему в организации иную работу, соответствующую его квалификации и состоянию здоровья. При отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается.