ТНК выбирает партнеров

Руководитель блока информатизации и связи ТНК согласился рассказать нашим читателям о методике выбора поставщиков программного обеспечения, различного рода оборудования и ИТ-услуг, которую он использует в своей практике.

Согласно штатному расписанию его должность звучит так: руководитель блока информатизации и связи ТНК. Де-факто Александр Блох - Chief Information Officer Тюменской нефтяной компании. Он отвечает за весь комплекс вопросов, касающихся выбора, внедрения и использования информационных технологий в компании.

Александр согласился рассказать нашим читателям о методике выбора поставщиков программного обеспечения, различного рода оборудования и ИТ-услуг, которую он использует в своей практике. С ним беседует Михаил Зырянов, заместитель главного редактора журнала "Директор информационной службы".

Мы рассматриваем их не как поставщиков, а как партнеров. Успех наших бизнес-операций во многом зависит от того, насколько хорошо партнеры понимают наши проблемы и задачи.

Список компаний, с которыми мы постоянно работаем, обширен. Так, по внедрению систем управления типа ERP мы очень тесно работаем с корпорацией SAP (ее технологии приняты в ТНК в качестве внутреннего стандарта), а также с консультантами из независимых компаний, которые помогают нам внедрять программное обеспечение SAP. Еще один пример: в области поставок оборудования мы сотрудничаем с Hewlett-Packard (мы выбрали серверы HP в качестве нашего внутреннего стандарта) и с "золотыми" партнерами корпорации. И так далее.

Почему мы называем эти компании партнерами? Потому что они тесно взаимодействуют с нашими специалистами с тем, чтобы четко понимать контекст работ, ограничения, условия, нюансы и т.д. Когда для ТНК предоставляются какие-то услуги, то выполняются они комплексно, с учетом целого ряда важных для нас факторов. Это необходимо для того, чтобы мы смогли оптимальным образом внедрить и настроить оборудование и программные системы.

Мы провели детальную работу, чтобы определить, кто из компаний является лидером по отдельным направлениям, которые нас интересуют (внедрение ERP-систем, поставки телекоммуникационного, серверного оборудования, рабочих станций и пр.). Зная лидеров, мы приглашаем их к участию в закрытых тендерах (конкурсах).

Пусть, например, мы хотим заменить сотню рабочих станций в одном из регионов. Это довольно значительные инвестиции. Мы рассылаем техническое задание четырем или пяти партнерам, работающим с нами по этому направлению, и объявляем им нашу систему оценки участников тендера. В ее основе лежит матрица с перечисленными в ней факторами, которые мы считаем важными в данном случае. В их числе могут быть стоимость, надежность и скорость поставки, предшествующие отношения с нами и т. д. Затем мы получаем и оцениваем предложения наших партнеров.

Как правило, мы определяем крайний срок подачи предложений (дату и время). В зависимости от того, о каком конкурсе идет речь, мы получаем эти предложения по электронной почте либо в закрытом конверте. Наши специалисты анализируют полученную от партнеров информацию, затем матрица суммируется и формируется результат, на основе которого мы формулируем собственное предложение. Оно выносится на маркетинговую комиссию или на комитет по информатизации, членами которых являются представители от всех блоков компании - от уровня директоров департаментов и выше. Эти люди знакомятся с методологией выбора подрядной организации или поставщика ИТ. Если у них нет сомнений в том, что конкурс проведен в соответствии с заявленными правилами, то предложение подтверждается. Если комитет находит, что по каким-либо причинам будет разумнее "переиграть" конкурс, то процесс запускается повторно. Согласно принятым в ТНК внутренним правилам, окончательный выбор производится на основе коллегиального решения.

Закрытый тендер проще. Его справедливость обеспечивается строгим, как и при проведении открытого тендера, соблюдением правил. Процесс облегчается тем, что отпадает необходимость в жестком выполнении целого ряда требований, предусмотренных законодательством и обязательных для открытых тендеров. В частности, нам не нужно просматривать огромное количество предложений. Мы знаем, с кем работаем, так как сотрудничаем с партнерами в течение долгого времени и понимаем, что от кого можно ожидать. Списки партнеров по отдельным направлениям уже определены.

Но это не значит, что мы не следим за изменениями на рынке. У нас часто проходят встречи с потенциальными партнерами - теми, кто недавно вышел на рынок или обрел новое качество. Кроме того, мы всегда даем компаниям возможность снова прийти к нам и представить круг своих предложений, чтобы мы могли пересмотреть списки партнеров. Мы это делаем регулярно, поскольку это в интересах наших акционеров.

Как правило, мы знаем, с кем хотим иметь дело. В каждом серьезном тендере у нас имеется не менее трех-четырех игроков. Зачем устраивать открытые тендеры, если пальцев одной руки хватит, чтобы перечислить лидеров в отдельно взятой рыночной нише? Рассылать техническое задание всем подряд глупо: зачем всем знать, какие в ТНК бизнес-процессы? Гораздо проще работать с теми, с кем мы уже сотрудничали, кто знает нашу "кухню", кто понимает наш бизнес. Поскольку партнеры конкурируют между собой, есть возможность выбирать самые выгодные для нас варианты.

Если вы хотите привлечь поставщиков к работе в новой для вас области, и еще неизвестно, какая из компаний, работающих в этом направлении, окажется достойным партнером, то проведение закрытого тендера стало бы безумием с вашей стороны, поскольку в этих обстоятельствах велик риск обокрасть самих себя. Лишь в этом случае, на мой взгляд, необходим открытый тендер.

Приведу пример. Мы решили пойти на открытый тендер, когда захотели создать электронную торговую площадку. В тот момент у нас не было списка партнеров, с которыми мы могли бы сотрудничать по этому направлению. Оно было слишком новым для ТНК (как затем оказалось, и для России). Мы дали объявления в нескольких газетах и получили 52 предложения. Тендер провели в три тура. В ходе первого компании должны были представить свой предыдущий опыт реализации подобных проектов в России. Таким образом мы отсеяли около 60% кандидатов, поскольку большинство компаний не имело требуемых реализаций. Во втором туре мы ознакомились с технологиями и методологиями кандидатов, оценив их с точки зрения соответствия нашим корпоративным стандартам. Таким образом было отсеяно еще множество компаний. К началу третьего тура в поле нашего зрения осталось три или четыре кандидата, из которых был выбран победитель. Весь процесс занял несколько месяцев и оказался весьма дорогостоящим.

Это зависит от типа поставок или услуг, которые мы бы хотели осуществить. Например, матрица для выбора фирмы, обеспечивающей внедрение ERP-системы, очень сильно отличается от матрицы, применяемой при определении поставщика коммуникационного оборудования.

Когда мы выбирали поставщика услуг по внедрению модуля бюджетирования SAP, матрица состояла из следующих параметров: число сертифицированных консультантов, число успешных внедрений в России модулей SAP для бюджетирования или финансового управления, опыт работы в нефтегазовой отрасли, стоимость проекта, способность компании обеспечить внедрение "под ключ", возможность осуществить это внедрение в пределах фиксированной стоимости проекта и что-то еще. Каждый из параметров имеет свой вес. Например, для нас в тот момент стоимость имела большее значение, чем опыт в России.

Мы используем пятибальную оценку параметров: 5 баллов выставляется, если компания-кандидат полностью удовлетворяет требованию, 1 балл - если совсем не удовлетворяет или соответствует требованию лишь в очень малой степени. Баллы перемножаются на весовые характеристики параметров, и получаются очки. Победителем этапа становятся тот, кто набрал максимум очков.

Да, конечно. Это просто необходимо. Выигрыш в конкурсе не является гарантией того, что с данной компанией будет заключен контракт. Все, на что может претендовать победитель, - это на начало переговоров.

Приведу пример. Одна компания (не хочу называть ее имя) набрала максимальное количество очков в нашем конкурсе на внедрение модуля управления персоналом системы SAP. Во время переговоров по подготовке контракта выяснилось, что она не может предоставить команду, которая была заявлена в их предложении. Эти люди были назначены на другой проект, менеджер проекта не мог вовремя приступить к работе. Неудивительно поэтому, что компания не получила подряд на внедрение. Нам пришлось передать контракт фирме, которая заняла в тендере второе место.

Я длительное время проработал в компании PricewaterhouseCoopers в Нью-Йорке. В то время клиенты часто обращались с просьбой разработать методику, помогающую эффективно выбирать партнеров для осуществления поставок и услуг. Эти модели в течение нескольких лет дорабатывались. Одну из них я привез с собой в ТНК.

С моей точки зрения, очень успешно: она помогает выбирать поставщиков объективно, так, что ни у них, ни у ТНК не остается сомнений в правильности выбора, сделанного в соответствии с методикой. Это единственный критерий успеха этой методологии. Кроме того, она, на мой взгляд, универсальна.

В этом нет надобности, потому что каждый из успешных контрактов фиксируется нашей системой документооборота. Если возникает необходимость, мы "поднимаем" документы, касающиеся данной компании, и уточняем интересующие нас моменты взаимоотношений с конкретным поставщиком.

Обязательно. Один из немаловажных факторов - успех истории взаимоотношений ТНК с компанией. Поэтому если есть неоднократно повторяющиеся примеры срыва сроков или поставок с нарушением спецификации, то, безусловно, мы выставляем компании низкий балл по этому фактору.

Я настаиваю на том, чтобы компания выделила одну точку взаимодействия с нами - сотрудника, которого мы по-английски называем Account Manager (по-русски эта должность обычно формулируется как "менеджер по работе с крупными клиентами". - М.З.). Этот человек не обязан быть специалистом в конкретной предметной области. Он просто выполняет роль связующего звена между своей компанией и ТНК.

Например, с компанией ЛАНИТ мы работаем по целому ряду программ: она поставляет нам серверное оборудование, коммуникационное, предоставляет консультационные услуги. Account Manager может хуже разбираться в "железе" и лучше - в услугах, тем не менее он всегда должен быть связан с процессом поставок оборудования для ТНК. Таким образом я предотвращаю развитие параллельных коммуникаций между компаниями и минимизирую риск потери координации.

На мой взгляд, роль человека в должности Account Manager очень велика. Во-первых, он должен глубоко разбираться в наших задачах, в наших насущных проблемах. Во-вторых, этот человек может так перенаправить ресурсы внутри своей компании, чтобы выбрать те команды, тех специалистов, которые соответствуют приоритетам ТНК. Он выстраивает внутри своей фирмы инфраструктуру, которая нужна ТНК, поскольку именно он наиболее заинтересован в успехе сотрудничества с нами. Для нас это удобно, поскольку этот человек представляет собой единый канал взаимодействия со своей компанией. Мне кажется, это удобно и компании-партнеру, потому что имея формализованный подход, она может планировать свои инвестиции таким образом, чтобы решать наши задачи быстрее и эффективнее.

Построение отношений с поставщиками - вещь индивидуальная. Очень многое зависит от того, кто к какому стилю взаимоотношений привык. Я считаю, что разумнее всего рассматривать поставщиков не как случайно, спонтанно появившихся контрагентов, а именно как партнеров.

Я верю также в такое бизнес-понятие, как Account Manager. Считаю, что единая точка взаимодействия с партнерами позволяет оптимизировать наши ресурсы, да и весь процесс взаимоотношения с поставщиками.

И еще. На мой взгляд, далеко не всегда есть веские причины давить на партнеров только ради того, чтобы предельно понизить цены. Я считаю, что партнер должен зарабатывать прибыль (разумную, конечно). Получение прибыли даст ему возможность создавать новые продукты, более эффективно выстраивать отношения с нами и помогать нам быть более успешными.

Тюменская нефтяная компания

ТНК входит в пятерку крупнейших в России вертикально-интегрированных нефтяных компаний, обладающих собственными мощностями по добыче и переработке нефти и сбыту нефтепродуктов. В компании работает свыше 60 тыс. сотрудников.

Контрольный пакет акций ТНК принадлежит акционерам компании "Новый Холдинг" ,владельцами которого являются консорциумы "Альфа-Групп" и Access Industries/ "Ренова".

ТНК работает в 15 регионах России. В состав компании входит четыре добывающих, четыре перерабатывающих и 10 сбытовых предприятий. На основе добываемых нефти и газа ТНК производит различные виды топлива, смазочные материалы, растворители, катализаторы и пр. Компания обладает широкой сетью (около 1 тыс.) автозаправочных станций, работающих под ее торговой маркой.

Неотъемлемой частью стратегии компании являются централизация финансовых и материальных потоков, снижение себестоимости добычи и переработки нефти, расширение розничной сети. В качестве важного инструмента реализации этой стратегии руководство компании рассматривает информационные технологии.

Матрица для выбора поставщика

Примерно такая таблица использовалась при выборе поставщика услуг по внедрению модуля бюджетирования ERP-системы SAP