Николай Егоров, зам. генерального директора ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии», раскрывает свои профессиональные секреты и делится с нашими читателями своими методиками выработки ИТ-стратегии, работы с поставщикамии управления проектами.

Николай Егоров, заместитель генерального директора ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии» по информатике, раскрывает свои профессиональные секреты и делится с нашими читателями своими методиками выработки ИТ-стратегии, работы с поставщиками и управления проектами. С ним беседует заместитель главного редактора журнала «Директор информационной службы» Михаил Зырянов.

Какую часть рабочего времени вы тратите на собственно руководство ИТ-службами, на решение технических вопросов и на взаимодействие с бизнес-менеджментом компании?

Если говорить с позиции CIO - человека, в первую очередь отвечающего за выработку и реализацию ИТ-стратегии, адекватной общей стратегии компании, - то существенная доля времени уходит на взаимодействие с руководством и бизнес-менеджерами компании, а также на осознание роли и места ИТ в жизни компании и приведение ИТ-стратегии в соответствие с общей стратегией. На взаимодействие с руководством расходуется более половины рабочего времени.

Примерно поровну времени тратится на руководство ИТ-службами и на работу с партнерами - поставщиками технологий и услуг. Замечу, что доли внимания, которое приходится уделять этим направлениям деятельности, существенно зависят от количества и качества поставщиков и от квалификации собственного персонала. Чем шире и разнообразнее спектр поставщиков, тем больше времени приходится уделять отношениям с ними.

Чем выше квалификация персонала, тем меньше внимания уходит на решение технических вопросов. У нас работает высококвалифицированный ИТ-персонал, который сам решает большинство проблем, поэтому я могу себе позволить уделять техническим вопросам немного времени.

Статус CIO

Как вы считаете, должен ли ИТ-руководитель российской компании стремиться стать CIO в западной трактовке этого статуса?

На мой взгляд, если ИТ-руководитель не является бизнес-менеджером, т. е. не обладает пониманием целей, задач и функций компании и не работает активно с ее руководством, то управлять ИТ ему будет очень сложно, особенно в крупной компании. ИТ-инфраструктура или замкнется в себе и станет самодостаточной сущностью, или окажется бесполезной для компании, поскольку ИТ-руководитель не способен принять решение, которое в полной мере отвечает интересам его предприятия.

Должен ли ИТ-руководитель предпринять какие-то конкретные шаги, чтобы достичь того положения в компании, когда менеджеры будут консультироваться с ним по бизнес-вопросам?

По моему мнению, это сильно зависит от конкретной компании. Если она в значительной степени зависит от ИТ (среди авиакомпаний и банков, например, таких большинство), то в этом случае необходимо, чтобы и статус, и реальное положение в компании, и полномочия ИТ-руководителя были такими, чтобы бизнес-менеджеры с ним советовались. В противном случае будет крайне сложно реализовать некоторые решения, принятые без учета мнения ИТ-директора.

Предположим, что компания сильно зависит от ИТ, но директор, отвечающий за блок ИТ-вопросов, не обладает достаточным статусом. Может ли он что-нибудь предпринять для его повышения?

Если руководство предприятия осознает такую зависимость и с пониманием относится к вопросам развития информационных технологий, то многое будет определять личность ИТ-руководителя: сумеет ли он доказать, что бизнес-менеджерам необходимо активно с ним взаимодействовать, хватит ли у него энергии, чтобы пробиваться на уровень совета директоров или правления, информировать руководство о происходящем в области ИТ и о том, насколько информационные технологии важны для реализации ее бизнес-стратегии.

Согласно вашим наблюдениям, как часто ИТ-руководителю удается выходить со своими предложениями на уровень высшего руководства организации, в которой он работает?

В крупных компаниях обычно имеется «законодательный» орган (совет директоров) и «исполнительный» (правление). Выносить на «законодательный» уровень имеет смысл те вопросы, решение которых может оказать кардинальное влияние на ИТ-стратегию и на работу компании в целом. Для Банка России, например, таким вопросом является стратегия развития расчетной системы, для «Аэрофлота» - развитие дистрибутивной системы, обеспечивающей бронирование и распространение услуг перевозки. При решении таких вопросов необходимо, по крайней мере, поставить в известность совет директоров.

Если исполнительный орган работает эффективно и ИТ-руководство обладает достаточными полномочиями, то необходимость выходить на совет директоров возникает редко. Едва ли в нормально работающей компании серьезные изменения требуются чаще, чем один-два раза в год. С правлением надо работать гораздо плотнее. Его необходимо информировать о своих планах один-два раза в квартал.

К какому уровню управленческих решений относится вопрос о внедрении ERP-системы?

Внедрение крупной системы класса ERP, безусловно, влечет за собой серьезные (в том числе и структурные) изменения в компании, не связанные с ИТ. В «Аэрофлоте», например, мы кардинально изменили структуру бухгалтерии, внедряя SAP R/3. Вместо 13 относительно независимых бухгалтерий, что были раньше, мы создали одну. Кроме того, была принята единая для всей компании учетная политика и единая вертикаль подчинения. Эти меры были направлены на повышение прозрачности баланса компании.

У нас решение о развертывании системы ERP принимало правление. Мы выступили с подробным докладом, постаравшись убедить наших менеджеров в необходимости внедрения ERP. Нас поддержали финансовый директор и руководитель финансово-экономического блока. На мой взгляд, в нашем случае вопрос о том, кто должен был принимать решение о внедрении (совет директоров или правление) - это вопрос тактический. В любом случае поддержка высшего руководства необходима для успеха проекта.

К какому уровню относится выбор компании-консультанта, которая будет внедрять систему? Этот вопрос тоже рассматривался на правлении?

Этот вопрос находится в сфере компетенции ИТ-руководства. Мы проводим конкурсы и в случаях особой необходимости предоставляем их результаты финансовому комитету компании, чтобы заручиться поддержкой руководства.

ИТ-стратегия

Какое место в вашей деятельности занимает выработка ИТ-стратегии? Как она выстраивается?

Не могу сказать, что этот процесс занимает львиную долю времени, но иногда им приходится заниматься очень активно, особенно в моменты, когда идет работа над бизнес-стратегией компании. У «Аэрофлота» имеется четкая бизнес-стратегия. ИТ-стратегия призвана ее поддерживать. Надеюсь, что она адекватно отражает все основные направления деятельности компании.

На основе бизнес-стратегии мы определяем ключевые направления развития ИТ. Совместно с бизнес-менеджерами мы уточняем потребности предприятия и затем выстраиваем тактику компании: определяем, что и как нужно предпринять, чтобы максимально эффективно реализовать стратегию ИТ.

В настоящее время компания перестраивает свое видение бизнес-стратегии. Мы хотим изложить его посредством системы сбалансированных показателей (balanced scorecard). На наш взгляд, это наиболее эффективный способ управления и контроля за реализацией стратегии. ИТ-стратегию мы также переводим на язык сбалансированных показателей. Я и мои коллеги считаем, что этот процесс помогает нам оценить и выразить в терминах реальных показателей, что же мы, собственно, делаем и как это влияет на бизнес компании - на достижение ее стратегических целей, на ее финансовое положение, бизнес-процессы, на клиентов, наконец. Задача это непростая, немало вопросов требует обсуждения с ИТ-специалистами и бизнес-менеджерами.

Каков жизненный цикл ИТ-стратегии? Как часто вы ее пересматриваете?

ИТ-стратегию мы разрабатываем на трехлетнюю перспективу. Осуществлять планирование в области ИТ более чем на три года вперед, по всей видимости, невозможно, особенно в наших условиях. Дело в том, что ИТ-системы, обеспечивающие жизнедеятельность авиакомпаний, также имеют свой жизненный цикл. Сейчас, например, заканчивается жизненный цикл систем бронирования перевозок. В 2004-2005 году мы ожидаем появления нового поколения таких систем. Планировать на более дальние сроки просто сложно.

Разумеется, ИТ-стратегия регулярно пересматривается и корректируется. В «Аэрофлоте» это происходит два-три раза в год. Рынок меняется, поэтому и компания в целом, и ИТ-службы вынуждены пересматривать и корректировать свои стратегии. Не секрет, что в международных авиаперевозках продолжается кризис (кстати, он начался задолго до 11 сентября, еще летом прошлого года). К счастью, российский рынок оказался в гораздо меньшей степени подвержен этому кризису, чем рынок западный.

Секреты ИТ-менеджера

Кто, на ваш взгляд, должен руководить крупными ИТ-проектами, существенно влияющими на бизнес предприятия?

Я считаю, что ими должен руководить бизнес-менеджер. Ведь в конечном итоге ИТ интегрируются в его бизнес-процесс, становясь его частью, и именно сотрудникам этого менеджера предстоит работать с системой. ИТ-службы должны поддерживать бизнес-менеджеров.

Следует ли ИТ-руководителю возглавлять проекты, которые ведутся внутри его подразделения?

Без сомнения, ИТ-руководитель должен иметь квалифицированный персонал, которому он может поручить реализацию внутреннего проекта. Максимум, что этому руководителю следует делать в таких проектах, - время от времени производить ревизию их реализации. В противном случае он погрязнет в своих проектах, они поглотят все его время.

В больших организациях нередко переплетаются интересы различных бизнес-менеджеров. Как следует поступить ИТ-менеджеру, если точкой пересечения интересов становится реализация проектов в области ИТ: оставаться над схваткой или попытаться повлиять на ситуацию?

Это очень сильно зависит от личности ИТ-руководителя, от того, какую тактику он изберет. В своей практике я наблюдал и тот, и другой вариант поведения. Сам я не могу спокойно наблюдать за схваткой, разгорающейся вокруг ИТ.

По моему опыту наиболее эффективно удается решать подобные ситуации, когда ИТ-менеджеру удается ее уравновесить. Ведь, в принципе, обо всем всегда можно договориться. Я предпочитаю собрать совещание различных руководителей и договориться о принципиальных решениях. В 90% случаев это удается. На таких совещаниях ИТ-менеджер нередко выступает в роли независимого, объективного судьи.

Управление поставщиками

Выбирая поставщиков ИТ-оборудования и услуг, «Аэрофлот» предпочитает проводить закрытые или открытые конкурсы?

В основном мы проводим закрытые конкурсы. Открытые, вероятно, имеет смысл проводить в случаях, когда сумма сделки значительно больше нескольких миллионов долларов. Таких сделок в области ИТ у «Аэрофлота» нет.

Как проходят закрытые конкурсы?

Приведу пример. Мы сейчас проводим закрытый тендер по выбору компании, которая предоставила бы в лизинг оборудование для нашего вычислительного центра и оказала услуги по его установке и настройке. Были составлены и разосланы в ряд компаний наши предложения и получили предварительные ответы. Изучив их, мы уточнили предложения и получили официальные ответы. В данном случае для нас главными были сроки (не менее трех лет) и размер лизинговой ставки. Основным критерием стала величина ставки. Мы сравнили предложения наших партнеров и представили данные в финансовый комитет компании. Сейчас ждем ответа.

В какой степени тендер помогает определить компетентность партнера для будущего проекта?

Тендер для того и проводится в два этапа, чтобы выбрать лучших и затем не только предъявлять финансовые требования, но и оценивать адекватность партнеров.

Сам по себе тендер не может на все 100% продемонстрировать профессионализм кандидатов. Более того, мой опыт показывает, что он не всегда выявляет самого профессионального партнера (это касается и открытых, и закрытых конкурсов).

Разумеется, время от времени мы проводим ревизию партнеров. Это необходимо, ведь все вокруг меняется быстро.

С какими поставщиками оказывается легче и продуктивнее работать?

С теми, у кого выше квалификация персонала и сильнее желание понять суть требований, которые к ним предъявляются.

В целом легче работать с российскими партнерами. Мы ближе друг к другу в психологическом плане. Кроме того, иностранные партнеры нередко подходят к российским клиентам с западными мерками, однако у нашего рынка и наших заказчиков имеется ряд особенностей, которые необходимо принимать во внимание.

Среди них я бы особо выделил человеческий фактор. Для успешной работы в системном проекте необходима интеграция в структуру предприятия-заказчика, понимание нужд компании и ее персонала, знание его психологии. Такая работа лучше получается у «локальных», местных компаний.

Какие факторы отношений с партнерами сильнее всего способствуют успеху взаимодействия?

В первую очередь - профессионализм. Гибкость - во вторую очередь.

Чтобы взаимодействие происходило успешно, партнеры должны быть профессионалами в том деле, которым они занимаются, работая с нами. Если это телекоммуникационный проект, то необходим высокий уровень компетенции в области связи. Если это проект по внедрению ERP-системы, то тут нельзя обойтись без глубокого знания предметной области. В проектах, касающихся систем, специфичных для данной отрасли (расчетных систем для банков или систем бронирования перевозок для авиакомпаний), знание предметной области становится ключевым фактором успеха сотрудничества.

Внедрение R/3

Как продвигается проект по внедрению системы R/3, который реализуется совместно с компаниями SAP и Sterling Group?

Проект бурно развивается. Объем работ выполнен более чем наполовину. Существенная часть компании уже работает на R/3. С помощью этой системы осуществляется бухгалтерский учет. Мы рассчитываем получить годовые балансовые отчеты непосредственно из R/3. Полагаю, и менеджеры, и аудиторы, и акционеры высоко оценят прозрачность этих отчетов. В качестве приоритетной задачи на ближайшие месяцы рассматривается развертывание R/3 во всех отделениях бухгалтерии (она у нас единая, но территориально распределенная).

Близится к завершению проект по автоматизации посредством R/3 учета дебиторской и кредиторской задолженности. Проект должен завершиться к концу третьего квартала. После его окончания мы получим полную картину дебиторской и кредиторской задолженности в масштабе компании в реальном масштабе времени. Для нас это важно, поскольку у «Аэрофлота» имеется множество партнеров, с ними заключены сотни и тысячи договоров, в них отражено огромное число параметров.

Третье направление развертывания R/3 - материальный учет по складам, отслеживание движения материальных ценностей. Напомню, что в современном самолете имеется до 80 тыс. узлов и агрегатов. Каждый из них имеет свой номер, свою наработку, срок годности и т. д. Все это необходимо оприходовать, ввести в систему и затем отслеживать весь жизненный цикл. На сегодня мы завершили работу по всем складам материально-технического снабжения и бюджет заявок на ТМЦ в этом году мы формируем через R/3.

Впереди - внедрение системы в авиационно-техническом центре, автоматизация мониторинга движения в нем материальных ценностей. По нашим оценкам, это очень сложная и трудная задача, однако ее необходимо решить, чтобы замкнуть цепочку жизненного цикла ТМЦ, которая проходит через складские подразделения, авиационно-технический центр, воздушные суда (мы склонны рассматривать любой самолет как летающий склад, содержащий набор деталей и узлов). В этот жизненный цикл входят также учет времени эксплуатации отдельных узлов и агрегатов, формирование заявок на ремонты и поставки запасных частей, а также табельный учет и учет ТМЦ при выполнении ремонтных и профилактических работ. Для R/3 это классическая задача, причем система решает ее с учетом авиационной специфики; не случайно R/3 стала стандартом де-факто для авиакомпаний.

По плану мы должны завершить все работы по внедрению системы в компании к середине будущего года. Если мы и опаздываем, то ненамного. По крайней мере, к концу следующего года «Аэрофлот» будет работать на R/3.

Замечу, что по мере продвижения проекта у бизнес-пользователей возникают новые потребности, они хотят получить дополнительные функции. В результате проект расширяется. На мой взгляд, это хорошо: очень важно, чтобы пользователи поняли, что система им нужна, и захотели с ней работать.

«Аэрофлот»

Открытое акционерное общество «Аэрофлот - российские авиалинии» создано в июле 1992 года. Учредителю ОАО - Правительству РФ - принадлежит 51% акций, трудовому коллективу и другим юридическим лицам - 49%.

«Аэрофлот» - крупнейший в России авиаперевозчик, выполняющий 68% всех международных перевозок в 54 страны мира и более 10% - на внутреннем рынке. Прибыль компании в 2001 году составила 2,9 млрд. руб., чистая прибыль - 1,3 млрд. руб. В компании работает около 15 тыс. человек.

Приоритетными задачами нынешнего года в компании считают безусловное обеспечение безопасности полетов, повышение качества обслуживания клиентов, развитие бизнес-структуры и организации труда в компании, укрепление финансовых позиций на рынке международных и внутренних авиаперевозок.

Николай Егоров

Возраст: 39 лет.

Послужной список последних лет:

1991-1996

Московская межбанковская валютная биржа

Заместитель генерального директора

1996-1999

Центральный Банк РФ

Заместитель председателя Центрального Банка РФ

1999-настоящее время

ОАО "Аэрофлот"

Заместитель генерального директора