Армейские методы управления содержат неожиданные рекомендации для директоров информационных служб

Джон Кэрроу, вице-президент и директор информационной службы компании Unisys, не обучался профессии ИТ-руководителя. Не делал он этого и в течение 16 лет, которые провел в ИТ-структуре компании General Electric, и в течение пяти лет, когда занимал должность директора информационной службы Филадельфии, помогая мэру вывести город из состояния банкротства. Его "университетами" скорее была служба во Вьетнаме в конце 60-х годов. "Лучшей школой для меня были годы службы офицером воздушного десанта", - любит повторять Кэрроу.

Кажется, что между деятельностью в сфере информационных технологий и военными операциями сходства мало, однако Кэрроу утверждает, что именно навыки руководства и общения, которые он оттачивал в качестве советника при группах солдат, проводящих маневры, рейды и выполняющих ночные задания, делают его сегодня преуспевающим директором информационной службы. "По-прежнему в процессе работы возникают ситуации, исход которых заранее трудно определить, весьма похожие на те, с которыми имел дело в прошлые времена. Надо быть достаточно уверенным в себе, чтобы возглавлять и подстегивать не только силы подразделения информационной службы, но и остальную часть компании", - считает Кэрроу.

С тех пор как Кэрроу покинул армию, некоторые военные методики управления изменились. Появилась даже военная теория руководства, которая применима и за пределами одетых в униформу шеренг. Подход "приказ-контроль" остается основой военной организации, однако подразделения американских вооруженных сил стали за последние годы более гибкими, так как право принятия решений делегировано на низший уровень управления и предпринимаются попытки обеспечить понимание общей задачи каждым солдатом. Результат - военные специалисты, владеющие современными методами военного руководства, могут преподать ценные уроки ИТ-менеджерам.

Больше чем личный номер

Военные называют заблуждением мнение, будто в армии не учитывается индивидуальность человека. Многие офицеры утверждают, что главный урок, который они вынесли из своей службы, состоит в важности проявления заботы о подчиненных - солдатах, матросах, летчиках или штатских.

"Армия страдает от начальников со стереотипом поведения, демонстрируемым во второсортном кино. Хороший командир ценит своих людей за способности, которые они проявляют. Основное для любого руководителя - разобраться в мотивировке поведения личности и определить способы влияния на нее", - отмечает полковник Томас Колдитц, возглавляющий кафедру науки о поведении в Военной академии в Вест-Пойнте.

Бригадный генерал Роберт Ши, начальник управления компьютерного обеспечения и связи военно-морского корпуса США, считает, что выдвижение на первый план интересов сотрудников могло бы сослужить ИТ-менеджерам такую же хорошую службу, как и ему на протяжении всей его 32-летней военной карьеры. "Несмотря на современные технологии, все по-прежнему упирается в людей. Я усматриваю массу параллелей между военно-морским флотом и бизнесом. Если я завтра перейду в корпоративный мир, найдется немного такого, что мне пришлось бы делать иначе, чем сейчас", - говорит он.

Основное правило для любого начальника - никогда не останавливаться на достигнутом. За 26 лет, 9 месяцев, 13 часов и 6 секунд, которые Захарий Паттерсон, директор информационной службы Американского онкологического общества, провел в армии, он прочно усвоил, что руководитель должен учиться на протяжении всей жизни. "Лучший совет, который я могу дать любому ИТ-менеджеру, -совершенствуйтесь в искусстве руководства, изучайте людей и никогда не переставайте учиться", - призывает он.

Настоящий командир для настоящей команды

Ясно, что армия не могла бы функционировать, если бы была сформирована как группа индивидуалов. Создание команды из случайных по сути людей - такая же важная и непростая задача, как и привлечение к военной службе, а затем удержание на дополнительный срок высококлассного персонала.

"Кульминацией моей военной карьеры стали работа с одними из самых талантливых в мире людей и руководство ими. Мне было доверено собрать специалистов, работавших в разных сферах жизни общества и объединить их в команду", - рассказывает Джон Уоткинс, директор информационной службы компании Fairchild Semiconductor, который провел в армии 25 лет, неся службу в Корее, Вьетнаме, Персидском заливе.

В результате навыки по формированию команд сослужили Уоткинсу хорошую службу, когда он в 1995 году ушел из армии в бизнес.

"Задачи в бизнесе и армии разные, но я по-прежнему создаю рабочие команды и руковожу людьми - то, что я привычно делал в войсках, я продолжаю делать и сейчас, - говорит Уоткинс. - Главное - заставить людей поверить в себя, доверять друг другу и работать как одна команда. Я успешно применял этот подход везде, где мне довелось работать впоследствии".

Лидеры побеждают менеджеров

Какой же директор информационной службы не хотел бы отдавать распоряжения, которым сразу бы подчинялись и которые сразу бы выполнялись?! "На самом деле этим не могут похвастаться даже армейские начальники", - утверждает отставной контр-адмирал Джон Гаусс, ныне директор информационной службы Управления по делам ветеранов в Вашингтоне.

"Когда я пришел в Управление, меня предупредили, что здесь не армия, и, услышав приказ, никто не бросится его немедленно выполнять. На это я отвечал, что неважно, откуда я пришел", - рассказывает Гаусс, который завершил свою 32-летнюю военно-морскую карьеру в должности командира Управления космических и военно-морских систем, имея в своем подчинении 8400 человек.

Руководители должны научиться тонкому искусству мотивации. "В армии много толковых людей. Но вы не можете просто приказать им "взять высоту" - нужно объяснить, зачем они ее будут брать, и сделать так, чтобы люди захотели взять ее", - говорит Паттерсон.

Майор Нейт Аллен, профессор Военной академии в Вест-Пойнте, считает, что, хотя армия - особенная среда, люди всегда остаются людьми: они не хотят, чтобы ими управляли - они хотят, чтобы их возглавляли. Им нужно знать, что они делают и почему.

Этот совет следовало бы принять к сведению и руководителям бизнеса. "Обычно людей обучают быть хорошими менеджерами, а в армии их обучают быть хорошими лидерами. Когда вам нужно что-нибудь организовать, гораздо важнее вдохновить людей преодолеть их собственный потолок", - утверждает Гаусс.

Несмотря на строгую армейскую иерархию управления, апелляция к своему званию - худший способ добиться желаемого. "Если для того, чтобы заставить людей что-то сделать, вы рассчитываете исключительно на ваше звание, то это не сработает. Не следует полагаться на знаки различия на своем мундире - нужно быть лидером. То же самое происходит и в корпоративной сфере, только там не носят военную форму", - говорит Паттерсон.

Приспособиться и уцелеть

Чтобы быть преуспевающим командиром, необходимы гибкость и умение приспосабливаться к переменам. Эти качества соответствуют и требованиям, предъявляемым к ИТ-руководителю. Кэрроу из Unisys говорит: "Все, что вы отрабатывали для обоснования плана по стратегии и тактике, мало значит в боевой ситуации. Вам кажется, что вы все предусмотрели, но в реальном бою имеет значение только ваша реакция на происходящие изменения".

При этом умение приспосабливаться не означает отсутствие цели. Руководители с военным опытом знают: никогда не следует менять цель, будь то поле боя или зал заседаний совета директоров. "Скажем, вы планируете захватить объект, для чего рассчитываете, как преодолеть все препятствия на пути к своей цели. Единственное, в чем вы должны быть всегда уверены, - ваш план может измениться: уровень воды в реке окажется выше, чем вы предполагали, живая сила противника многочисленнее и т. п. Все это нужно уметь учитывать на месте" - поясняет Кэрроу.

Кэрроу на собственном опыте знает, что в бизнесе подобные ситуации бывают часто: усиливается конкуренция, меняется финансовая ситуация, возникают проблемы с ресурсами и талантливыми сотрудниками и др.

Кэрроу хорошо запомнил фразу, не раз читанную им на каменной арке Вест-Пойнта: "Если вы не прогрессируете, вы деградируете". Он считает, что это высказывание сегодня так же справедливо, как было справедливо, когда Вест-Пойнт только был построен. Каждая организация и каждый руководитель - в вооруженных силах или в вашей компании - должны уметь приспосабливаться к новым реалиям.

Уроки руководства, вынесенные из армии

"Лучшей школой для меня были годы службы офицером воздушного десанта" - любит повторять Джон Кэрроу, директор информационной службы компании Unisys

  1. Начните со своих подчиненных: руководителю следует понимать мотивы поведения своих подчиненных и способы влияния на них; необходимо постоянно изучать сильные и слабые стороны персонала.
  2. Формируйте единую команду: следует дать людям возможность поверить в себя, друг в друга и работать как одна команда.
  3. Будьте лидером, а не начальником: когда нужно что-либо организовать, гораздо важнее вдохновить людей, чем приказать им превзойти их собственные возможности.
  4. Не полагайтесь на иерархию: предоставьте людям полную информацию о стоящей задаче и сделайте так, чтобы они захотели выполнить ее.
  5. Умейте адаптироваться: разработайте план и будьте готовы скорректировать его в соответствии с изменившейся ситуацией.