Сегодня бал правят высокоинтеллектуальные работники, обладающие исключительными техническими знаниями. Наши рекомендации помогут руководить ими эффективнее.
Сегодня практически в любой профессии бал правят работники, обладающие исключительными техническими знаниями.
Эти талантливые и высокообразованные специалисты способны проявить себя во многих областях, в том числе выходящих за рамки решения чисто технических вопросов. К ним относятся финансы, научная и конструкторская деятельность и т. д. Подчеркивая свое уважение к таким людям, будем называть их коротко «эйнштейнами». Рассмотрим приемы, которые помогут менеджеру эффективнее руководить своими высокоинтеллектуальными подчиненными.
Особенности взаимодействия
Общение с эйнштейнами сопряжено с целым рядом сложностей.
- Получив специальную подготовку, эти люди используют язык, который может оказаться слишком сложным для начальника. В разговоре их, как правило, не волнует, понимает собеседник (и в частности, менеджер) сказанное ими или нет. Для обсуждения они предпочитают выбирать себе партнеров, которые хорошо владеют привычной для них терминологией.
- Эйнштейнов обычно легко отличить по манере поведения. Они составляют особую касту. Для этих людей характерны четкое следование сложившимся традициям, употребление уникальных приветствий и ярко выраженная реакция на символы, пиктограммы и изображения. Менеджер, например, может и не понять смысл развешивания вокруг рабочего места портретов Альберта Эйнштейна и мишеней для метания дротиков с изображениями Билла Гейтса или Ларри Эллисона. Но в то же время присутствие подобных символов способствует созданию на работе теплой, почти семейной обстановки. К наличию "громоотводов", которые помогают команде успешно решать стоящие перед ней задачи, следует относиться спокойно.
- Эйнштейны стремятся найти наилучший способ общения и взаимодействия с себе подобными, проверяя при этом глубину их знаний. Состязаясь друг с другом в умении продемонстрировать остроту ума, широту кругозора и мощь аналитических способностей, участники подобных боев и не стремятся "растоптать" соперника. Однако по окончании поединка всем становится ясно, кто в данной области сильнее, а кому отводится подчиненная роль. Впрочем, если с эйнштейном общается менеджер, не относящийся к данной категории, дело редко заканчивается интеллектуальным противоборством: эйнштейны обычно не рассматривают их как членов своего "племени", а потому самое большее, на что может рассчитывать менеджер - это снисхождение. Ошибкой также будет попытка начальника принять участие в этих ритуальных дискуссиях и интеллектуальных схватках. Результат, скорее всего, окажется отрицательным.
- Эйнштейны, в отличие от остальных сотрудников, уделяют особое внимание манере ведения разговора, поэтому нужно не просто уделять больше времени общению с ними - здесь требуется связь совершенно иного сорта. Знаменитое уравнение Альберта Эйнштейна:
E=MC2
наилучшим образом отражает, как следует строить отношения с эйнштейнами. Расшифровав параметры этого уравнения следующим образом: E = effort (усилия), M = Managerial intervention (вмешательство менеджера), C = communication (общение), можно сказать, что для того чтобы добиться наиболее эффективных усилий (E) со стороны эйнштейнов, менеджеры (M) должны компенсировать свое вмешательство открытостью и честностью в общении (C), возведенными в квадрат. - Эйнштейны отторгают директивные распоряжения, им гораздо больше по душе открытое и честное обсуждение проектов, направлений дальнейшего развития и задач, стоящих перед организацией. Однако не стоит смешивать то, что им нравится, с тем, что они должны делать. Это совершенно разные вещи.
В ходе взаимодействия с эйнштейнами придется использовать самый широкий диапазон коммуникативных средств, чтобы минимизировать болезненные ощущения для обеих сторон.
Просьбы и приказы
Время от времени всем менеджерам приходится обращаться к подчиненным с просьбами и отдавать приказы. В большинстве организаций иерархическая цепочка команд и система премий и штрафов базируются на предварительном определении авторов и исполнителей приказов, а также порядка их выполнения. Эйнштейны знают об этом и считаются с принятыми правилами, но зачастую все равно реагируют не так, как другие сотрудники.
- Отдавать эйнштейнам прямой приказ следует только в самом крайнем случае, при возникновении кризисной ситуации, когда время решает все. В других обстоятельствах наибольший эффект можно получить, обратившись с просьбой, выраженной в мягких словах и тоне, а не командным языком. Просьба требует несколько больших затрат времени и терпения по сравнению с приказом, но зато при таком подходе вы скорее добьетесь нужного результата. Следите за выполнением просьбы, задавая тактичные вопросы и постоянно поддерживая обратную связь с исполнителем.
- Эйнштейны будут играть "на вашем поле" при реализации проекта лишь в том случае, если им не придется выполнять тривиальную или скучную работу. Они ненавидят нудные, повторяющиеся операции, поэтому заранее нужно понимать, что подобные задачи не будут решены, а все просьбы останутся без ответа. Многие руководители уже успели на собственном опыте убедиться, что перевод эйнштейнов в службу технической поддержки, кажущийся поначалу логичным (поскольку эти люди обладают более высоким уровнем квалификации по сравнению с остальными), вскоре оборачивается увольнением грамотных специалистов по собственному желанию. Эйнштейны, конечно, выполнят вашу просьбу заняться поддержкой, но все свое свободное время они будут использовать для поиска в Сети более интересной работы. Вряд ли вам хочется, чтобы события развивались по такому сценарию.
Инструкции
Эйнштейны очень умны, но даже они не могут знать абсолютно все. Поэтому, вопреки их собственному мнению, таких людей необходимо направлять: так же как все, они не хотят оказаться в неловкой ситуации, показав свою некомпетентность в каком-либо вопросе. Но делать это нужно деликатно.
Распознать момент, когда эйнштейны готовы воспринимать наставления и предложения, очень непросто. Как правило, лучшим вариантом будет дать эйнштейну время, для того чтобы он мог «переварить» ваши предложения. Эйнштейны любят изучать новое — им нужно ощущать постоянное движение вперед, поэтому они с пониманием относятся к хорошей «режиссуре», но с негодованием отторгают наставления менеджеров, которые, по их мнению, стоят на более низкой ступени развития в технической области.
- Предоставьте им возможность совершенствовать знания и навыки: рассылайте уведомления об организуемых курсах обучения и технических конференциях, приглашайте авторитетных специалистов, которых им было бы интересно послушать.
- Не связывайте рост эффективности их труда с заслугами менеджеров, и чем меньше вы будете говорить о достижениях эйнштейнов в новой области, тем лучше. Во-первых, новые знания и навыки они предпочитают применять в областях, где какой-либо риск отсутствует (здесь метод проб и ошибок не имеет далеко идущих последствий) и не считают достижения в этом случае особой заслугой. А во-вторых, эйнштейны неохотно раскрываются и вряд ли согласятся взять на себя решение сложных задач, если считают, что за их развитием кто-то наблюдает.
В конечном итоге вы больше выиграете, если позволите им следовать своим собственным естественным устремлениям и желанию покорять все новые и новые вершины в избранной ими профессиональной области.
Обучение
Обучение отличается от инструктажа одним существенным моментом: беря на себя роль преподавателя, нужно быть специалистом в своем деле. Преподаватель развивает творческие способности и показывает, каким образом можно добиться большего. Перед инструктором же ставится упрощенная задача: помочь сотруднику выйти на более высокий уровень производительности труда.
- "Учитель" эйнштейна должен быть психологически устойчивым человеком: такие ученики нетерпеливы и даже высокомерны. Главное - помните, что эйнштейны хотят учиться и действительно проявляют уважение к учителям, которых считают достойными его.
- Не пытайтесь заставить "учеников" внимательно выслушивать ваши объяснения, если цели урока не ясны, урок не имеет непосредственного отношения к специальности учеников или если вы не можете предложить им технологию оценки эффективности. Следует понимать, что все ученики движутся по заранее намеченному маршруту и направлены на достижение конечной цели. Поэтому менеджеры-учителя должны в первую очередь сформулировать ясные и недвусмысленные задачи урока. Специальность имеет для эйнштейнов первостепенное значение, они относятся к ней фанатично, и им не хватает ни времени, ни сил, ни желания разбираться с теми вопросами, которые выходят за рамки этой области.
Похвала и благодарность
Любой человек положительно реагирует на похвалу, благодарность и признательность, и эйнштейны в этом смысле не являются исключением. Но они отличаются от других своим восприятием похвалы. Она должна быть очень тонкой. Эйнштейны не любят выделяться среди племени себе подобных, поэтому лучше, чтобы слова признательности и благодарности были обращены ко всей команде. Если же и выделяется так называемый MVP (most valuable programmer — «самый ценный программист»), то эта оценка должна исходить от команды. Эйнштейны хорошо знают, кто на самом деле является MVP, и премию или моральное поощрение, выражающие общее мнение команды, этот человек будет считать самым лучшим вознаграждением, укрепляющим его позиции в глазах коллег. Если вы все-таки хотите поблагодарить эйнштейна лично, сделайте это с глазу на глаз. Таким образом вы позволите ему вести себя с другими более естественно.
Дисциплина
Работа в этом направлении также должна вестись индивидуально и не выставляться на всеобщее обозрение.
- Избегайте любых публичных замечаний: публичная демонстрация силы вызывает негативное восприятие. Возможно, эйнштейны и сохранят формальные конструктивные отношения с менеджером, но уважение к нему будет потеряно.
- В племени эйнштейнов четко соблюдаются традиционные ритуалы, предусматривающие выстраивание неформальной, но достаточно мощной иерархии. Устроив эйнштейну публичный разнос, вы не только расстроите всю команду, но нарушите неписанную иерархию, и ваше положение в сложившейся иерархии будет поставлено под сомнение. Обида не исчезнет, будет сквозить в дальнейших отношениях, и извинения здесь не помогут.
- "Делайте внушение" дождавшись удобного момента, когда можно спокойно поговорить с глазу на глаз. Разговор без свидетелей должен состояться как только в нем возникнет необходимость. Поддержание дисциплины путем проведения индивидуальных бесед должно стать правилом.
Для укрепления дисциплины кадровой службе компании следует разработать набор процедур, четко регламентирующих действия в различных ситуациях. Выработайте необходимые соглашения и определите временные рамки для улаживания конфликтов. Нарушение установленных правил должно сопровождаться дополнительными мерами дисциплинарного воздействия — вплоть до увольнения.
Эйнштейны пользуются спросом, и это им известно. Не ждите, что они, подобно другим сотрудникам, будут ставить на первое место интересы компании. Лучший способ удержать возле себя эйнштейнов — поднять их на еще более высокий профессиональный уровень, который повысит их цену на рынке труда. А конструктивное общение, создание необходимых стимулов и формирование доброжелательной обстановки поможет вам сохранить интеллектуальную мощь эйнштейнов для организации на долгие годы, и вы в полной мере сможете воспользоваться самыми яркими плодами их труда.
Несколько рекомендаций менеджерам и руководителям
- Уважайте сложившиеся в "племени" эйнштейнов традиции.
- вступайте с ними в интеллектуальное противоборство: результат, скорее всего, окажется отрицательным.
- Обращайтесь к эйнштейнам с просьбами: директивы и приказы останутся без внимания и вряд ли будут выполнены.
- поручайте им однообразную, рутинную работу (например, техническую поддержку): можно потерять специалиста.
- высказывайте претензий к эйнштейнам публично: можно потерять уважение всей команды. Проводите индивидуальные беседы.
- Предоставьте эйнштейнам возможность совершенствоваться: предложите посетить семинары, курсы, пригласите интересных специалистов.
- Выражая благодарность, обращайтесь ко всей команде, а она-то знает своих героев. Похвала от всей команды - лучшее вознаграждение.